AHOGY ELRONTOTTAM
Amikor 2022-ben megjelent a Színpad című folyóiratban a “Tanácsadó voltam” című cikkem, meglepetésemre jóval nagyobb volt a szakmai reagálás mint a többi korábbi írásaimra. A cikkel kapcsolatos vélemények mindegyike barátságos és jóakaratú volt – valószínű ennek köszönhető, hogy ösztökélést kapjak egy olyan cikk megírására, amely őszintén bemutatná a tanácsadás sikertelen eseteit is. Nem volt könnyű újra átélni a már lezárt és magunkra nézve pozitív eredményű eseteket, de a szakmai tisztesség megkövetelte, hogy arról is írjunk, amiben a sötét oldalon is részt vettünk.
ARIZONA SZÍNHÁZ
1992. UTOLSÓ NEGYEDÉV
Maga az alapeset nem követel módosítást vagy kiegészítést – minden szakmai tettem, megfelel a költségvetési színházak jogi és erkölcsi követelményeinek. Ami miatt ma is szomorú vagyok az, hogy részt vettem a gazdasági igazgató szerződése megszűnésében és abban, hogy nem segítettem munkát keresni neki. Talán csak az vigasztal, hogy úgysem szerette volna az új vezetést.
NEMZETI FILHARMONIKUS ZENEKAR
2001. HARMADIK NEGYEDÉV
Negyven napot töltöttem itt: kiváló és kedves munkatársak között. Alig lehet hibát találni közös munkánkbani, talán csak a minisztérium és a zenekar vezetés kívánságainak gyors és szolgálatkész kielégítése mondható annak.
OPERETT SZÍNHÁZ ÉS OBJEKTÍV FLMSTÚDIÓ
1987-1989.
A két intézmény tanácsadását egymás mellett végeztem, annak érdekében, hogy bármely megbízás megszűnése esetén maradjon főállású lehetőségem. Így is történt. Egy tavaszi éjszakán a stúdió rendezői megvonták bizalmukat Babarczy-tól és így lényegében tőlem is . A filmstúdió privatizálása – lényegében rajtunk kívül – gyorsan és hatékonyan lezajlott. Sajnos nem sikerült eredményes kontaktust kialakítani sem a stúdió tagjaival, sem a kultuszminisztérium vezetőivel. A kommunikációs tehetetlenség súlyos hibának tekinthető.
Az Operettszínház újabb aranykorát élte át: volt olyan hétvége. amelyen több mint 1 millió forint bevételünk volt. A Vidám Színpadi modell felhasználásával mindenki részesült a többletbevételünk eredményéből. A pénzügyi haszon mellett azonban törődnöm kellett volna a színigazdasággal is, vagyis azzal, hogy az Operett kísérleti gazdálkodása önálló legyen és nem csupán a Vidám praktikus másolata.
THÁLIA SZÍNHÁZ
2001-2002.
Megyeri Laci azonnal megkötötte velem az egy éves tanácsadói szerződést. Minden felvetett témában partnere voltam. Ami hibának tekinthető, az a szakértői passzivitás, amely erősen lecsökkentette a tanácsadói motivációt.
SZÍNHÁZ- ÉS FILMMŰVÉSZETI EGYETEM
2001-2005.
Székely Gábor rektori tanácsadója voltam közel 4 évig. Kitűnő kapcsolatunkat a szakminisztérium be nem váltott ígéretei sajnos korán kettétörték. Próbáltam Székelyt meggyőzni a maradásra, de hiába volt minden érv a régi vezetést már nem lehetett tovább működésre bírni.
Az egyetemi közhangulatot erősen rontotta a gazdasági vezető és a rektor közötti negatív együttműködés. Sajnos nem sikerült kettőjük közti tolerancia kellő megalapozása, így a közös megegyezés helyett munkaügyi perrel zártuk be a felsővezetés közös munkáját.
CSOKONAI SZÍNHÁZ
2006-2007
A Színművészeti önértékeléséhez gyűjtöttem anyagokat, amelynek során a Csokonai Színház új igazgatója egy kitűnő kapcsolat eredményeképpen megbízott a tanácsadói feladatkör ellátásával. Sajnos nem találtunk sem külső, sem belső magas minőségű gazdasági vezetőt, így kénytelenek voltunk kényszer megoldásához folyamodni.
Nem tartozott munkámhoz a kontrolling, így nem tulajdonítottam kellő figyelmet a gazdasági osztály aggódó munkatársainak, akik jelentősebb kiadási többlettel számoltak, mint az új vezetés. Sajnos bevételi előrejelzésük nem bizonyult valósnak, és így a tulajdonos önkormányzat közel másfél év után megszüntette vezetői megbízásukat.
ULPIUS KÖNYVKIADÓ
2003-2006
A sok színház között két és fél évig egy könyvkiadó nagy élvezet. Még akkor is, ha 20 évvel ezelőtt még nem léteztek a hétköznapi gyakorlatban olyan szakmai módszerek, mint fedezet-számítás, motivációs rendszer, monitoring, kontrolling, számítógépes vezetői rendszerek és így tovább.
Mindegyikre kidolgoztam a konkrét, használható módszert, ám a cég tulajdonosa és vezetője – kivéve a kommunikációhoz – ragaszkodott saját megoldásaihoz. Ezek a módszerek sikeresek voltak bizonyos könyveknél és mennyiségeknél, ám eljött az idő, amikor már csak a csőd volt a megoldás.
Sajnáltam az Ulpiust, sajnáltam a vezetőit, ám már akkor, ma pedig még inkább levonható az a következtetés mely szerint “Addig nyújtózkodj, ameddig a takaród ér.” Ezt az igazságot többször is hangoztattam a könyvkiadó vezetőinek, ám írásban, jóval erősebben, akár más vezetőkkel közösen kellett volna a pénzügyi helyzetet egyértelműen és szigorúan az igazgató elé tárni.
GYŐRI NEMZETI SZÍNHÁZ
2007-2008
Az igazgatói pályázat gazdasági fejezetének utolsó oldalát az amerikai Berkeley egyik kávézójában írtam meg és küldtem el Nagy Viktor pályázó igazgatójának. A pályázat lényege az a benchmarking módszer, amelyet szinte mindegyik partner-intézménnyel kapcsolatban használtam.
Sajátos helyzetben dolgozott a Győri Nemzeti, mivel nem érte el a jogszabály által előírt létszámot, így a gazdasági működést a fenntartó helyi önkormányzatnak kellett biztosítani. Mindez azt jelentette, hogy hetente legalább négy belső partnerrel kellett konzultálni oly módon, hogy a színház gazdasági működése kiegyensúlyozott, ugyanakkor célszerű is legyen.
A konzultációs tanácsadói módszerek sikeresek voltak, ám a belső partnerekkel a folyamatos együttműködés nem eredményezett olyan strukturális sikereket, amelyek lehetővé tehették volna a tanácsadó folyamatos működését.
JÓZSEF ATTILA SZÍNHÁZ
2006-2011.
Az Operaházból való távozásom után a Fővárosi Önkormányzat illetékes vezetője ajánlott be a József Attila Színház igazgatójának, aki gyors döntés után tanácsadói szerződést kötött betéti társaságommal. Miután a színház költségvetési intézményből átalakult nonprofit kft-vé, színház gazdasági vezetésének köszönhetően lehetőséget kaptam az Új Üzleti Terv elkészítésére.
A Terv lényegében egy egymással ok-okozati kapcsolatban álló excel táblázatok halmaza volt, amely gyorsan és szemléletesen mutatta be az eredeti tervszámok(nézőszám, árak, előadás szám) és a származásos tervszámok, (rezsikiadások, produkciós kiadások, állami támogatások) tényleges összefüggéseit (nyereség, veszteség).
Az Új Üzleti Terv látványosan és elegánsan haladt. Ma már nem tudni, hogy történt, de valószínű ez is közbejátszott abban, hogy a színház fizetőképessége jelentősen megingott Az első alkalommal a színház igazgatója erősnek és szigorúnak bizonyult. Meghívta balatoni házába a színház döntőképes vezetőit, és addig elemezték és vitatták a kiadási és bevételi tételeket, amig a színház pénzügyi állapota meg nem erősödött.
A második alkalommal (az első után 3 évvel) már tragikus volt a helyzet. A színház könyvvizsgálója az új igazgatónak bevallotta, hogy színház az év végén jelentős hiánnyal fog zárni. Az új igazgató mindenhol feljelentést tett ismeretlen tettes ellen, ám már késő volt minden, egyértelmű volt, hogy a tulajdonos önkormányzat saját színházat, saját stílust, saját igazgatót akar.
HEVESI SÁNDOR SZÍNHÁZ
2010.
Szinte kézenfekvő, hogy az igazgatóságra pályázó színész saját színháza tanácsadóját kéri fel arra, hogy írja meg pályázata gazdasági fejezetét. Így történt a zalaegerszegi színház esetében is. Kitűnő kapcsolatokat sikerült a művészeti területen létrehoznom, ám a szűken vett gazdasági szakma csak ritkán és nehézkesen adta meg a tanácsadáshoz szükséges információkat.
HONVÉD MŰVÉSZEGYÜTTES
2018-2022
Szinte természetes, ugyanakkor gazdaságos, hogy a Magyar Államkincstárnak dolgozó költségvetési felügyelők és főfelügyelők nyugdíjba vonulásuk után a korábban felügyelt intézménynél vagy nonprofit kft-nél kezdenek el dolgozni. Így történt a Honvéd művész-együttessel is, ahol közel négy évig dolgoztam stratégiai tanácsadóként.
Főleg szóbeli tanácsadóként tevékenykedtem, de az együttes ú színházépülete működtetésére kidolgozott Százoldalas Modell kialakítására is sor került. E modell elkészítése során dolgoztam ki a Konkrét Tervezés metodikáját, amelyet azóta is szívesen alkalmazok, ha tehetem.
AZ Együttes vezetésével kialakított kiváló kapcsolatom és együttműködésem ellenére meglepett, hogy négy év után nem kaptam újabb szerződési ajánlatot. Okát azóta sem kutatom.
PINCESZÍNHÁZ
2020 augusztus 1-től napjainkig
Miután a Pinceszínház igazgatói pályázatának gazdasági fejezetét személyesen készítettem el, ezért a korábbi színházi hagyományoknak megfelelően stratégiai tanácsadói megbízást kaptam a győztes pályázótól. Együttműködésünk ma is kiváló, mutatja ezt a színház pénzügyi-gazdasági helyzete, valamint az az elméleti munka, amely a Stratégiai Terv előkészítése címen foglalható össze.
Pozitív eredménynek köszönhető a Ferencvárosi Intézményüzemeltetési Központ vezetőivel kialakult szakmai összmunka, amelynek még jelentős fejlesztési potenciái vannak az igazgatói pályázat együttműködési fejezetében foglaltak megvalósításában. Ugyanakkor mindkét féltől lassúnak tartom az együttműködés hatékony alkalmazását és kiterjesztését és
A tanácsadás nem csodaszer amely leveszi vállunkról vezetői döntéseink terhét, de tudatos használatával lehetőséget kapunk olyan elvek és módszerek alkalmazására, amelyek megtisztítják pénzügyi-gazdasági döntéseinket a színház működés minden platformján.
dr. Venczel Sándor
stratégiai tanácsadó
