Nincsenek statisztikáim arra vonatkozóan, hogy hányféle tanácsadás létezik a civil és az üzleti életben, de megkockáztatom, hogy a tanácsadás gyakorisága a “stratégia” cimszóval vetekszik. Létezik ma már: életvezetési, életmód, üzletviteli, pénzügyi, befektetési, házassági, pályaválasztási, karrier, tápálkozási és így tovább. ja, és ne feledkezzünk meg a stratégiai tanácsadásról sem.
Arizona Színház
Valószínű a legtöbb nevet elhasználó pesti színház: ma Thália Színház. Az első és legrövidebb tanácsadási tevékenységem, 1992 utolsó negyedévében három hónapig tartott. Mikó István igazgató úr és Nyerges Ferenc vezette a színházat, amely igyekezett egyszerre profi és művészi is lenni. Mikó Pista nagyon nem szerette a számokat, a pénzügyeket és a gazdasági igazgatót, ezért Bihámi Béla műszaki igazgató ötlete és közevítése alapján meghívott a színházba gazdasági tanácsadónak. A gazdasági hivatal mukatársai csak ámultak módszereimen, amelyekkel azt bizonyítottam be, hogy a jogszabályok korlátait is fel lehet oldani megfelelő eszközökkel. Amit talán a legfontosabbnak ítélhetünk a negyedév eredményeképpen az, hogy sikerült megerősítenünk a gazdasági munkatársak szakmai és vezetői identifikációját és önbecsülését. Ennek ellenére a gazdasági igazgató közös megyezéssel távozott a színházból.
Az 1992-es év végén, miután nem sikerült sem a kötelezettségvállalás rendszerét, sem a vezetői kontroll alapjait leraknunk, az okokat is megírva felmondtam szerződésemet.
Nemzeti Filharmonikus Zenekar
Az Operától való távozásom után több cégnek adtam ajánlatot ,illetve szerződéstervezetet. A Nemzeti Filharmonikusok gazdasági igazgatója volt az első, aki azonnal igennel válaszolt. Szabó Attilával korábban is kiváló volt a kapcsolatunk. Az általam kért illetményt kevésnek találva közölte, hogy legalább annyi fizetést kapjak, mint náluk egy takarítnő. Annyi volt köztünk a kikötés, hogy ha a minisztérium rájön arra, hogy itt dolgozom, akkor szó nélkül el kell mennem.
Attila szabad kezet adott a munkaköröm kialakításában: sajnos ennek gyakorlati hasznosítására már nem kerülehetett sor. Talán másfél hónap sem telt el, amikor Attila elmondta, hogy behívták a minisztériumba, és azt tanácsolták neki, hogy minél előbb szabaduljon meg tőlem. Attila pedig gazdasági igazgató szeretett volna maradni…
Thália Színház
Munkanélküliségem első hónapjában több színházat és intézményt felkerestem: munkát kerestem. Szabó Attila mellett Megyeri Laci korábban gazdasági igazgató, akkor a Thália Színház igazgatója fogadott azonnal. Laci azonnal átlátta gondomat: a fővárosban minden gazdasági vezetői állás betöltött volt, így csak tanácsadó lehetek. Már a következő nap megkötöttük szerény anyagiakat szerződésünket, ráadásul Laci felajánlotta, hogy tanítsam én a továbbiakban a színigazdaságtant a Veszprémi Egyetemen. Egy évad után megköszöntem Lacinak munkalehetőséget és folytattam színházi kalandjaimat.
Operett Színház
Miután fővárosi pályafutásom 1983-ban ebben a színházban kezdődött, így kézenfekvő volt, hogy megkeressem Kerényi Miklós Gábort, hogy felajánljam tapasztalataimat és szaktudásomat. Kerényi mérgesen felugrott foteljéből, hallva az Operaházi közös megegyezésről: “Mondtam neked, hogy gyere mellém ügyvezetőnek, de te visszautasítottál!” Erre pedig én nem emlékeztem, de ennek ellenére Gábor behívatta Sárdy Misit, és kérte, hogy kössön velem szerződést. Egy évadot dolgoztam az Operett-ben tanácsadóként, valószínű legtöbbet tanácsadói pályafutásom alatt. Három igazgató is igényt tartott szakvéleményemre, én pedig gond nélkül teljesítettem kérdéseiket. Egy évad után megköszöntem Gábornak és színházának a munkalehetőséget és folytattam színházi kalandjaimat.
Színház. és Filmművészeti Egyetem
Még az Operaházban dolgoztam, amikor 1998-ban – Bába Krisztina közreműködésével – megkeresett az Új Színház távozó igazgatója Székely Gábor, hogy – a jogszabályok szigorú betartásával – segítsek neki bizonyos alapítványi vagyon “megmentésében”. Sikerült is megtalálni a kellő megoldást. 2001-ben közös megegyezéssel távoztam az Operából, amikor még ugyanabba az évben felhívott Székely Gábor, aki akkor már a Színház – és Filmművészeti Főiskola rektora volt, hogy vállalnám-e a gazdasági tanácsadást mellette. Mivel Székely Gábort nagy művésznek és nagy embernek tartottam, azonnal igent mondtam. A gazdasági tanácsadás intézménye már régóta működött a főikolán, így nem volt szokatlan munkába állásom.
Négy és fél évig voltam Székely tanácsadója. 2005-ben Gábor felmodott, mivel a minisztérium nem tartotta be egy pénzügyi ígéretét. Én egy-két hónappal megelőztem a felmondásban, de ennek személyi és munkaszervezési oka volt. Ha nem mondok fel, akkor biztos, hogy Székellyel eljöttem volna én is.
Gábortól sokat tanultam. Egyik fontos tanítását megosztom: Alig kezdtünk el dolgozni, amikor tanév közben festők és mázolók kezdtek el dolgozni a rektori hivatalban és a tanulmányi osztályon. Kérdem Gábortól: Miért nem várjuk meg a nyarat? Kibírtuk volna, nem? Gábor félrefordítottam fejét, és mosolyogva azonnal válaszolt: Igen, kibírtuk volna. De megszoktuk volna. Megszoktuk volna.
József Attila Színház
Az Operából való távozásom után felkerestem a fővárosi kulturális élet hivatalnokait. A kulturális főosztály vezetője Koncz Erika volt, aki körülnézett a szakmában és azt javasolta, hogy keressem fel Léner Pétert a József Attila Színház igagatóját. Néhány nap múlva már a Budai Szamos Cukrászda teraszán beszélgettünk arról, hogy mit is gondolunk a gazdasági tanácsadó mesterség tartalmáról. Miután Péterrel megbszéltük szerződésem feltételeit, így már az évad elején munkába álltam.
A színházzal való kapcsolatom sokáig tartott: 5 évig voltam gazdasági tanácsadó, 4 évig menedzserigazgató, és az utolsó évben az utóbbi két munkakört is elláttam.
A 10 év rendkívüli hasznokat teremtett. Ebben a színházban dolgoztam ki azt az üzleti terv modellt, amelynek precíz használatávall néhány óra alatt elkészülhetett éves üzleti tervünk számszaki része. Ez volt az első ilyen típusú program, amelyet színházban alkalmaztak először.
Léner különös, egyedi humorával a színház önálló entitása volt. Imádott sztorizni és társalogni, mindig megfogalmazott valamit olyan módon, mint ahogyan partnere vélte volna. Legfontosabb tanítása: Az ember ne hagyja zsarolni magát!
Csokonai Színház
A VIII. kerülti önkormányzat felkérésére készítettem egy bench marking-ot, melynek célja a Bárka Színház pénzügyi – és más mutatószámai) – helyzetének átlátása. Ennek során interjúvoltam meg Csányi Jánost a Bárka igazgatóját, aki aztán hivatalból is megkapta a benchmark kimutatásait. Jánosnak nagyon megtetszett az akkor még színházban egyáltalán nem használt módszer, így amikor összeállítottam pályázati csapatát, arra kért meg, hogy készítsem el a pályázata részeként is a Csokonai Színház benchmarkját is. A pályázat sikeres lett, János pedig megtartotta szóbeli ígéretét, amely szerint legalább 1 évig alkalmaz gazdasági tanácsadónak a színházban.
Az egyik legizgalmasabb és egyben a legtitokzatosabb történet zajlott le a közel két év alatt. A társulat egy része János mellé állt, másik része belső és csendes ellenzékbe vonult. A színház vezetése sem volt teljesen egyhangú: Vidnyánszki Attia főrendezőként szerepelt, ám munkája alapvetően a rendezésben merült ki. A műsorterv lényegében kettőjük ízlésvilágát tükrözte, amely csak ritkán egyezett meg a debreceni és környéki emberek kívánságaival.
A színház gazdasági életének legsúlyosabb gondja az volt, hogy nem volt szakképzett és kellő tapasztalattal bíró gazdasági vezető. Ennek hiányában pedig olyan költségvetési kimutatásokat kaptunk, amelykről később kiderült, hogy korántsem egyeznek a valósággal.
A belső pénzügyi problámák mellett egyre többen vetették fel a város vezető értelmiségi köreiben, hogy mire fogja felhasználni a város a Piactéren épülő Latinovits színházat. E cikk írása közben kellene megnyílnia Latinovits-nak, de pontos információink még ma sincsenek.
Győri Nemzeti Színház
A 90-es évek elején Nagy Viktor töltötte be az Operaház főrendezői posztját: kilenc évet törtöttünk együtt, jóban-rosszbn egyaránt! Ennek köszönhető, hogy amikor megpályázta a Győri Nemzeti Színház igazgatói posztját, rám gondolt, írjam meg én a pályázat gazdasági részét. Hasonló bench-markingot készítettem, mint a Bárka esetében, így nem kellett újra felfedeznem a használandó módszertant. Az elkészülésnek egyetlen akadálya volt: az idő. A gazdasági vezető – aki nyilvánosan a régi igazgatót támogatta – az utolsó pillanatban küldte meg a szükséges adatokat. Soha sem fogom elfelejteni azt a kora délutánt, amikor Berkeley főutcájának egyik internetes kávézójában lányom laptopjával megírtam az utolsó oldalt.
A sikeres pályzatok után nehéz napok jöttek. A gazdasági vezetés csak megfontolt lassúsággal adta meg a gazdasági tanácsadáshoz szükséges információkat. Persze – most is mint mindig – bíztam abban, hogy sikerül “meghódíani” a gazdasági osztály hölgyeit. Bízakodásom nagyobb volt, mint amekkora tanácsadói készségeim, így egy év után – szerződésem lejárta után – úgy döntöttünk Viktorral, hogy ezt most abbahagyom.
Hevesi Sándor Színház
A József Attila Színházban kilenc éven át együtt dolgoztam Besenczy Árpád művész úrral, akinek stílusát, szarkasztikus modorát, határtalan humorát ma is nagyra értékelem. A művészbejáró környékén beszélgettünk, amikor megkérdezte lenne-e kedvem és időm megírni igazgatói pályázata gazdasági fejezetét. Árpi természetesen hallott már a debreceni és győri pályázatomról és azok maradéktalan sikeréről, ráadásul kedveltük is egymást, így határozott jóérzéssel vágtunk bele a közös munkába. Támogatta döntésemet, hogy a színház művészeti vezetője Sztarenki Pál lett, akivel sajnos elkerültük egymást Kaposváron, de a József Attila Színházban már kilenc évet együtt töltöttünk.
Zalegerszegen növeltem tanácsadói repertoárom módszertanát: a már megszokott benchmarking mellett sikerült megszerveznem egy felújítási stratégia elfogadtatását is. Újdonság volt az is, hogy az igazgatói munkakörök átadás-átvételére egy új programot dolgoztam ki, amely a színház teljes működését 40 pontban írta le. Az Új Tipusú Költségvetést sajnos nem sikerült létrehoznom, mivel a gazdasági információk birtoklása többet ért, mint a nyitottság és a közös munka. 2011 telén egy József Attila Színházi premier szünetében Besi panaszkodott arra, hogy kevés a színháza pénze, mivel csökkent az önkormányzati és az állami támogatás nagysága. A tőlem megszokott gyors döntéssel kocintottunk egy extra dry pezsgővel: Akkor hagyjuk abba! – mondtam, és abbahagytuk.
Honvéd Művészeti Együttes
Miután 2018 mácius elsejével öregségi nyugdíjas lettem, felkérést kaptam a Honvéd Együttes vezetésétől, hogy maradjak év végéig gazdasági tanácsadójuk. Miután a nyugállományba vonulásom előtt már közel 1 évet dolgoztam költségvetési főfelügyelőként a együttesnél, így egyikünk sem árult zsákbamacskát. A gazdasági igazgatóval gyorsan megállapodtunk és egy nagyszerű és sikeres öt évet dolgoztunk együtt a Kerepesi úton. Az öt év alatt valamennyi tanácsadói területet bejártuk, többször eltévedtünk a coaching rokon illetve szomszéd területeire is. A tanácsadás mellett az utolsó évben egy nagy és konkrét feladatot is elvégeztem: az együttesnek építendő új épületben a Fenntartási és Működési Modell kidolgozása. Nem volt könnyű dolgunk, mivel nem találtunk mintát a modellhez, annak ellenére sem, hogy jogszabály írja elő az ilyen modell elkészítését a beruházás előkészítő szakaszában.
A Modell egyik fontos eleme a Konkrét tervezés, amely olyan új módszertan, amely a tervezést kifejezetten úgy hajtja végre, hogy az egyes terv-elemeket addig csökkenti, míg azok tervezhetők lesznek.
Pinceszínház
Sztarenki Pál, miután megvált a Hevesi Sándor Színháztól, ahol közel kilenc éven át volt művészeti vezető, úgy gondolta megpályázza a ferencvárosi Pinceszínházat. Miután már három 100 %-os példa volt előtte, kit is kérjen fel a gazdasági fejezet elkészítésére, így nem volt más lehetőség, felkérte a cikk íróját arra, hogy írja azt meg. Így is történt! Rekord magasságú, összesen 15 darab pályázat érkezett. A három fordulós szóbeli meghallgatások után a képviselőtestület úgy döntött, hogy Sztarenki Pált bízza meg igazgatónak. Az igazgató pedig stratégiai tanácsadónak e sorok íróját.
Nem volt könnyű a helyzet, és nem könnyű a folytatás sem. A 11 alkalmazottal dolgozó kisszínház nem rendelkezik gazdasági appartátussal, így a legkisebb gazdasági esemény megvalósításához is a Ferencvárosi Intézményüzemeltetési Központ (FIÜK) ellenjegyzése szükséges. Külön nehézséget okoz, hogy a 11 alkalmazott és 11 állandó megbízással rendelkező mukatárs egyikének sincs gazdasági-pénzügyi végzettsége, így az új vezetés már többször került konfliktusba e központosított gazdasági adminisztráció miatt.
Az előadóművészeti szervezetek sajátosságai és különös módszereik miatt nem várhatjuk el a FIÜK-től, hogy rugalmasak és megértőek legyenek a színház üzemeltetése és szakmai működése iránt. Bízunk benne, hogy eljön az idő, amikor saját munkáján keresztül mindenki megszereti a másik munkáját is.
Tizenegy színházban voltam tanácsadó 30 éven át az ország négy városában. Bármikor és bárhol találkozom kollégáimmal örömmel fedezzük fel, hogy mennyire élveztük a közös munkát, a közös együttlétet. Bárcsak így lenne ez sokáig!
Első megjelenés: Színpad c. folyóirat 2022. 2. szám
Belső fotóért köszönet a Fortepan.hu-nak!