Színházi emberek jól tudják, hogy milyen fontos, gyakran lényegi feladat megtalálni egy adott tartalom megjelenítésének legalkalmasabb formáit. Nem érdektelen tehát megvizsgálnunk, vajon milyen gazdálkodási-szervezeti forma a leghasznosabb a színházi tevékenység számára.
A KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNY
A költségvetési intézmény, mint a közösségi tulajdon jellegzetes gazdálkodási formája alapvetően a szocialista társadalomban élte virágkorát. Nem véletlenül, hisz az állam, amely a közösségi tulajdon fő letéteményese volt, elsősorban azokat a működési-gazdálkodási formákat kereste, amelyben biztosítva volt számára minden jogi lehetőség a legteljesebb ellenőrzésre és beleszólásra.[1] A jog szinte minden lehetőséget biztosított az állam illetve a tanács számára. Ezek a lehetőségek között „művészet” lett volna a gazdasági hatékonyság biztosítása, és az intézmények (köztük a színházak) nem is törekedtek erre. Tevékenységük fő iránya – jobb esetben a színházi alaptevékenységen túl, és nem előtte – az volt, hogy megtartsák az intézményt, biztosítsák jövőjét, és ne nagyon tűnjenek ki az átlagból. A megszokottól, a normálistól, az átlagtól való bármilyen irányú eltérés veszélyeket hordozott magában: a hatalomnak (országosnak és helyinek) általában komoly problémát okozott a másság kezelése.
A szocializmus több mint 40 éve alatt, ha a lényeget nem is érintő, de jelentős változások történtek a költségvetési intézmények szabályozásában is. A 40-es évek végétől a 70-es évek végéig rendkívül szigorú tervezési rend és agyonszabályozott rovat-tétel felhasználási és maradványkezelési szabályozás között kellett a színházaknak dolgozniuk.[2]
A nyolcvanas évek elejétől a 90-es évek elejéig fokozatosan csökkent a gazdálkodás szabályozottsága. Ennek eredményeképpen nőtt a színházak gazdálkodási szabadsága, amelyre szüksége is volt az intézményeknek, hisz a közösségi támogatás reálértékének fokozatos csökkenése miatt saját bevételeik növelésére kényszerültek. Lényegében megszűnt a korábbi évtizedekre oly jellemző agyonszabályozottság, a jogszabályok egyik fő törekvése az intézményi önállóság növelése volt. Megszűnt a jegyárak szabályozása, a rovat-tételek közötti átjárás szinte teljesen szabaddá vált. Ugyanakkor a maradványérdekeltség továbbra is korlátozta a gazdálkodás hatékonyságát, hisz az esetleges nyereség (pénzmaradvány, később előirányzat-maradvány) felhasználásának bizonytalansága az adott évi felélésre kényszerítette a színházak vezetését.
A költségvetési intézményi szabályozás 90-es évek elejétől napjainkig jelentős és gyakran nem egyértelmű változásokon ment át. Egyrészt szigorodtak a rovat-tétel, később előirányzat-felhasználás szabályai, másrészt, a hatalom (ha rövid időre is) megpróbálta az üzleti szellemet is érvényesíteni, harmadrészt pedig több kérdésben a tulajdonos állam, illetve a tulajdonos önkormányzatok döntésére bízta, hogy a költségvetési intézményi alapkorlátokat betartva milyen mértékben biztosítja a gazdálkodás szabadságát. (Történt kísérlet a több évi költségvetés biztosítására is.)
1. Az intézményi tervezés struktúrája és metodikája
A kármilyen lazának és zavarosnak tűnik egy színház a „civilek” számára, biztos, hogy a színház, mint üzem és munkafolyamat a legjobban megtervezett szervezetek és tevékenységek közé tartozik. Gondoljunk csak arra, milyen tizedmásodperces pontossággal kell megszólalni egy végszó után, meggyulladni egy lámpának, vagy megszólalni egy csengőnek. Egy színházi előadáshoz és előadásban több tucat, de akár több száz ember munkáját kell tökéletesen összehangolni ahhoz, hogy a néző a legnagyobb hőfokon élvezhesse az előadást.
A költségvetési tervezés egy olyan jogszabályokon alapuló tervezési metodika, amely kiemelt és részelőirányzatok szerinti bontásban határozza meg a színház költségvetését. A szabályszerű költségvetésből csak különféle transzformációk végrehajtása után derül ki, hogy a gazdálkodás szempontjából fontos kiadások és bevételek milyen költségcentrumokat terhelnek. Vagyis az, hogy a kormányrendelet által előírt gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség megvalósul-e a házfenntartásban és a produkciókban (szakmai tevékenységben), csakis külön csoportosítás és számítások után derülhet ki. A tervezés kötelező bázisjellege csak bizonyos, előre meghatározott esetekben engedélyezi a múlt előirányzataitól való eltérést (lásd a 217/1998 (XII. 30.) Korm. rendelet 26. §-át).[3]
2. Tervmódosítás, előirányzat módosítás:
A színház, éppen amiatt, mert tevékenysége döntő részét emberek és élőben folytatják, egy rendkívül érzékeny, ideges, gyakran hisztis egyének, csoportok egysége. A színházi évad, de ugyanúgy az előadások létrejötte folyamán gyakran előfordul, hogy az alkotófolyamat az előre elképzelttől más irányt vesz. Ennek következtében az előre megtervezett kiadások helyett más előirányzatok terhelésére kerül sor. A színház élő, organikus egység, amely – az alkotómunka színvonalától és érettségétől függően – gyakran nem elképzeléseink szerint alakul.
A tervezés metodikájához hasonlóan szigorú a terv, vagyis az előirányzatok módosításának a folyamata is. A 45. § (4) engedélyezi a kiemelt előirányzaton belüli részelőirányzatok közötti átcsoportosítást, ugyanakkor az 53. § (4) szerint a költségvetési intézmény „az önkormányzat éves költségvetési rendeletében (költségvetési határozatában) foglaltak szerint (…) módosíthatja egyes kiemelt, ezen belül részelőirányzatait.” Vagyis az önkormányzat részben vagy egészben korlátozhatja mind a kiemelt, mind a részelőirányzatok módosítását.
3. Bevételi többletek felhasználása
A közösségi támogatás reálértékének csökkenése miatt a színházak egyre jobban rákényszerülnek arra, hogy saját bevételeiket növeljék. A jegybevételt növelhetjük az előadásszám, a kihasználtság (egy előadás nézőszáma) és a jegyár növelésével. A három tényező közül csupán az első kettőnek vannak természetes korlátai, a jegyárnak pedig a fizetőképes kereslet, amely 2006. szeptembere óta már valódi keresletként kezd működni. Éppen ezért az egyéb bevételek növelése egyre fontosabb tényezője lesz a színház forrásainak.
Az előbbiekhez hasonló a jogi helyzet a többletbevételek felhasználása tekintetében is. Az államháztartásról szól 1992. évi XXXVIII. Törvény (továbbiakban Áht.) 93.§ (4) lehetővé teszi az önkormányzat számára, hogy rendeletben szabályozza a „többletbevételek intézményi hatáskörében felhasználható körét és mértékét”. Vagyis az önkormányzat dönthet arról, hogy a színház által megkeresett többletbevétel hogyan és milyen mértékben használható fel kiadási előirányzatok módosítására.
4. Vezetői és alkalmazotti érdekeltség
Az egyre nehezebbé váló gazdasági és jogi körülmények között a színházvezetők és alkalmazottak egyre nagyobb erőfeszítéssel tevékenykednek színházaik fennmaradása érdekében. Sem a vezetői, sem az alkalmazotti színházi illetmények nincsenek arányban ezzel a nagyfokú erőfeszítéssel. Gondoljunk arra, hogy a színházi átlagbérek minden évben alatta maradnak mind a versenypiaci, mind a közalkalmazotti átlagbéreknek. A színházigazgatók több százmilliárdos vagyon működtetéséért és több tíz milliárd közösségi támogatás elköltéséért felelnek, így a versenypiaci nagyságrendnek (arányoknak) megfelelő érdekeltségük komoly ösztönző lehet ebben a hatalmas munkában.
Az előző pontokban leírt előirányzat-módosítási, bevételi többlet és előirányzat-maradvány felhasználási lehetőségek egyértelműen bizonyítják, hogy a jogi szabályozás nem tartalmaz olyan érdekeltségi motívumokat, amelyek ösztönöznék a színházak vezetőit a jogszabály (9. § (8) bekezdés) által egyébként megkövetelt gazdaságosságot, hatékonyságot és eredményességet. Az anyagi érdekeltség keretébe tartozó jutalom nagyságát a Korm. rendelet 58. § (5) és 59.§ (2) bekezdés) a rendszeres személyi juttatás 8+10%-ban maximálja.
5. Finanszírozási biztonság
A közösségi támogatással működő költségvetési színház feladatát csak abban az esetében tudja a jogszabály által is előírt gazdaságossággal, hatékonysággal és eredményességgel végezni, ha bemutató- és műsortervét több évadra előre elkészíti. Ehhez a saját és a többi színház elhatározásán kívül az szükséges, hogy a színházak pénzügyi biztonságban érezzék magukat, vagyis tudják, hogy a következő 3-5 évben mennyi közösségi támogatással számolhatnak.
A költségvetési intézmény finanszírozási biztonsága annyi időre vonatkozik, amennyi időre meghatározza az önkormányzat a közösségi támogatását. Ez jelenleg egy költségvetési év, amely egy naptári évet jelent. A színházi évad és a naptári év közötti különbségekből következően a színházi vezetésnek úgy kell a következő évad II. felére, vagyis a következő költségvetési év I. felére kötelezettséget vállalnia, hogy nem tudja a következő költségvetési évre várható közösségi támogatás nagyságát. Az Áht. 12A (2) bekezdése szerint „Az államháztartás alrendszereiben tárgyéven túli fizetési kötelezettség (…) csak olyan mértékben vállalható, amely a kötelezettségvállalás időpontjában ismert feltételek mellett az esedékesség időpontjában, a rendeltetésszerű működés veszélyeztetése nélkül finanszírozható.”
6. Külső források bevonása
A nyilvánvaló pénzügyi érdekeltségen túl a színháznak ugyanúgy, mint a piac többi szereplőjének egyre fontosabbá válik, hogy az alaptevékenységen kívül más viszonyokban is kommunikáljon társadalmi és gazdasági partnereivel. Ennek egyik formája adományok elfogadása és adása. (Az adomány nem tévesztendő össze a szponzorációval, amely mindig valamilyen ellentételezést igényel.)
A jogszabályok szigorúan rögzítik, hogy a költségvetési intézmények bevételei milyen formából származhatnak. A Korm. rendelet 8. § (3) bekezdése a saját bevételek között felsorolja a belföldi adomány, illetve a külföldi segély, adomány fogalmát. Ugyanakkor az adományok elérése érdekében az adományozókat sem ez, sem más jogszabály nem létesíti előnyben. Kivételt képez ez alól az évi adóbevallás során az adózok rendelkezésére álló 1%.[4]
7. Munkaerő-foglalkoztatás
A színház lényege a színész. A színház humán erőforrás-igénye messze meghaladja szinte minden költségvetési ágazat emberi erőforrás igényét. A színházban a legmagasabb az élőmunka/holtmunka aránya, ezért is jósolhatunk még hosszú időt a színház létezésének. Minden technika elavul egyszer, ám az élő emberi hang, test és mozgás örökké izgalmas marad és lesz a másik ember számára. Éppen ezért különös jelentőségű a színházak számára a színészek és a kisegítő személyzet alkalmazása.
A jelenlegi jogszabályok alapján költségvetési színházban alkalmazott csak közalkalmazotti jogviszonyban lehet. Természetesen vendégművészként, vagy megbízottként a legtöbb színházi munkakör betölthető, ám rendkívül vigyázni kell arra, nehogy hibát találjon a munkaügyi felügyelet. Komolyan esik latba, hogy az esetleges központi bérfejlesztésből is csak a közalkalmazottak részesednek. A közalkalmazottak jogállásával foglalkozó törvény számos olyan jogértelmezésre ad lehetőséget, amelyek nincsenek harmóniában a színház munkafolyamat különösségeivel.
8. Eredményérdekeltség
A jogszabály szerint az eredményesség: „egy adott tevékenység céljai megvalósításának mértéke, a tevékenység szándékolt és tényleges hatása közötti kapcsolat”. Egy színház esetében ez a tervezett bemutatók és előadások megtartását, a tervezett nézőszám elérését és a költségvetés megvalósítását jelenti.
A jogszabály rögzíti, hogy a korábban említett 8+10%-os „mértéken felül csak teljesítményhez kötötten fizethető jutalom”. A jogszabály nem értelmezi a „teljesítmény” szót, ám a szó másodtöve a „teljes”, vagyis intézményre lefordítva a megvalósult terv. A szövegkörnyezetből azonban azt is feltételezhetjük, hogy a jogszabályalkotó a teljesítményen többletbevétel-elérést, illetve kiadás-csökkentést is értett, vagyis a jutalom kifizetésére a fedezet rendelkezésre áll. Ugyanakkor a gyakorlatban jól tudjuk, hogy a fővárosi önkormányzattól eltérően sem a kerületi, sem a vidéki önkormányzatok nem állapítanak meg a színházigazgatóknak éves prémiumfeladatokat. (A fővárosi önkormányzat által fizetett éves prémium nagysága az éves alapfizetés 80-120%-a.)
A NONPROFIT GAZDASÁGI TÁRSASÁG
A nonprofit szervezetek a 90-es évek közepén kezdtek elterjedni a magyar színházi világban. Mind a közösségi színházak, mind a magánszínházak között egyre többen szerették volna tevékenységüket rugalmasabb, hatékonyabb, gazdaságosabb, így eredményesebb formában megvalósítani.[5] Törekvésük találkozott a felügyeletet ellátó minisztérium és a jogalkotók szándékával, így jó tíz évvel ezelőtt megkezdődött a közhasznú társaságok (kht-k) színházi „hasznosítása”. A fővárosban az elmúlt tíz évben – lényegében a színházak vezetésével egyetértésében – sorra alakultak át a színházak közhasznú társasággá. Ennek eredményeképpen ma a fővárosi színházak több mint fele, már nem költségvetési intézményként, hanem közhasznú társságként működik.
A közhasznú társaságot, mint formát a közgazdászok és jogászok egyszerűen a korlátolt felelősségű társaság non-profit formájaként jellemzik. Különösen igaz lett ez a jellemzés napjainkban, amikor a közhasznú társaságoknak már egy évük sincs „vissza”, miután a jogszabály már csak 2009. június 30-ig teszi lehetővé működésüket. Eddig az időpontig vagy megszűnnek, vagy átalakulnak valamilyen non-profit társasági formává (valószínű a korlátolt felelősségű társaságok lesznek többségben). A kht Formában működő színházak vezetői úgy látják, hogy az átalakulás lényegi változásokat nem fog hozni gyakorlati életükben.
A közhasznú társasági formában működő színházak vezetői kifejezetten elégedettek a működési forma biztosította előnyökkel. Ha választhatnának, továbbra is e mellé tennék le voksukat.[6] 1997. évi CLVI. törvényt értjük a közhasznú szervezetekről. Ahhoz, hogy megértsük döntésük mozgatórugóit, a továbbiakban áttekintjük a non-profit gt. (továbbiakban npgt) működése legfontosabb jogi-gazdasági jellemzőit. Ahol a szövegben törvényt vagy jogszabályt említünk ott az
1. Tervezés
A npgt-nek évi tevékenysége megtervezéséhez üzleti tervet kell készíteni. Az üzleti terv időtartama Magyarországon a naptári év, amelyet a tulajdonos a közszolgáltatási (közhasznú) szerződés időtartamának megfelelően változtathat. (Amennyiben a közhasznú szerződésben a közösségi támogatás például 3 évre van meghatározva, úgy célszerű az üzleti tervet is 3 évre elkészíteni, majd évente felülvizsgálni és szükség esetén módosítani.)
Az üzleti terv tartalmát jogszabály nem írja elő, ám a tulajdonosok, szakkönyvek és hitelintézetek gyakran szigorúan meghatározzák a tervek kötelező tartalmát. A színházi üzleti terv leggyakrabban előforduló fejezeti a következők: vezetői összefoglaló, bemutató- műsorterv (általában nem naprakészen, hanem az új és repertoáron lévő produkciók várható előadásszámával), pénzügyi terv (gyakran likviditási tervvel együtt), marketing terv. A pénzügyi terv bontása általában a következő: házfenntartás (rezsi) dologi és személyi kiadásai költségtípusonként, szakmai kiadások (premierig felmerülő kiadások, esti kiadások), marketing kiadásai, vezetés kiadásai, támogatás, saját bevételek.
2. Tervmódosítás egyszerűsége és gyakorlati hasznossága
Általában a színházak maguk dönthetnek az üzleti terv módosításáról, legyen szó belső átcsoportosításról vagy a kiadási és bevételi főösszeg módosításáról. A tulajdonost csak abban az esetben kell tájékoztatni, ha a szakmai tevékenység mérőszámainak (bemutatószám, előadásszám, nézőszám) teljesítése veszélybe kerül. A tulajdonos meghatározhatja a kht. ügyvezetőjének kötelezettségvállalási jogkörének felső határát is, amelynek bizonyos nagyságú túllépését gyakran a felügyelő bizottság, vagy a taggyűlés egyetértéséhez köt. (Ezek általában a kiadási főösszeg 5-10% közötti összegek.)
3. Érdekeltségi rendszerek működtetésének könnyűsége és egyértelműsége
Mivel az üzleti tervben a kiadásokat és bevételek pontosan elkülönítettük és meghatároztuk, már nem nehéz a vezetőkre vonatkozó konkrét és reményeink szerint hatékony érdekeltségi rendszer kidolgozása és alkalmazása sem. Az érdekeltség egy részét érdemes a teljesítéshez kötni, vagyis akkor kerül kifizetésre, ha megtörténik valaminek a teljessé tétele, vagyis teljesítése. Ilyen területek a jegy- és bérletértékesítés, a szabad kapacitások kihasználása, szponzorbevételek, a bemutató- és műsorterv teljesítése, a színház technikai működőképességének biztosítása, és így tovább. Bizonyos területeken természetesen érdemes a túlteljesítést is bevonni az érdekeltségbe: a jegy-és bérletbevétel, szponzorbevételek. Kiadások megtakarítását nem javasoljuk érdekeltségbe vonni, helyette inkább a részletes és pontos tervezést érdemes „megfizetni”.
Az ügyvezető (igazgató) prémiumfeladatát a tulajdonos határozza meg. A jutalom és prémium nagyságát meghatározhatjuk előre konkrét összegben, és /vagy az éves fizetéshez vagy a többletbevételhez arányosítva.
4. Külső források igénybevétel
A npgt, átmeneti likviditási problémájának áthidalásához, mint gazdasági társaság a kht-hoz hasonlóan hitelt is vehet fel. A tulajdonos általában a hitel nagyságának függvényében felügyelő bizottsági vagy taggyűlési hozzájárulást szokott előírni.
A npgt forma a költségvetési intézményhez képest jóval előnyösebb feltételeket biztosít a külső adományozók érdekeltségébe. Gondoljunk arra, hogy a kiemelten közhasznú szervezeteknek (a színházi kht-k ma ide tartoznak) nyújtott támogatás 30%-a (legfeljebb 100 ezer forint) leírható az adóból (magánszemélyek estében), a vállalkozások esetében a kedvezmény 150%, (legfeljebb az adózás előtti eredmény 20%-a). Tartós adomány esetén a kedvezmények tovább nőnek.
Jogi különbséget nem találhatunk az intézmény, illetve a npgt szponzorációjának lehetőségeiben. A szponzorációban a támogató cége, termékei és/vagy szolgáltatásai kommunikációjához megjelenési lehetőséget kíván, és ennek értékelése lényegében nem függ a színház működési formájától. Mértékadó szponzori vélemények azonban arról tanúskodnak, hogy a vállalkozások jobban szeretnek szponzorként olyan szervezetekhez csatlakozni, amelyek szintén gazdasági társaságként működnek, és így elszámolásaik megfelelnek a vállalkozói standardoknak. Egy npgt – függetlenül a közösségi támogatás nagyságától – sokkal inkább piacszerűbbnek, a regnáló hatalomtól függetlenebbnek tűnik egy költségvetési intézménynél, így a profitorientált szervezeti számára „piacbarátabb” működési forma.
Tovább növeli a támogatást, hitelt vagy befektetést adók bizalmát, hogy a npgt-nek, mint közhasznú szervezetnek minden üzleti évről közhasznúsági jelentést kell készíteni, amelyet saját honlapján közzé kell tenni. (Természetesen a közhasznúsági szerződés is nyilvános, hisz abba a cégbíróságon bárki betekinthet.)
5. Munkaerő-foglalkoztatottság
A npgt a gazdasági társaságokhoz hasonlóan a Munka Törvénykönyve alapján alkalmazza dolgozóit. Az MT-ben rögzített jogi eszközök és paraméterek sokkal inkább kedveznek a lazább és működésében – természetéből következően – gyakran hektikus színházi világnak, mint a Közalkalmazottak Jogállásáról szóló Törvény. A npgt esetében természetesen nincs a tulajdonos fenntartó által kötelezően előírt átlaglétszám, vagyis a npgt menedzsmentje maga dönti el, hogy milyen foglalkoztatási formák a leghatékonyabbak és leggazdaságosabbak a közhasznúsági szerződésben foglaltak teljesítése érdekében.
6. Eredményérdekeltség
A jogszabályok rögzítik, hogy a közhasznú szervezetek tulajdonosai nem vehetik ki osztalékként esetleges év végi nyereségüket, hanem kötelesek azt a tárgyévet követően alaptevékenységükre visszafordítani, vagyis felhasználni. Az npgt tulajdonosainak – különbözve a költségvetési intézmények tulajdonosaitól, fenntartói jogkörétől – nincs mérlegelési lehetőségük a nyerség felhasználására vonatkozóan. Az npgt gazdálkodásában (menedzsmentjének munkájában) ez egy rendkívül magas szintű biztonságot jelent. Az npgt, a költségvetési intézményhez hasonlóan természetesen nem adózik célszerinti tevékenysége esetleges nyeresége után sem.
7. Finanszírozási biztonság
Az npgt. közhasznú tevékenységének ellátásra az önkormányzattal és/vagy az állammal közhasznú szerződést köt. A szerződés időtartalmát a törvény nem határozza meg. A színházak gyakorlatában általában 3-5 éves közhasznúsági szerződéseket kötnek a felek egymással, amelyben rögzítik a támogatás mértékét és esetleges évenkénti változását. A finanszírozási biztonságot erősen növeli, hogy az npgt – esetleges likviditási problémáinak megoldásához – jogosult hitel felvételére, amelyet megfelelő partnerkapcsolatok esetén kiegészíthet a szállítói hitelek üzletszerűen és tervezetten igénybe vehető lehetősége is.
AZ ÉRDEKEK HATÁSA
Befejezésül és összefoglalásul tekintsük át, milyen hatással vannak az egyes gazdálkodási formák a színház egyes érintettjeinek munkájára. Belső érintettek: a színház vezetése és alkalmazottjai, külső érintettek a tulajdonos, a szállítók, a szponzorok, és nem utolsósorban a vevők.
1. Színház vezetése: a npgt a költségvetési szabályozásnál jóval egyszerűbb és a művészek számára is könnyen átlátható jogi-gazdasági körülményei között a színház vezetésének elsősorban nem a jogszabályok betartására, illetve kikerülésére kell összpontosítania, hanem vezetési képességeiket, energiájukat az alapfeladat minél magasabb szintű és egyben hatékonyabb elvégzésére összpontosíthatják. A jogi-gazdasági előnyök mellett a premizálási lehetőségek tovább növelhetik a vezetés célorientáltságának erősségét.
2. Színház alkalmazottjai: a költségvetési intézményekben elsődlegesen alkalmazott közalkalmazotti jogviszony ugyan hosszú távon előnyös lehet az alkalmazottak számára, ám rövidtávon rendkívül megnehezítik a színházi munkarendnek megfelelő foglalkoztatást. A valóságos és a jogi lehetőségek közötti ellentmondások és azok feloldhatatlansága gyakran teszik frusztrálttá a színház alkalmazottait, amely más negatív körülményekkel együtt jelentősen ronthat a munkavégzés minőségén és a munkahelyi komfort érzetén egyaránt.
3. Felügyeleti szerv: a felügyelő bizottság tagjain keresztüli, személyes és igény szerinti folyamatos ellenőrzést valósíthat meg. Az üzleti típusú tervezésen keresztül mélyebben és szakszerűbben képes belelátnia színház művészeti és gazdasági elképzeléseibe egyaránt. A vezetés okos és célzott premizálása révén a méltányoltnak tartott kulturális irányok elérését is vállalhatja.
4. Szállítók: a npgt. a reálszférában megszokott gazdálkodási formájával jóval nagyobb üzleti szolidaritást igényelhet és kaphat piaci beszállítóitól. Szállítói marketingje bevezetésével és rendszerszintű alkalmazásával olyan üzleti előnyöket érhet el, amelyre önkormányzati költségvetési intézményként nem kapna meg partnereitől. Ezek előnyeit csak kis mértékben rontja a költségvetési intézmény végső fizetőképességének – egyébként valós – mítosza.
5. Szponzorok: az állami, önkormányzati háttér megszűnése, a pénzügyi átláthatóság növekedése, a npgt. üzleti viselkedése olyan vonzerőt jelenthet a potenciális szponzorok számára, amely a mainál jóval magasabb pénzügyi és természetbeni támogatást jelenthet a színház számára. Az npgt. szponzorai számára továbbra is tudja azokat a társadalmi-politikai kapcsolatokat biztosítani, amelyek – bizonyos szponzorok vélekedése szerint – a közösségi piacok eléréshez nyújthatnak kvalifikált lehetőségeket.
6. Közönség: előbbiek együttes hatására – más egyéb paraméterek közreműködésével együtt – jelentős hatással lehet a Színház alaptevékenysége minőségére és mennyiségére egyaránt. A gazdálkodás szabadsága, a vezetők és alkalmazottak képességei és munkakedve, a pénzügyi lehetőségek bővülése megteremtheti a szakmai minőség növekedésének lehetőségeit. A művészi munka színvonalának emelkedése hosszú távon mindenképpen növelni fogja a néző tetszését, érdeklődését és áldozatvállalását. Ez a pozitív visszacsatolás tovább javíthatja a színház munkáját, amely az alaptevékenységen kívül megmutatkozhat a kiegészítő tevékenységek mennyiségi és minőségi expanziójában egyaránt.
Fenti hat tényező hatása alapján úgy gondoljuk, hogy a színházi tevékenység különösségeinek gyakorlatban való hasznosulásához a nonprofit gazdasági társaság a költségvetési intézményi formánál jóval előnyösebb lehetőségekkel rendelkezik, így az átalakulás a kulturális piac valamennyi szereplője számára szakmai és pénzügyi siker lehetőségeit hordozza magában.
Dr. Venczel Sándor
Színházi közgazda
06-20-953-9352 sukoro@gmail.com
Első megjelenés: Színpad 2009. 1. szám
A leadfotót szerző Bad Ischle-ben készítette 2009. májusában
[1] Természetesen létezett a helyi közösségi tulajdon is, elsősorban a tanácsi tulajdon formájában, ám ezek lényegében az állam meghosszabbított kezei voltak. Csak ritkán, és esetlegesen fordulhatott elő, hogy egy-egy erőteljesebb helyi vezető illetve vezetés saját akaratát merte érvényesíteni. Később majdnem mindegyikük esetében kiderült, hogy a helyi erők mögött az állampárt egy-egy vezetője állt.
[2] Csak néhány példa az agyonszabályozottságra: jogszabályok rögzítették a szerzőknek fizetendő jogdíjakat, a vendégművészeknek adható maximális tiszteletdíjakat és a színházjegyek átlagárát.
[3] A továbbiakban, ahol nem említünk jogszabályszámot vagy nevet, ott a 217-esre gondolunk.
[4] A tanulmány írása közben fogadta el az Országgyűlés az Előadóművészeti Törvényt, amelyben már az adományok adóalap-csökkentő tényezőként szerepelnek.
[5] Lásd ezzel kapcsolatban a Bodrogi Gyula vezette Vidám Színpad kísérleti gazdálkodását a 80-as évek elején, amelynek eredményeit a Fővárosi Operett Színház is hasznosíthatta néhány évig.
[6] Nem véletlen, hogy Jordán Tamás a részvénytársasági formában működő Nemzeti Színház volt főigazgatója non-profit kft. formában valósítja meg Szombathely állandó kőszínházát.
