Venczel dr. színházi vezetésrõl szóló sorozatának befejezõ részében a maguknak színházi karriert tervezõk az érdekeltségrõl és a belsõ marketingrõl olvashatnak. Mivel a két témakör egymás kiegészítõi, így célszerûenk tartjuk egyidõben való közlésüket.
Érdekeltségi rendszer
A színházi vezetők érdekeltségének meghatározása az egyik legnehezebb vezetői illetve tulajdonosi (felügyeleti) feladat, mivel a színház olyan organikus szervezet, amelynek irányítása naponta kényszerítheti vezetőit elveik feladására, felváltására, vagy kisebb befolyásoló energiák esetén azok módosítására. El kell fogadni, bármilyen fájdalmasnak is tűnik első hallásra, hogy a színház vezetése nem azoknak való, akik határozott és megmásíthatatlan elképzelésekkel, kőbe vésett célokkal és előre megtervezett, örök érvényű módszerekkel akarnak eredményt, maguknak pedig tiszteletet elérni. A színház vezetésének helyzete az előbbi parancsnoki típus helyett sokkal inkább hasonlatos az idomáréhoz, akinek az életébe kerülhet, ha nem tudja, hogy mikor, kivel illetve hogyan kell, lehet és szabad alkalmazni az ostort vagy a mosolyt.
Az érdekeltség lényegében az egyéni, illetve csoportérdekek olyan igába fogása, amellyel a saját érvényesülésre törő energiák a „magasabb” célok érdekében hasznosulnak. A továbbiakban először e célok megfogalmazásával, majd az érdekeltségek leírásával foglalkozunk.
A színház alapvető és elsődleges feladata, valamint működésének célja az, hogy magas művészi színvonalon tartson meghatározott számú előadást meghatározott fizető néző előtt, valamint az, hogy színházi és azt kiegészítő tevékenységével meghatározott bevételt érjen el. E négy alapvető cél természetesen további számos – kisebb jelentőségű – célra bontható fel, hisz például a magas művészi színvonalhoz jól működő színpadi személyzetre és műhelyekre, az előadásszám és a fizetőnéző-szám eléréséhez jó technikai állapotú színpadra és színházteremre van szükség, és így tovább. Másképpen fogalmazva, minden cél csak sok-sok feltétel megvalósulása esetén érhető el. Ugyanakkor arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy az egyes célok között komoly ellenhatás is létezhet, vagyis egyik megvalósulása hátráltathatja a másik elérését. A színházi érdekeltség alapvető feladata tehát az, hogy a színház felső vezető munkatársait a négy fő cél, a vezetőket a négy fő célt közvetlenül kiszolgáló alcélok, a többi munkatársat pedig további alcélok elérésére ösztönözze.
A fentiekből következően a színház igazgatójának érdekeltsége e négy alapcél együttes elérését kell, hogy szolgálja. Vagyis a felügyeleti szervnek olyan szerződést kell kötnie az igazgatóval, amely tartalmazza egyrészt a célok elérése esetén a prémium nagyságát, másrészt a célok nem teljes körű megvalósulása esetén annak következményeit. Miután a négy alapcél közül három (előadásszám, fizetőnéző-szám, bevétel) önmagában szám, így csak a „magas művészi színvonal” kritériumainak meghatározása és számszerűsítése jelenthet gondot.
A színház művészeti vezetőjének érdekeltsége a bevétel elhagyásával megegyezik az igazgató érdekeltségével. A művészeti főtitkár (titkár) érdekeltségét a tervezett előadásszám teljesítésében célszerű megfogalmazni.
A gazdasági igazgató érdekeltsége az előadásszám, a fizetőnéző-szám és a bevétel teljesítésére terjed ki. A műszaki vezető abban az esetben részesüljön prémiumban, ha a színház (benne elsődlegesen a színpad és a műhelyek) üzemképessége biztosítja a tervezett előadások és próbák megtartását.
Az érdekeltség (prémium) mindig egy-egy költségvetési (üzleti) évre vonatkozzék, és összege ne legyen kevesebb az éves illetmény nagyságánál. Természetesen valamennyi vezető csak abban az esetben részesüljön prémiumban, ha nem lépi túl kötelezettségvállalási, illetve munkáltatói keretét.
A színházi vezetők hosszú távú érdekeltségének egy sajátos típusa lehet az a jegy-elővásárlási lehetőség, amelyet a részvénytársasági vezetők opciós részvényvásárlási formái alapján javaslok bevezetni. Ennek keretében a színház vezetői lehetőséget kapnának arra, hogy vezetői kinevezésük lejártakor a tervezett nézőszámot meghaladó jegyek egy részét egy ma meghatározott áron megvásárolják. A vezető tehát a fizetőnéző-szám emelkedésén kívül érdekelt a jegyár emelésében is. Ez utóbbi pedig csak abban az esetben lehetséges, ha a színház műsorterve olyan előadásokat tartalmaz, amelyek e megemelt helyáron is eladhatók.
Belső marketing
A színházi belső marketing nem más, mint a színházi marketing megvalósítása házon belül. Vagyis belső marketing esetében a színház egészét, valamint termékeinket és szolgáltatásainkat nem a külső, hanem a belső érintetteknek – tehát a társulat tagjainak, munkatársainknak – akarjuk „eladni”.
Belső marketing esetében nem pénzt kérünk színházunk tagjaitól, hanem munkát, mégpedig tehetségük szerinti legjobb munkát. Ugyanilyen fontosságú elsődleges cél, hogy társulatunk tagjait meggyőzzük arról, hogy intézményünk a legjobb színház a világon (vagy legalábbis Magyarországon), illetve arrafelé tart, és elérjük, hogy e véleményét gyakran és következetesen hangsúlyozza is környezetében.
Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy a belső marketing alapvető eszköze és módszere a tájékoztatás, amelynek elsődleges feladata a beavatottság, összetartozás, közösségi érzés, a családiasság érzésének kialakítása és állandó erősítése. Különösen így van ez a színházban, hisz jól tudjuk, még a vezetéshez legközelebb álló társulati tagok is információhiányról panaszkodnak. Ennek oka törvényszerű. Gondoljunk arra a sokat emlegetett axiómára, mely szerint a színház egy olyan élő, organikusan változó szervezet, amelyben lényegében minden történés valamilyen szempontból jelentőséggel bír. Ez a sajátos szubjektív és állandó információhiány természetesen abból a magasfokú művészi érzékenységből származik, amely nélkül alkotómunka nem is képzelhető el. A tájékoztatás tehát olyan alapvető marketingeszköz, amely az előbb említett okok miatt a színházban még különös jelentőséggel bír. Legfontosabb eszközei: a társulati ülések, próbatáblák, igazgatósági ülések, érdekvédelmi szervezetek, színházon kívüli együttlétek és belső újságok. Ezek a lehetőségek oly jól ismertek mindenki előtt, hogy részletes bemutatásukkal most nem töltjük az időt.
A belső marketing eszközrendszerének egyik legfontosabb eleme az együttdöntési lehetőség, amely azt jelenti, hogy a társulat választott vagy kinevezett tagjainak adott kérdésekben döntési lehetőséget biztosítunk. Ilyen együttdöntési lehetőséget kell biztosítanunk minden olyan esetben, amikor a társulat munkahelyi illetve szociális körülményeiről döntünk. Rendkívül fontosnak tartom, hogy a társulat választott tagjait kizárólag valódi döntésekhez hívjuk meg, különben könnyen az ellenkező hatást érhetjük el. Tehát semmiképpen se legyen demokratikus döntés egy adott évad műsorterve, ám a csónakház bérlése vagy a kerékpártároló építése közötti választás igenis a társulat ügye legyen. (Hasonlóan ne a vezetés döntsön például arról, hogy honnan vásárolunk étkezési jegyeket. Hacsak a cég nem szponzorál bennünket!) Az együttdöntésnek természetesen minden esetben kellő nyilvánosságot kell biztosítanunk.
A társulat tagjaival való aktív és személyes foglalkozás szintén a belső marketing legfontosabb elemei közé tartozik. A humánpolitika kiterjed a munkatársak felvételére, tudásuk fejlesztésére, karrierjük támogatására, sőt a munkatársak egy része esetében annak megtervezésére, valamint a munkából való kilépés megkönnyítésére. Különösen ez utóbbi igényel kellően érzékeny hozzáértést, hisz korunkban várhatóan egyre több munkatársunknak kell a közalkalmazotti jogviszonyától megválnia. A közösségi (családi) érzés erősítését jól szolgálja, ha a vezetők nem feledkeznek meg azokról a napokról, amelyeket munkatársai valamilyen szempontból fontosnak tartanak. Lehet ez a munkakezdés, az első premier napja, névnap, születésnap, és így tovább. Mindenképpen ügyelnünk kell arra, hogy bizonyos – személyenként változó – időközönként munkatársainkkal ne csak mint munkahelyi beosztottal vagy kollégával, hanem olyan egyenrangú partnerrel foglalkozzunk, akivel felelősség nélkül is öröm együtt lenni.
A vezető munkatársakkal rendezett hétvégék (természetesen nem a színház székhelyén) ragyogó alkalmat kínálnak arra, hogy a részvevők – azonkívül, hogy konkrétan és személyre bontva megismerjék a színház legfontosabb következő negyedévi (harmadévadi) tennivalóit – olyan kötetlen együttlét résztvevői legyenek, amelyben mindazon kérdések és válaszok is elhangozhatnak, amelyekre a hétköznapi munka során nincs lehetőség, vagy nincs bátorság. Feltétlenül szükségesnek tartom, hogy a színház felső vezetése és tárvezetői évadonként legalább három alkalommal (az évad előtt, közepén és végén) találkozzanak ilyen „bentlakásos” hétvégeken.
Az ösztönzés és verseny ugyancsak fontos eszközök a belső marketing céljainak megvalósításában. A verseny az ösztönzés azon formája, amelyben a résztvevőket nem csupán abban tesszük érdekeltté, hogy valamilyen – általunk elérendőnek megcélzott – mérőszámot érjenek el, hanem arra ösztönözzük őket, hogy ne csak magukat, hanem másokat is előzzenek meg. Miután a színházban nagyon kevés olyan munkakör van, amelyben használhatók mérőszámok, ezért általában a verseny azon formája él, amelyben maga a társulat dönti el, hogy egy adott évadban ki volt közülük a legjobb. (Gondoljunk itt a különféle gyűrűkre, emlékplakettekre, és így tovább.) Tapasztalataim szerint a színházi világban a hosszú távú célok megvalósítására a pénzzel való ösztönzés csak ritkán eredményes. Hisz egyrészt ezen célok nagy része nem fejezhető ki pénzben, emiatt az ösztönzőeszköz sem lehet az elismerés ilyen formája, másrészt a nem közvetlen pénzbeni ösztönzés megadja az ösztönzöttnek azt az illúziót, hogy önzetlenül − saját anyagi érdek nélkül − dolgozik színháza javára. Ne feledjük tehát, hogy a pénz csak közvetítőeszköz, így az ösztönzésben is ennek megfelelően határozzuk meg szerepét.
A közösség (színház) hagyományainak ápolása a belső marketing érzelmekben leggazdagabb eszköze, amelynek marketingcélját a színházi múlt ma is „használható” hagyományain keresztül valósítja meg. Ilyen hagyományok a következők lehetnek: a színház történetének ápolása és bemutatása (házi múzeum), a színház nagyjai emlékének életben tartása (emléknapok rendezése, díjak, bérletek névadóiként), híres előadások felidézése, és így tovább. A hagyományok ápolásának alapvető célja annak elérése, hogy munkatársaink érezzék, hogy egy olyan színház alkotó részesei, amelyre nem csak jelene, hanem múltja miatt is büszkék lehetnek. (Különösen így van ez abban az esetben, ha a színház nehézségekkel küzd a jelenben.)
Nem könnyű színházat vezetni.
dr. Venczel Sándor színházi közgazda
