A színház vezetése 1. rész

Ma elinduló ötrészes sorozatunkban a színház vezetésének legfontosabb ügyvezetési és gazdasági területeit mutatjuk be. Elsõként az átvilágítás színházi módszertanával ismerkedhetnek meg az érdeklõdõk.

Bevezetés

A színházi vezetés és általában a vezetés öt alapvető területe egyrészt lefedi a vezetői tevékenység folyamatának egy-egy időszakát, másrészt e tevékenységekhez szükséges feltételek biztosítását foglalja magában.

1. Egy új vezető első és alapvető feladata munkaköre elfogadásakor annak megismerése, hogy az általa átvett intézmény milyen adottságokkal (előnyökkel és hátrányokkal) rendelkezik. Ennek érdekében olyan alapos és részletes vizsgálatra kell sort kerítenie, amelynek során megnyugtató ismereteket kap ahhoz, hogy az meghatározza az elképzelései megvalósulásához szükséges döntéseket.

2. Ezt követően meg kell hoznia az átvilágítás eredményeképp szükséges intézkedéseit.

3. Meg kell szerveznie azt az információs hálót, amely biztosítja számára a visszacsatolást, vagyis azt, hogy hű és pontos képet kapjon saját és vezető munkatársai döntéseinek következményeiről.

4. Olyan érdekeltségi rendszert kell kidolgoznia, amely hatékonyan képes szolgálni színházi koncepciója megvalósulását.

5. Végül, illetve a fenti tevékenységek közben ki kell alakítani a belső marketing színházi rendszerét, amellyel megteremthetjük a színház alapfeladatai legmagasabb szintű teljesítésének érzelmi feltételeit.

Átvilágítás

A tervezés, a beszámolás és általában az információk értelmezése és felhasználása hatékonyságának növelése érdekében a költségvetési gazdálkodás hivatalos előirányzatait olyan csoportokba soroljuk át, amelyek könnyű és egyértelmű hétköznapi gyakorlata és értelmezése lehetővé teszi, hogy a felügyeleti szerv és a színház valamennyi vezetője számára viszonylag egyszerűen felfogható és megvalósítható következtetéseket és feladatokat fogalmazzunk meg.

A hét gazdálkodási csoport a következő:

1. a házfenntartás kiadásai (rezsiköltségek): először egy működő épületre van szükségünk, a megfelelő gépekkel, berendezésekkel és felszerelésekkel, és az ezeket működtető személyzetre, majd

2-3. elő kell állítani a produkciókat: dologi kiadások és személyi juttatások

4-5. a színházat és tagjait “el kell adni”: marketingköltségek, szakmai bevételek

6. a szabad kapacitásokat értékesíteni kell: egyéb bevételek,

7. mindehhez egy rugalmas és szakszerű vezetésre van szükség: a vezetés költségei.

A következőkben a gazdálkodási csoportok vizsgálatának legfontosabb szempontjait mutatom be egy-egy mondatban, amelyek elégségesek a csoport színvonalának megítéléséhez. A tíz szempont a következő:

1. A tervezés rendje, módszerei és gyakorlata vizsgálatakor arra keressük a választ, hogy létezik-e a színháznak írásban rögzített tervezési rendszere; az egyes gazdálkodási csoportokban milyen tervezési módszereket alkalmaztak; mennyire épültek a tervek a bázisra és mennyire a feladatok igényeire.

2. A csoport kötelezettségvállalási rendszerének vizsgálata során azt nézzük meg, hogy létezett-e a színháznak kötelezettségvállalásra és ellenjegyzésre vonatkozóan igazgatói és gazdasági igazgatói utasítása; ezek hogyan működtek a hétköznapi gazdálkodás folyamatában.

3. A folyamatba épített ellenőrzés működésének vizsgálata arra terjed ki, hogy léteznek-e a végrehajtás során olyan kényszerű, illetve adminisztratív állomások, amelyeken a gazdasági esemény minősége, törvényessége és gazdaságossága megvizsgálható és befolyásolható.

4. Az utóellenőrzés és a beszámoltatási rendszer hatékonysága arra terjed ki, hogy a végrehajtást követően működik-e a beszámoltatás és az utóellenőrzés rendszere, és arra, hogy ezek tapasztalata mennyire befolyásolja a gazdálkodás további minőségét.

5. Az érdekeltségi rendszer működésének és eredményességének vizsgálata során elemezzük, hogy létezik-e a színháznak érdekeltségi rendszere, és azt, hogy az egyes gazdálkodási csoportok érdekeltsége mennyire befolyásolja az élőmunka hatékonyságát.

6. Más intézményekkel vagy vállalkozásokkal való együttműködés elemzése során felmérjük, hogy a színház milyen intézményekkel és rendező szervekkel működött együtt, és ezek milyen eredménnyel jártak a költségvetési gazdálkodás hatékonyságában.

7. Az esetleges szabad kapacitások hasznosításának vizsgálata során azt tárjuk fel, hogy léteznek-e a színházban olyan fizikai és szellemi szabad kapacitások, amelyeket a más intézményekkel való együttműködés, illetve az alaptevékenység gazdaságosabb végzése érdekében hasznosítani lehet.

8. A humán erőforrások hatékonysága annak vizsgálatát jelenti, hogy a közalkalmazotti törvény és a kollektív szerződés keretei között az egyes gazdálkodási csoportokban rendelkezésre álló munkaerő milyen kihasználtsággal, illetve eredményességgel működik.

9. A gazdálkodási csoport trendjének és az infláció alakulásának elemzése során bemutatjuk, hogy a vizsgált időszakban hogyan alakultak az egyes feladat- és költségcsoportok nominális és reálértékben.

10. A csoport szabályozottsági szintje és információs hálója annak vizsgálatát jelenti, hogy az előző kilenc pontban felsoroltak belső és külső szabályozói milyen hatékonysággal működtek, és azt, hogy az egyes csoportok információi beépültek-e a csoportok közötti informális vagy formális hálóba.

A hét gazdálkodási csoport fenti tíz szempont szerinti elemzésével olyan átfogó képet kapunk, amely a hetven osztályzat összesítésével – természetesen a feladatmutatók értékelésével együtt – elegendő alapot adhat a színházi gazdálkodás értékeléséhez.

Nem könnyű színházat vezetni:)

Dr. Venczel Sándor
színházi közgazda

A tanulmányban szereplő valamennyi fotót a szerző készítette.

AJÁNLJUK