Az itt leírt rendszer a színházi gazdálkodás közgazdasági gondolkodás alapján történõ megközelítésének eredménye. Nem akarok filozófiai kérdésekbe belemenni, nevezetesen, hogy árú-e a kultúra, pénz nélkül azonban - annak kategóriába sorolásától függetlenül - nem lehet ma még Magyarországon mûvészetet, színházat csinálni.

A továbbiakban egy hazai fogalmi rendszerre átültetett amerikai típusú költségvetés készítés ismertetése következik. Ez a gondolkodásmód ma már nem idegen a magyar gyakorlattól sem. 

Hozzunk létre egy színházat, vagy egy produkciót, és készítsük el a modelljét e gazdasági formáció működésének. A modellben különböztessük meg az infrastrukturális, az üzemeltetési, a bekerülési és a produkciós költségeket.

Az infrastrukturális, az üzemeltetési és a bekerülési költségek lényegében változatlanok maradnak függetlenül attól, hogy hány előadásunk van. Ha az előadás bombasiker, úgy válik érdekessé, hogy mikor érdemes további előadásokat műsorra tűzni.

Ez a mai finanszírozás erőssége a "hivatásos" színházak esetében, és probléma a "struktúrán kívülieknél", hiszen ők elsősorban a produkcióra kaphatnak pénzt. Az azonban az infrastrukturális és üzemeltetési költség háttér nélkül nehezen hasznosul, vagyis pazarló.

Határköltség az a pluszköltség, amelybe egy további előadás kerül úgy, hogy annak bemutatása nem változtatja meg számottevően az infrastrukturális, az üzemeltetési és a bekerülési költségeket.

Közelítsünk a továbbiakban a tiltás aspektusából!


I. Három fontos tilalom

1. Ne költsük el azt, amit még nem kerestünk meg!

A színházak nem támogatásból származó bevételének jelentős részét a jegybevételek biztosítják.
 
A színházjegy olyan megállapodás, amely feljogosítja a vásárlót, hogy igénybe vegyen egy adott széket egy adott színházban, egy adott napon és órában egy adott előadás idejére az adott áron, esetleg előre adott szereplőgárdával.

A színházjegy sajátossága, hogy az előadás kezdetéig a pénztárban kötelezvény /szigorú számadású nyomtatvány/, a néző kezében pedig érték. A függöny legördülése után azonnal értéktelen papírdarabbá válik.

Ha bármilyen oknál fogva a színre vivő nem tudja betartani mindazt, amit ígért, a jegyárat vissza kell fizetnie.

E lehetőség miatt a jegyárból származó bevételt célszerű megtartani mindaddig, amíg az ellenében nyújtott szolgáltatás be nem fejeződik. Új színházunkban, produkciónkban is az előadás költségeinek fedezésére kell fordítani ezt a pénzt, és sose szabad azt megkeresett bevételként, nyereségként kezelni mindaddig, amíg az előadás le nem zajlott.

Más szavakkal, vegyük észre azt az alapvető különbséget, ami a megkeresett pénz és a késleltetett jövedelem között van.

A késleltetett jövedelem az a pénz, amely már befolyt ugyan, de még nem dolgoztunk meg érte!

Ha az előzetes jegyár bevételeket a játszási költségek kifizetését megelőzően költik el, a színház a tűzzel játszik, ha el is kerüli a csődöt!

Mindig csábító az a lehetőség, hogy a késleltetett bevételeket megdézsmáljuk. A bérletek vagy egyes elővétes előadások jegyei akár egy évvel előre is elkelhetnek. Ez a bevétel kamatot termelhet. Az összeg igen jelentős lehet, de a leghelyesebb úgy felfogni a dolgot, hogy ez a pénz csak egy nem létező tőke, melyet olyan ütemben forgatunk át az előadás költségeinek fedezésére, ahogyan a jegyeladási információkból megtudjuk a befolyó bevételt, és csak azokra a költségekre, amikre költségvetéseink alapján szántuk azt.
Szét kell itt választani a költségvetési intézmény és a közhasznú társaság (nemsokára non-profit kft) gazdálkodását, mert az első pénzforgalmi szemléletű számviteli rend elfedi a felélést - sőt bizonyos szempontból ösztönzi -, míg a második tiszta képletet ad, látható, ha a jövő felélése történik. 

Csak a meglévő tőke, támogatás, befektetett pénz és a biztos jegybevétel összegéig vállaljunk kötelezettséget!
 
Probléma az, hogy a legtöbb színház kötelezett bizonyos számú előadás megtartására, függetlenül a jegybevételtől. Jellemző ez a hivatásos színházakra, de a pályázati támogatások elnyeréséhez is feltétel az előadásszám vállalása, nem is beszélve a kifejezetten továbbjátszásra kiírt támogatásokról. Ez a kényszer-politika számottevő kockázattal jár. Függetlenül attól, hogy elkelnek-e a jegyek, az előadások folytatódnak. A kereskedelmi színházak esetében a producernek kell, hogy legyenek bizonyos tartalékforrásai, amelyekből az esetleges veszteségeket fedezni tudja, vagy találni kell egy támogatót, egy céget, amelyik átvállalja ezt a kockázatot. (Esetlegesen a nyereség bizonyos hányadáért cserébe).

Ha a színház állami költségvetési intézményként, non-profit szervezetként működik, előre meg kell terveznie, milyen forrásokból fogja fedezni előre a becsült veszteséget. Erre kapják ma a színházak a költségvetési támogatást, illetve a különböző pályázható alapok, a szponzorok támogatása, az esetleges másodlagos jogok eladása és a koncessziós jogok áruba bocsátása biztosíthat fedezetet.


2. Ne költsük el, és ne is tervezzük be ugyanazt a forrást kétszer!

Mindig az a cél, hogy addig nyújtsunk egy keretet, ameddig csak lehet, de van egy határ, ameddig el lehet menni. A derűlátás vagy a tapasztalatlanság néha elhiteti az emberrel, hogy ugyanazt a forintot kétszer is el lehet költeni.

Az általános forgalmi adó, a személyi jövedelemadó, a társadalombiztosítási járulék, valamint az egyéb állami befizetési kötelezettségek az államot illetik meg.  Ha ezt elkölti a gazdálkodó szervezet, az kétszer elköltött pénz.

Ezeket az összegeket célszerű már a bevételek számbavételekor elkülöníteni, meg nem lévő pénzként kezelni!

Ennek felméréséhez szükséges a jogszabályok precíz ismerete, a mai gazdasági menedzserszemlélet.


3. Ne szálljunk be a hajóba, ha nem számoltunk azzal, hogy el is süllyedhet!

Ha belevágunk valamibe, és pénzügyileg elköteleztük magunkat azelőtt, hogy meglennének a biztosítékaink arra, hogy a szükséges tőke be fog folyni, nagyon sok pénzt veszíthetünk, hiszen a színházi üzlet fölöttébb kockázatos, mivel annyi váratlan költségemelő dolog történhet. Mellesleg sokat ártunk reputációnknak is!

Mindig szem előtt kell tartanunk a pénzügyi katasztrófa lehetőségét, és ennek megfelelő intézkedéseket kell tenni önmagunk, a befektetők, és a jegyvásárlók védelmében!

Lehet, hogy sohasem jön vissza az a befektetett energia és pénz, amelyet a résztvevők abba ölnek bele, hogy létrehozzanak egy új társulatot, egy produkciót, vagy felépítsenek egy új színházat.

Mégis mindig van rá jelentkező!

II. A költségek becslése

A legtöbb színháznak négy alapvető költségtípussal akad dolga, és ezeket négy különböző költségvetés tükrözi vissza. Ezek a költségtípusok természetesen mást tartalmaznak egy hagyományosan működő költségvetési színháznál, egy újonnan alakuló színháznál vagy egy produkciós vállalkozásnál.

1) Infrastrukturális költségek: egyszeri, üzleti, illetve létesítményekkel kapcsolatos kiadások, melyek megteremtik a színházi munkához szükséges alapfeltételeket. (pl.: a vállalkozás létrehozása, az épület biztosítása, új berendezések vásárlása, stb.)

2) Üzemeltetési költségek: folyó üzleti, és létesítményekkel kapcsolatos költségek, amelyek folyamatosan merülnek fel az évadban, ill. az év során, anélkül, hogy nagymértékben függenének attól, mi van műsoron. (pl.: berendezés, bérleti díj, fenntartó személyzet és adminisztrációs költségek, energia, közműdíj, stb.)

3) Bekerülési (pre-produkciós) költségek: egyszeri kiadások, amelyek a produkció előkészítéséhez kapcsolódnak. (mint pl.: meghallgatások, a próbák tiszteletdíja, a jelmezek és díszletek, a szezonra szóló, vagy nyitás előtti marketing, állandó személyzet, fogadás a premier estéjén, stb.)

4) Produkciós költségek: előadásonkénti költségek, amelyek közvetlenül és nagyjából változatlan összeggel kapcsolódnak az egyes előadáshoz. (pl.: jogdíjak, a művészek gázsija, napi reklámköltség, műszaki személyzet díja és járulékai, bérleti díjak, stb.).

Létezik olyan színházi szervezet (pl.: kisebb alternatív színházi vállalkozások), melyben a színháznak kell mind a négyfajta költséget kigazdálkodnia. Az azonban nem biztos, hogy közvetlenül felelős mindezek megtervezéséért és ellenőrzéséért, hiszen pl. a tulajdonosnak kifizeti a bérleti díjat, s így  a tulajdonos ellenőrzi az 1-es és a 2-es pontban felsoroltakat.

Valamely kifizetett összegeket sorolhatunk az infrastrukturális-, vagy az üzemeltetési költségek közé (bérleti díj stb.), de ugyanezt fizetheti a producer is a produkciós költségekkel együtt.

Lehet, hogy a színre vivő társulat saját tulajdonában van a létesítmény, ily módon saját hatáskörében van az infrastruktúra költségvetése és az üzemeltetési költségek egy része, de lehet, hogy bérli a létesítményt, és a költségeket közvetetten, bérleti díj formájában fedezi.

Az egyes költségtípusok között nagy az átjárás. Az, hogy melyik költségvetésünkben szerepeltetjük az adott költségelemet, a működés módja határozza meg.

A színházak általában igyekeznek mind a négy költségnemet ellenőrzésük alatt tartani.  Mivel azonban nem mindig van módjuk rá, és mivel ezen költségtípusok szétválasztása jóval világosabbá teszi a tervezési eljárást, ezért kövessük ezt a tervezési menetet.

Az állami, ill. önkormányzati fenntartású színházaknál egyik félnek sem érdeke a négy költségtípus szétválasztása, az újonnan létrejövő színházaknál és produkciós vállalkozásoknál  azonban létérdekké válik.

1. Az infrastruktúra költségvetése

Gyakorlatilag mindenkinek, aki komolyan szándékozik színházcsinálással foglalkozni előbb-utóbb valamilyen jogi formációt kell létrehoznia. Ehhez pénzre, jogi szakértőkre van szükség, hogy elkészíthessék a szerződéseket, az alapszabályt és elvégezzék az ilyenkor szükséges jogi teendőket.

Az ilyen induló költségek vagy az infrastrukturális költségvetés részét képezik, vagy - kereskedelmi produkciók esetén - a bekerülési költségek közé kerülnek (pl. az egycélú, egyetlen bemutatóra szervezett társaság induló költségvetése esetén).

A legtöbb folyamatosan működő társulatnak találnia kell egy színházépületet, ahol előadhatják a műveket. Az ingatlanokkal kapcsolatban számos lehetőség kínálkozik, mint például a vásárlás, a bérlet, a közös használat.

A kezdő költségek tehát lehetnek elenyészőek - ha pl. csak egy jogi személyiségű társaság létrehozásáról van szó -, amelyet elvisel az első évi költségvetés, de lehetnek nagyon magasak is - pl. ha megvásárolunk, és rendbe hozunk egy régi mozi épületet -, melyről már önállóan kell gondoskodni.

A színházi vállalkozó akár meg is vehet egy már működő színházat, amelyben aztán majd előállítják az előadásokat, vagy vendégtársulatokat hív meg.
Az építésre vagy tatarozásra szolgáló forrásokat és költségvetést el kell különíteni a produkció létrehozásának és a játszásának a költségeitől. 

Nem szabad azonban, hogy egy már működő színház veszélybe kerüljön amiatt, hogy produkciós költségeinek fedezetét másra használja fel. Ez olyasmi lenne, mintha eladnánk egy kisbabát, hogy ki tudjuk fizetni a mózeskosarat!

Az építés és az átalakítás költségei a többi infrastrukturális költséggel együtt megjelenhetnek a produkciós költségek között is, ha pl. kölcsönt vagy jelzálogot terhelünk rá, a részleteket kezelhetjük bérleti díjként, melyet előadásonként fizetünk.

Jóllehet a infrastrukturális költségvetést a lehető legnagyobb mértékben a szakértők tanácsai és pontos számítások alapján kell elkészíteni, az még mindig csak egy becslés marad. Ezért fontos a tartalék beépítése a költségvetésbe.

A fejezetben egy feltételezett professzionális non-profit színházat vizsgálunk. Bemutatunk egy-egy példát a négy költségvetés típusra.

Később megnézzük, miként becsülhetők meg a színház bevételei, hogy eldönthessük, reálisak-e terveink.

Az alábbi minta-költségvetések a mai magyar gyakorlatból indulnak ki, a számok azonban fiktív számok. A költségvetésekben az épület biztosításának, illetve a produkció létrehozatalának költségeit is feltüntetjük. Ezek természetesen nem jelentkeznek párhuzamosan.


Infrastrukturális költségvetési minta /e Ft/

Első eszközbeszerzés

 100.000

Épület megszerzésének költségei
(bérleti jog megvásárlása, ingatlanvásárlás)

  500.000

Jogi költségek 
(cégalapítás, névbejegyzés )

               1.000

Fundraising költségek
(pénzalapok felhajtása)

  2.000

Szakértők honoráriuma
(alapítás, költségvetés, művészeti konzultánsok)

  10.000

Építész honorárium és költségei

 15.000

Jogosítványok és engedélyek

   10.000

Építés költségei

  500.000

Színpadtechnikai beszerzés 

    200.000

Vegyes kiadások

50.000

Tartalék

100.000

Infrastrukturális költségek összesen

1.488.000 

 

2. Az üzemeltetés költségvetése

Ha az infrastrukturális költségeket kiszámítottuk, akkor meg kell becsülni az éves működési költségek nagyságát. Mennyibe fog kerülni a létesítmény üzemeltetése (beleértve az infrastrukturális költség értékcsökkenését is)?

Ezek a költségek csak akkor jelentkeznek, ha saját színházunk van, vagy ha huzamosabb ideig egy helyen játszunk, melynek költségei évre, évadra kiszámíthatóan, és a színházi működés intenzitásától függetlenül jelentkeznek.

A társulat és az alkalmazottak bérei és járulékai számottevő nagyságrendet jelentenek az éves folyó költségek között. Az energia és közműköltségek is kalkulálhatóak, az épület nagysága, a tervezett üzemmenet, mind-mind megfelelő alapot ad a szakembernek a költségek becsléséhez.

Az üzemeltetés költségei éves viszonylatban rugalmatlanok. Többségük lényegében változatlan marad, vagy legalábbis a változás mértéke elhanyagolható, függetlenül attól, hogy heti 5 vagy 8 előadást tartunk, vagy hogy évi 6 vagy 8 bemutató van.

A bérleti díjhoz hasonlóan az összes évi üzemeltetési költséget átlagolhatjuk napra, hetekre vagy darabokra lebontva, attól függően, hogy melyik felel meg jobban a tervezési, vagy értékesítési metodikánknak.

Éves üzemeltetési költségvetési minta/eFt/

Bérleti díj, közös költség, hiteltörlesztés

 25.000

Kamatok

  5.000

Adminisztratív dolgozók, szervezés   

         10.000

Technikai személyzet

   50.000

Gondnokság

   25.000

TB-járulék és egyéb állami befizetések

 50.000

Gépjármű költségek, szállítás

 5.000

Bérek és tiszteletdíjak
Művészek és művészeti ügykezelés

  36.000

Közművek (víz-és csatornadíj), energia

 20.000

Biztosítás

  2.000

Jogászok (könyvvizsgálók) és egyéb szakértők díjai      

 1.000

Jogosítványok és engedélyek

           1.000

Karbantartás és javítás

     20.000

Telefon és fax, Internet költségei

 30.000

Irodai eszközök és anyagok

   5.000

Útiköltség

  10.000

Éves marketing költség

  20.000

Fejlesztési kiadások

   20.000

Bérleti díjak

 10.000

Reprezentáció

   1.000

Posta

   5.000

Vegyes

  50.000

Éves üzemeltetési költségek összesen 

401.000 

3. A bekerülési költségek tervezése

Eddig megbecsültük a létesítmény infrastrukturális és üzemeltetési költségeit, de a színház még nem nyitott ki. Most egy harmadik költségvetést kell elkészítenünk, hogy meg tudjuk határozni egy színpadi mű létrehozásának költségeit. Minden egyes tervezett produkcióhoz kell készíteni külön egy előzetes költségvetést.

A bekerülési költségek - amennyiben rendelkezünk infrastruktúrával - olyan egyszeri költségeket foglalnak magukba, amelyek egy bizonyos produkció létrehozásával kapcsolatosak.

Ez a pre-produkciós költségvetés a csak konkrétan egy előadásra szerveződött csapat, egy darabra szóló költségvetés esetében az infrastrukturális és a bekerülési költségeket is tartalmazza.

Az ezekben a költségvetésekben szerepeltetett tételeket aszerint kell feltüntetni, hogy milyen módon zajlik a beszerzésük. Amennyiben a fát, festéket és vásznat - a nagy tételekre vonatkozó árengedményt kihasználandó - évenként vásároljuk, úgy az éves üzemeltetési keretben is feltüntethetjük ezeket. Ugyanez vonatkozhat arra a művészre is (pl. a rendezők, a tervezők), akiket nem egy darabra, hanem egy egész szezonra vagy évre szerződtettünk. Itt megint az a helyzet, hogy azt a költségvetési, ill. számviteli eljárást kell alkalmaznunk, amelyik a legjobban segíti a döntéshozatalt. Ez ad lehetőséget a négyféle költség különféle források közötti átcsoportosítására, vagyis a bővebb forrású költségcsoport erőteljesebb terhelésére.

Az egyszeri alkalomra készített darabok, az egyedi projektek a költségvetésben is független, egyszeri vállalkozásokként szerepelnek. Ilyen esetekben viszonylag egyszerű az egyes tételek költségeit elkülöníteni, mert lényegében az összes tétel teljes költségét egyetlen darab viseli.

Másrészt viszont sokkal könnyebb egy bizonyos hatás elérése céljából manipulálni a több darabos, folyamatosan működő társulatok költségvetési tételeit.

Ugyanazon számokat lehet újrarendezni (ezt ma meg is teszik), eltérő pénzügyi jelentéseket lehet kreálni, attól függően, hogy kinek készül a beszámoló; a sajtónak, a támogatónak, vagy az adóhatóságnak.

A következő költségvetési példa egy professzionális, non-profit színház egy produkciójának költségeit mutatja be. A színház rendelkezik állandó társulattal ám ehhez az előadáshoz - a táncosokon és zenészeken kívül sztárvendégeket is hívott.

Pre-produkciós költségvetési minta /e Ft/
enés darab, 5 vendéggel, 4 pár táncossal, 6 zenésszel)

 Rendező

 1.000

 Díszlettervező

 500

 Jelmeztervező

 500

 Koreográfus

 500

 Zenei vezető, karmester

 500

 Világítás-tervező

 300

 Szcenikus

 250

 Jelmezkivitelező

 250

 Koreográfus asszisztens

 150

 Korrepetítor

 150

 Rendező asszisztens

 -

 Súgó

 -

 Ügyelő

 -

 Próbadíjak
  -  színészek (5fő x 500 átlag)

 2.500

  - táncosok (8 fő x 200 átlag)      

 1.600

  - zenészek (6 fő x 100 átlag)

 600

 Jogdíj

 500

 Meghallgatások költségei

 200

 Próbák egyéb költségei

 200

 Darabmásolás, kotta írás költsége

 400

 Díszlet, bútor, kellék

 5.000

 Jelmez, paróka

 4.000

 Hangosítás

 200

 Marketing és promóció
  - Plakát, ragasztás, hirdetések

 1.500

  - Műsorfüzet, szórólap, levelek

 500

  - Sajtótájékoztató

 200

 Grafikai munkák

 500

 Fogadás a premier estéjén

 150

 Váratlan kiadások

 1.000

 Bekerülési költségek összesen

 23.150


4. A produkciós költségvetés

Egy darab produkciós költségvetése azokat a költségeket veszi számba, amelyek azt követően merülnek fel közvetlenül a darab színházi munkálataival kapcsolatban, hogy a díszletek készen vannak és a próbák lezajlottak.

Természetesen drágább lesz az a darab, amelyhez kettő helyett öt sztárszínészt szerződtetünk.

A musicalekre és az éppen aktuális sikerdarabokra több jogdíjat kell fizetni, mint más darabokra, azokra pedig amelyek már a szerzői jog szerint közkinccsé váltak  például egyáltalán nem.

A már befutott és jól ismert színészek, rendezők és díszlettervezők alkalmazása sokba kerül, és szükségessé tehet egyéb kiadásokat is, amelyek lehetővé teszik e művészek számára, hogy a tőlük elvárható színvonalon teljesítsenek.

Röviden: a költségvetési elemeket legváltozékonyabban az befolyásolja, hogyan szeretné a szervezet létrehozni a produkciót, vagyis milyen célokat és minőségi követelményeket tűz ki maga elé.

A produkció költségeit úgy állítjuk össze, hogy támpontot adjon arra nézve, mennyibe kerülnek az egyes előadások, függetlenül a infrastrukturális, illetve az üzemeltetési költségektől. Ha így leválasztjuk a teljes működés ezen részét, könnyen kiszámítható, mennyibe kerül, ha egy produkciót gyakrabban adunk elő.

Mint az fentebb vázoltuk, a infrastrukturális költségek, az éves üzemeltetési és a bekerülési költségek, mind fix, vagy viszonylag rugalmatlan előirányzatokat jelentenek. Ez azt jelenti, hogy az ezekre költött összegeket meglehetős pontossággal előre meg lehet határozni. A reklámkiadások például az előadástól vagy az előzetes jegy-árbevételektől függően nőhetnek és csökkenthetnek ugyan, az ilyen kiadások mégis kordában tarthatók és előre meghatározhatók.

A produkciós költségek ezzel szemben gyakran tartalmaznak változó, rugalmas elemeket, mint amilyen például a jogdíj, amelyet közvetlenül a bevételhez kötnek, amelyet tehát csak azt követően lehet megállapítani, hogy a bevétel ismertté válik.

Az alábbi produkciós költségvetés csak fix összegeket tartalmaz.

Nincs két egyforma produkciós költségvetés, hiszen nincs két egyforma színházi mű sem. Az alábbi költségvetési folytatja az előző költségvetéseknél vett mintát.

A produkciós költségvetés, a napi játszási költségvetés mintája
/e Ft/

 Színészek (5 x 20 átlag)

 100

 Táncosok (8 x 12 átlag)

 96

 Zenészek (6 x 15 átlag)

 90

 Karmester

 25

 Jogdíj

 100

 Mosás és tisztítás

 10

 Fogyókellék, bérleti díj

 10

 Marketing és promóció

 50

 Jegyeladás költségei

 100

 Szállítás, egyéb kiadások

 50

 Napi produkciós költség összesen

 586

 

Egy tipikus társulat természetesen nemcsak egy darabot mutat be évente. Mondjuk, hogy a példabeli színházunk négy nagyobb bemutatót tervez.

Feltételezve, hogy nincsenek változó költségek és hogy a további három darab részletes költségvetése elkészült, a küszöbön álló szezon költségeit összegezni lehet.

Az egyes darabok nem egyenlő mértékben terhelik meg a költségvetést. Az egyes számú darab ugyan mindössze öt vendégszereplőt foglalkoztat, de költségvetéséből kiderül, hogy mind jól fizetett sztár.

A második darab mondjuk egy karácsonyi betlehemes felújítása, amelyben nem szerepelnek vendégművészek és már megvannak hozzá a díszletek és a jelmezek.

A hármas számú darab legyen egy modern vígjáték, a négyes pedig ötszereplős expresszionista színdarab, gyakorlatilag díszletek nélkül.

Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ahogyan az egyes darabok meghatározzák a költségeket, éppúgy az egyazon darabbal kapcsolatos művészi megközelítések is külön költségeket jelentenek (akár igen jelentős mértékű eltéréssel!), amely tény felhívja a figyelmet a színházi gazdálkodás egyik leglényegesebb alapelvére:

A költségvetés számainak tükrözniük kell a darabbal foglalkozó művészeti elvárásokat és célokat!

Ez kihívást jelent a menedzsernek, akinek a tervező vagy művészeti vezető kívánságait valószínűsített összegekké, az egyes előadók szerződésében rögzített igényeit pedig felmerülő költségekké kell lefordítania.

A jó menedzsernek a művészi képzeletben megjelenő elgondolások anyagi, finanszírozási következményeit kell tudni kikalkulálni!

Általában ez az a pont, ahol a művészek és a menedzserek közti párbeszéd kezd felforrósodni.


5. Az éves becsült költségek kiszámítása

Most, hogy valamennyi költségbecslés megszületett (nevezzük ezt előzetes becslésnek), és mind a négy költségvetés tételeihez sikerült összegeket rendelnünk, számos módszer áll rendelkezésünkre ezen költségek összegzésére.

Először azonban tekintsük meg együtt színházunk költségvetéseinek főösszegeit:/e Ft/


Infrastrukturális költségek

 1.488.000

Éves üzemeltetési költségek

 401.000

Bekerülési költségek

 23.150

Napi produkciós költségek 

  586

Szerencsés helyzetben van az a színház, vagy produkció, amelyiknek csak a produkciós költségeket kell kalkulálnia és szembeállítania a bevételekkel. Ez azt jelenti, hogy az infrastrukturális, az üzemeltetési és a bekerülési költségeket már valamilyen forrásból megszerezte.

Még mindig jó helyzetben van az a színház, amelynek csak a produkció bekerülési és játszási költségeivel kell számolnia, hiszen akkor az a színház saját épülettel, technikával és főleg, valamilyen anyagi fedezettel rendelkezik ezek fenntartására és működtetésére.

Komolyan fontoljuk meg, hogy belevágjuk-e olyan színház vagy produkció létrehozatalába, ahol ezeken kívül az üzemeltetést, vagy az üzemletetési költségeket és az infrastruktúrát is nekünk kell előteremteni!

Minél több a fedezet nélküli költségvetés, annál inkább fontoljuk meg, hogy az elkészült, szép anyagokat ne süllyesszük-e inkább a fiók mélyére!

A költségvetések egymásra épülése azt jelenti, hogy a különböző mértékben fedezett költségektől függően növekszik a bevételi kényszer, vagyis az az összeg, melyet egy előadásnak vagy egy időszaknak ki kell termelnie. Egyre közelebb van ilyen esetben az a pont, ahol már nem termelhető ki a szükséges bevétel, tehát abba kell hagyni a színházcsinálást; vagy bele sem kell kezdeni.

Ha megvan az összes terv, mindent és mindenkit belevettünk és megbecsültük a költségeket, késztetést érezhetünk, hogy megkezdjük a meghallgatásokat és próbákat. Az előre jelzett költségek viszont az éremnek csak az egyik oldalát jelentik a költségvetés szempontjából. Ezek után a szervezetnek részletesen meg kell becsülnie az időszak során várható összes bevételi forrást. Tulajdonképpen megtervezhetjük először a kiadásokat és aztán a bevételeket, ennek nincs jelentősége, feltéve, hogy mindkét műveletet mértéktartóan hajtjuk végre.

III. A bevételek becslése

A színházak rendszerint nemcsak jegybevételeikre és egyéb bevételeikre támaszkodhatnak.

A nem pénzbeli juttatásoknak több fajtája létezik, amilyenek például bizonyos szívességi szolgáltatások, az önkéntes munka, a barter, a vendégművészek ingyenes elszállásolása, stb. Fejezetünkben azonban csak a pénzügyi bevételekkel foglalkozunk.

Melyek azok a különböző források (a megkeresett és a nem megkeresett jövedelmeknél egyaránt), amelyekre a szervezet joggal számíthat?
Egy színházi produkció vagy egy folyamatosan működő színházi vállalkozás esetében a legkézenfekvőbb dolog a jegybevételekkel kezdeni.

1.  A jegyek árának megállapítása

A kapitalista gondolkodás azt diktálja, hogy a szolgáltatásokat és az árukat azon a legmagasabb áron kell eladni, amit a piac még elbír, valamint azt, hogy ha az árakat e szint alatt állapítjuk meg, akkor bizony bevételtől esünk el, vagyis a producer vagy emberbarát vagy megőrült.
Ez a vulgárkapitalista megközelítés a pillanatnyi helyzet kihasználására törekszik, míg a visszafogottabb gazdasági gondolkodás a jövővel és a hosszú távú kihasználtsággal törődik.

Az előbbinél fennáll az a veszély, hogy művelhető földterületet leaszfaltozunk, ami a színházi példa esetében azt eredményezheti, hogy pl. a fiatalabb rétegek esetleg nem tudják megfizetni a belépti díjat. Bármelyik gazdasági iskola hívei is vagyunk azonban egy dolog biztos: a művészeket ki kell majd fizetni.

A valóságban a jegyárak megállapításánál a megérzések többet szoktak nyomni a latba, mint a gazdasági logika. Lehet, hogy a producer egyszerűen "úgy érzi", hogy bizonyos árak megfelelnek egy adott közönségnek, és való igaz, hogy mindaddig nehéz megítélni, hogy lesz-e ellenállás az árakkal szemben, amíg a jegyeket nem kezdik el árusítani.

Ha bizonyos előadások jegyei 5000 forintot is hozhatnak, akkor ezt az összeget kell árként megállapítani, amely aztán fokozatosan csökkenhet, ha a darab veszít népszerűségéből.
De nagy kedvezménnyel kínálhatjuk például az utolsó pillanatban gazdára lelő jegyeket is. Ezzel a módszerrel egyrészről jelentősen lehetne növelni az előzetes jegyeladást, másrészről a "betoppanó" nézők számát is.

Egy sikeres darabnál az árak később jelentősen csökkenhetnek, hogy a fiatalabb és kevésbé tehetős rétegek is meg tudják tekinteni a produkciót.

A jegyárak megállapításával kapcsolatos döntések általában leegyszerűsíthetők arra a kérdésre, hogy a fix kereslethez képest mekkora a kereslet árrugalmassága. Mekkora az a legmagasabb ár, amelyet a fogyasztói piac még megfizet? Az ezekre a kérdésekre helyesen válaszoló jegy-ármegállapítás optimális jegyeladásokat fog eredményezni, közgazdasági recept azonban a helyár megállapításra nincs..


2.  A potenciális jegy-árbevétel meghatározása

A potenciális bevételt kiszámíthatjuk úgy, hogy minden egyes nézőtéri üléshez hozzárendelünk egy árat.

Korábbi példánkat folytatva nézzük meg, hogy mennyiben járul hozzá feltételezett színházunk fenntartásához a művészet. Legyen színházunk 600 férőhelyes, áruljuk az előadás jegyeit 1.500,-Ft-os átlagáron (ne feledjük, hogy saját tagjainkon kívül 5 sztár is vonzza a közönséget), és számoljunk 90 %-os látogatottsággal:

600 fő x 1.500 x 90 % = 810.000,-Ft a bruttó bevétel.

A mai gyakorlat szerint ez a bruttó bevétel nettó 650.000,-Ft, ami előadásonként 64.000,-Ft nyereséget jelent, hiszen költségvetéseinkben - figyelve arra, hogy az ÁFA nem költség -, végig nettó forinttal számoltunk.

Ha tehát a kalkulált napi költségeken túl egyetlen fillért sem költünk díszletfelújításra, fehérneműre, vagy mindez belefér az egyéb rovatunkba, a 362. előadáson megtérült a befektetésünk, és szerény nyerséggel távozhatunk.

Amerikában a délutáni, ill. a matiné előadásokra szóló jegyek hagyományosan olcsóbbak. (Bár ez bevett gyakorlat, nem feltétlenül logikus. A legtöbben, akik matiné előadásokra járnak, ezt nem az alacsonyabb jegyárak miatt teszik, hanem más okok miatt, és valószínűleg az esti előadás árát is megfizetnék.)

Előfordul azonban az is, hogy bizonyos (pl. hétvégi, vagy ünnepi) előadások jegyei drágábbak a szokásos árnál.

A reklámozást és a jegyeladást egyszerűsítendő, a kedvezményes árak megállapításánál csökkentsük valamennyivel a legmagasabb esti árat, azután sorban a többi kategória árát, hasonló mértékben.

Amennyiben csak egy darabot játszunk, könnyen kiszámíthatjuk a potenciális összbevételt a műsoron tartás időszakára. Ezt aztán félretehetjük és tanulmányozhatjuk, miután már megvannak hozzá a produkció becsült költségei.
Ha azonban több darabot folyamatosan műsoron tartunk, akkor a potenciális összbevételt az egyes előadások eszmei bevételének és a tervezett előadásszámok szorzataként kaphatjuk meg.
Eszmei bevétel: valamennyi eladható jegy árának összege.

Miután a színházjegyeket 20%-os ÁFA is terheli, a becsléseknél ezt is számításba kell venni, létrehozva minden egyes árnál a "bruttó", a "nettó" és az "adó" kategóriákat. Minden jövedelem adóköteles részét el kell különíteni mindaddig, amíg át nem utaljuk az illetékes adóhatóságnak. Ez a gyakorlat segít elkerülni azt a kísértést, hogy más célra költsük el az adópénzeket.

Mielőtt azonban még azt képzelnénk, hogy a teljes számított nettó összeget minden egyes előadás után betehetjük a bankba, nem árt figyelmeztetni, hogy a potenciális bevételt a legritkább esetben tudjuk csak elérni, hiszen a következőkkel is számolni kell:


•  a tiszteletjegyek, szakmai jegyek;
•  a sajtó számára biztosított jegyek;
•  az alacsonyabb áron kínált jegyek, illetve bérletek;
•  a csoportos kedvezmények;
•  az ügynökségeknek vagy a szervezőknek fizetett jutalék;
•  a lefoglalt de igénybe nem vett helyek;
•  a nehezen eladható, szétszórt "maradék" helyek.

Az ilyen veszteségek ellensúlyozásának egyetlen módja az állóhelyek, ill. pótszékek eladása, amelyek nem számítanak a potenciális bevételre vonatkozó becslésbe.

Ha a fenti lista nem lett volna eléggé elkedvetlenítő, a jegyár bevételeket még az alábbi tényező is csökkentheti:


• a visszafogott kritikák,
• a rossz reklám,
• a kedvezőtlen általános visszhang,
• egyszerű "szélcsend", a tömegtájékoztatás megfeledkezik rólunk (rossz marketingre utal),
• betegség és/vagy hiányzás miatti előadás elmaradás,
• fennakadások a tömegközlekedésben,
• a rossz időjárás (akár egy egyszerű hóesés, vagy fagy),
• rendkívüli állapot bevezetése, vagy egyéb előre nem kalkulálható kisebb, vagy nagyobb katasztrófa.

Csoda-e ezek után, hogy a harcedzett amerikai producerek és színházi menedzserek nem mernek a potenciális bevételek 50-60%ánál többel kalkulálni? (A magyar gyakorlat optimista, általában 75-80%-kal tervezünk.)

IV. A pénztáron kívüli forrásokból származó jövedelem

Számtalan módja van annak, hogy egy színház a jegyárakon felül is bevételekhez jusson. Ezzel foglalkozik a FUNDRAISING, melynek ismertetése azonban most nem feladatunk.

Itt most csak arra szorítkozunk, hogy melyek az egyéb forrásból származó bevételek, és hogyan illeszthetők be a költségvetésbe.

Ezeket a jövedelmeket néha kiegészítő, vagy koncessziós jövedelmeknek is nevezik. Nálunk ez még egy kevésbé elterjedt formája a bevételszerzésnek. Általában tisztán bérleti díjként jelenik meg, bár egyedi produkcióknál, induló színházaknál már megjelent a koncessziók felmérése, értékesítése.

Jóllehet, fontosságuk számos professzionális színház túlélése szempontjából egyre nő, mégsem lenne bölcs dolog számítani az ilyen jövedelmekre, ha azok nagysága elenyésző. Ahogyan az infrastrukturális-, illetve az üzemeltetési költségek becslésénél is számításba kell venni mind a létesítmény megvásárlását, a szervezet esetleges átalakításának költségeit, mind pedig a működtetési költségeket (a darabét is), éppen úgy egy változásnál is figyelembe kell venni a beindítás és a működtetés forrásigényét, bár sokan tapasztalat hiányában hajlamosak arra, hogy megfeledkezzenek arról, hogy költségek is felmerülnek, és így csak a bevételekkel törődnek.

Tekintsük át egy példán, hogy egy "egyszerű" frissítőital-koncesszió milyen kiadásokkal járhat. (Amerikai példa!)

 Tőkeköltségek:

Egy 100 csésze kapacitású kávéautomata      

 200

Mikró

 50

4 db üvegkancsó

 20

Kisméretű hűtőgép

215

Mélyhűtő láda

 275

Sapka és kötény az elárusítóknak

  100

Tőkeköltség összesen

 860

Heti működési költségek:
 

1000  db papírszalvéta 

 10

1 csomag keverőpálcika 

 50

1 csomag pohár a forró italoknak

 20

1 csomag pohár a hideg italoknak

 30

2 rekesz tejszín

 17

20 font kávé

 60

200 db teafilter

 10

25 láda kóla

 250

12 db citrom

 250

25 láda egyéb üdítő

 5

egyéb gyümölcs

 3

amortizált tőkeköltség

 40

részmunkaidős koncessziós alkalmazottak bére

 288

Heti működési költségek összesen

 988


Összehasonlítva a befektetendő összeget az előadás bekerülési költségeivel, láthatjuk, hogy bizony "nagyságrendet" képez.

Hasonló nagyságrendű befektetésre van szükség a darabhoz kapcsolódó másodlagos kereskedelmi jogok (merchandising) kiaknázása (trikó, kitűző, sapka, bögre, stb. gyártása és árusítása) esetén is.

Bevételt jelenthet a produkció rögzítése és sugárzása, amennyiben vállalkozó kedvünk (és zsebünk) megengedi, hogy magunk próbálkozzunk ezzel is, megfejelve produceri feladatainkat, szintén komoly tőkére lesz szükségünk.


V. A támogatásból származó potenciális bevételek becslése

A nem megkeresett (másképpen: hozzájárulásokból származó) jövedelmek megszerzésének módjaival nem foglalkozunk. Csak annak bemutatására szorítkozunk, hogyan illeszthetők ezek a bevételek a pénzügyi tervezés folyamatába.

Mivel az infrastrukturális költségek fedezetének felhajtásával kapcsolatos költségeket már belevettük annak költségvetésébe, továbbá az üzemeltetési és bekerülési költségek fedezetének előteremtésekor felmerülő költségeket a költségvetés már tartalmazza a fizetések, ill. a fejlesztések rovatban, ehelyütt most nem kell még egyszer foglalkoznunk velük, kivéve persze, ha az összegek a korábbi becslésekhez képest jelentősen emelkedtek.

A pénzvadászat általában már jóval a premier előtt beindul!
Tulajdonképpen el sem szabadna kezdeni a munkát, ha tervhez szükséges hozzájárulások még nem állnak rendelkezésre. Így hát a pénzvadász valószínűleg legalább egy évvel azelőtt megkezdi a munkát, mielőtt a tervet akarjuk indítani. Bár sok elutasításban is része lesz, végül ki fog derülni, hogy sikerült-e szereznie támogatókat, akik érdeklődnek a terv iránt, valamint az, hogy mennyi pénzt hajlandóak ígérni.

Nehéz előre megjósolni azoknak a kampányoknak az eredményességét is, amelyek nagyszámú magánszemélyt vesznek célba kisebb adományokért folyamodva, bár az ilyen akciók során szerzett tapasztalat segítheti a becsléseket.

Az adományokból származó jövedelem tekintélyes részét valószínűleg meghatározott célra adják, például egy adott darabra vagy turnéra, vagy bizonyos színészek szerződtetésére. Hasonlóképpen, az anyaszervezettől (város, állam) érkező támogatást is bizonyos, általában korlátozott, és egyben konkrét célra szánják, például a darabra, az irodák szükségleteinek fedezésére, a teljes, vagy részmunkaidőben foglalkoztatott alkalmazottak bérére, berendezésekre stb.

VI. A nyereség (vagy a veszteség) előrejelzése

Az üzleti életben dolgozó menedzserek nyereségről vagy veszteségről beszélnek, míg a non-profit szféra menedzserei többletről, ill. hiányról. Könyvelési szempontból ez a megkülönböztetés vajmi keveset jelent.

A pénzügyi terv legalsó sora azt mutatja meg, hogy az adott színház, ill. projekt várhatóan nyereséges, vagy veszteséges lesz-e, míg az eredmény kimutatásból az derül ki, hogy bejöttek-e a várakozások.

Az óvatos producer a bevételeket inkább kicsit (vagy nagyon) alá-, a költségeket fölétervezi.

Ne higgyünk a szóbeli ígérvényeknek, csak az írásbeli szerződésnek! Még abban az esetben sem 100 %-ig biztos, hogy meg is kapjuk az ígért pénzt, támogatást.
  
Ha úgy látjuk, hogy költségvetésünk egyensúlyban van, akkor se szűnjön meg óvatosságunk. Lehet, hogy még mindig túl korai kivenni a fiókból a terveket és megkezdeni a próbákat. Először vizsgáljuk meg az alternatív tervezeteket, és nézzük meg, hogy a javasolt változtatások milyen hatással volnának az előadás színvonalára és kitűzött céljainkra.

Színházat, produkciót akkor is lehet csinálni, ha kiszámítható a veszteség, csak a társak is tudjanak a várható végkifejletről, készüljenek fel rá, és vállalják azt!

Mielőtt elindítjuk színházunkat, produkciónkat, gondoljunk arra, hogy téves számításunk, inkorrekt magatartásunk nem csak ránk, de mások színházcsináló törekvéseire is negatív visszahatással lehet!

VII. A költségvetés egyensúlyba hozásának lehetőségei

Ha kiszámítható a negatív szaldó, gondoljuk újra terveinket, hiszen a hiány megszüntetésének lehetőségei alapvetően egyszerűek:

  • Növeljük a megkeresett jövedelmet.
  • Növeljük a hozzájárulásokból származó jövedelmet.
  • Csökkentsük a költségeket.

Az egyensúly megteremtésének kísérlete mégis veszélyeket rejt magában, főként azért, mert nagy a kísértés, hogy hibás feltevésekkel éljünk. Természetesen vannak kockázatosabb és kevésbé kockázatos megoldások, mindenesetre bizonyos mértékű próbálgatás és kísérletezés értékes tanulságokkal szolgálhat a jövőbeni tervezés szempontjából.

1.  A megkeresett jövedelem növelése

Könnyű például feltételezni azt, hogy ha megemeljük a jegyárakat, továbbra is 80%-os látogatottsággal működik majd a színház, de nem biztos, hogy ez a valóságban is így fog történni.

(Érdekes amerikai példa a "Fizess, amennyit tudsz!" akció. A kaliforniai Lajolla Playhouse-tól a baltimore-i Center Stage-ig számos non-profit színház sikerrel kísérletezett a "fizess, amennyit tudsz" politikával. Ez lehetővé tette, hogy a nézők bizonyos, külön e célra rendezett előadások belépőjegyeiért olyan árat fizessenek, amennyit megengedhetnek maguknak. Sok esetben ezek a jegyek már órákkal az árusítás megkezdése után elfogynak, és ami a legjobb az egészben, többségüket általában olyan emberek vásárolják meg, akik életükben először mentek színházba, és akik később - remélhetőleg - rendszeres színházlátogatókká válnak, akik a teljes árú jegyeket is megveszik. Ez a politika tehát a nézőszám növelésének ígéretes útja volt, amely egyúttal a támogatókat is arra csábíthatja, hogy szponzorálják az önkéntes alapon fizetett jegyárú előadásokat.)
 
Számolnunk kell azzal is, hogy a jegyár emelésének hatása nem azonnal, hanem - előszervezésünk ritmusától függően - esetleg csak hónapokkal később jelentkezik, amikorra már további veszteségeket halmoztunk fel. Rugalmasan tehát csak a jegypénztári értékesítésre építő szervezés esetén számíthatunk.

2.  A hozzájárulásból származó jövedelem növelése

Kereshetünk újabb támogatókat, de létező projekthez mindig nehezebb hozzájárulást szerezni, hiszen az érdekek "összefésülése" már csak komoly, gyakran vállalhatatlan kompromisszumokkal történhetne meg.

Bár a pénzvadász már úgy érezheti, hogy túl van terhelve, a szükség rászoríthat minket, hogy ezen a területen is növeljük a hatékonyságot.
 
A meglévő támogatókat meg lehet kérni, hogy nyúljanak mélyebben a zsebükbe. A fenntartóknál is lehet újra próbálkozni, bár legtöbbjük maga is a saját költségvetésének a foglya, amelyet nem léphet túl. Ez ma egyre inkább jellemző.

Ezen túlmenően mindig ki lehet próbálni egészen új forrásokat. 

Figyeljünk azonban arra is, hogy hasonlóan ahhoz, amikor növeljük az előadások számát, az adományokból származó jövedelem növekedése is maga után von bizonyos költségnövekedést. Vigyázzunk arra, nehogy a többletbevétel a veszteség növelését eredményezze.

3.  A kiadások csökkentése

Dönthetünk úgy is, hogy  csökkentjük a színház programját, mondjuk a szezonban négy helyett csupán három bemutatót tartunk, csökkentve ezáltal a bekerülési költségeket. Ez viszont arra a veszélyes feltételezésre épül, hogy a plusz előadásokra is tudunk jegyvásárlókat találni a három megmaradt darabhoz, és így tudjuk magunkat tartani a négy bemutató alapján számított bevételi szinthez.

A pénzügyi tervezés többnyire a szokásos sémán alapul: elveszünk valamit Pétertől, hogy azt Pálnak adhassuk. Az egyik tételt csökkentjük, hogy egy másikat növelhessünk.
Nem lehet azonban az egyes költségelemekhez átgondolatlanul hozzányúlni, "fűnyíróval", vagy "tizedeléssel" csökkenteni a kiadásokat. Az a kérdés, hogy ha pl. úgy döntünk, hogy két pénztáros helyett egyet alkalmazunk, nem hat-e ez vajon negatívan az jegyeladásra.
Ha a díszlettervezőt lebeszéljük a forgószínpadról, nem kell-e majd külön munkásokat felvennünk a díszletelemek mozgatásához?

Senki sem szereti, ha meg kell húznia a nadrágszíjat, ha takarékoskodni kell, s még kevésbé azt, ha kifejezetten lerongyolódik. Sajnos azonban a művészeti szervezeteknek, illetve az ott dolgozó elkötelezett embereknek hozzá kellett már szokniuk, hogy ilyen körülmények között működjenek. Közülük sokan egész életüket így élik le. Jól ismert gyakorlat, amikor a kevesebbel próbálunk többet teljesíteni.

Ha megnézzük a költségterveket, vagy a programtervezeteket elképzelt színházi vállalkozásunk esetében, nyilvánvaló, hogy számos költségmegtakarítási intézkedést lehetne hozni és ezt csaknem mindig meg is tesszük. Azt azonban nem tudhatjuk előre, hogy hogyan fogják ezek az intézkedések a tevékenységet, ill. annak eredményét befolyásolni!

Mindegyik módosított változat új vitát vált ki a művészeti és a pénzügyi vezetők között, vagy legalábbis így kellene lennie. Minden egyes költségvetési visszafogás valakinek a felségterületét sérti, s ezzel valamilyen módon befolyásolja a működés minőségét és színvonalát, és mindegyik egy kicsit megváltoztatja azt az irányt, amerre a társulat navigál, még akkor is, ha ezt esetleg csak a leggyanakvóbb szemlélő veszi észre.

(Szemben a nyereségérdekelt vállalkozásokkal, amelyeknek az a céljuk, hogy nyereséget termeljenek, a non-profit szervezetek számára lehet, hogy a maradvány kínos, mivel akadályozza forrásszerző erőfeszítéseinket, torzítja az előző időszak gazdálkodását. Örök anomália a magyar gyakorlatban a költségvetési év és az évad közötti különbség. Lehet, hogy azokat a színházi projekteket vagy osztályokat, amelyeket egy nagyobb intézmény támogat, egyenesen megbüntetik a többlet miatt, oly módon, hogy sorozatosan visszafogják költségvetését.)

Az effajta tények arra késztetnek minket, hogy egy kis cinizmussal azt mondhassuk: amíg a nyereségérdekelt vállalkozások költségvetésének nyereséget kell terveznie, addig a non-profit költségvetéseknek kis mértékű hiányt kell produkálniuk!)

A becsült költségek vagy bevételek alapos átvizsgálása csaknem mindig a prioritások és követett irányvonalak alapos átvizsgálását vonja maga után. A menedzsereknek, és a művészeknek tisztában kell azzal lenniük, amikor a költségvetés egyensúlyba hozásának lehetőségeit vizsgálják, meddig terjedhet a pénzügyi kompromisszum, és mikortól kerül veszélybe a művészi küldetés és a projekt integritása?

IX. Összegzés

Lehetetlen ehelyütt bemutatni, hogy mennyi idő és energia szükséges ahhoz, hogy a pénzügyi tervezés eredményeképpen olyan költségvetések készülhessenek el, amely aztán majd hasonlítani fognak az évadvégi pénzügyi jelentéshez. De mindenkinek, aki érdekelt a tervezési eljárásban és az azt követő költségellenőrzésben, tudatában kell lennie annak a ténynek, hogy a tervszámok és a tényleges adatok közötti eltéréseknek majdnem bizonyosan hatása lesz arra, hogy a következő szezonra kiket szerződtetünk, mit tartunk meg a repertoáron, hogy a közönség mely csoportjait vesszük célba, sőt, hogy egyáltalában az egész színházi társulat vagy szervezet fennmarad-e. Így aztán sok forog kockán, amikor "lefogadjuk" és alkalmazzuk a költségvetési stratégiákat.

Azok, akik sikeresen meg tudják becsülni a várható nyereséget vagy veszteséget, általában nem rendelkeznek okkult ismeretekkel, így azután a tapasztalatokra hagyatkoznak, a tudásra, és bizonyos fokú intuícióra. A bevételek és költségek józan becslése a józan döntéshozatalhoz teremti meg az alapot. Az előrejelzések fényében képesnek kell lennünk arra, hogy az egyes döntéseket be tudjuk sorolni aszerint, hogy a) ésszerűek, b) kockázatosak, vagy c) hazardőrök-e.

Természetesen semmilyen törvény nem tiltja a hazardőr döntések meghozatalát, sőt, számos sikertörténet alapját ilyen döntések képezik, de felelőtlen dolog, figyelmen kívül hagyni annak a felbecslését, hogy pontosan mennyire is kockázatos egy döntés.

Számos tényező van, nyilvánvalóak és rejtettek egyaránt, amelyek befolyásolják a költségek és a bevételek alakulását.

Egy szervezet számára az a legértékesebb tervező menedzser, aki nemcsak az általános üzleti gyakorlatban ismeri ki magát, hanem - és ez talán még fontosabb - járatos valamelyest a művészetek terén is, továbbá ismeri azt a szervezetet és közösséget, amelyben az működik!

A menedzserek, a pénzügyi emberek gyakran állnak elő olyan tényekkel és előrejelzésekkel, amelyekre senki sem szeret odafigyelni. Ám akárcsak a fizikusok esetében, bolondság lenne figyelmen kívül hagyni megállapításaikat!