A válságkezelés sajnos egyre fontosabb ága lett a mai magyar színigazdaságnak. A fõvárosi önkormányzat legutóbbi döntésével 216 millió forinttal csökkent a fõváros tulajdonában lévõ színházak közösségi támogatása. Miután a feladatok nem csökkentek, így a színházak vezetõinek - évad közben lévén -, lényegében válságkezelési módszerekhez kellett folyamodniuk.

A színigazdaságban a színházi válság legfontosabb fajtája a pénzügyi válság. Tanulmányomban ezzel a válságtípussal foglalkozom részletesen. Ugyanakkor ott, ahol kell, megemlítem a válság mindazon típusait is, melyek jelentős hatással bírnak a pénzügyi válságra. Témánk keretében beszélek a válság definiálásáról, tüneteiről, a válság tartalmáról, megoldásai módjairól és végül a legfontosabbról a válság megelőzésének lehetséges módjairól. Igyekezni fogok, hogy ahol lehet, ott fővárosi példákkal illusztráljam a színházi döntéseket. (A pénzügyi válságon kívül beszélhetünk működési, vezetési és művészeti válságról is. Ezek gyakran együtt jelentkeznek, de külön-külön is képesek megzavarni a színház életét. A pénzügyi válság azért is fontos, mert a támogatást adó kormány vagy önkormányzat ezt tudja jól átlátni, és másrészt ez az a válság, amelyből a többi három válság is kialakulhat. Három válság együttes hatása többnyire csődhöz, a legrosszabb esetben felszámoláshoz vezet.)


Meghatározás

Egzakt módon nem könnyű a válság meghatározása. Mindenkinek mást- és mást jelent a fogalom. Abban azonban többnyire egyetértünk, hogy a válság általában a normális, rendes működés egy törését jelenti. Maga a szó gyökere is árulkodik: a "vál" szótő jelzi, hogy itt valami valamitől elválik, egyben előremutat azzal is, hogy változásra van szükség, annak érdekében, hogy a dolgok újra rendben menjenek.

A költségvetési jogszabályok  segítséget adnak a válság mennyiségi meghatározásához annyiban, hogy rögzítik a kincstári, illetve önkormányzati biztosok kinevezésének feltételeit. (A téma egyre növekvő súlyát jelzi, hogy az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1997 (XII. 31.) Kormányrendelet XV. fejezete teljes egészében a kincstári és önkormányzati biztosokkal foglalkozik.) Eszerint kincstári biztost akkor kell egy központi költségvetési szervhez (állami színházhoz) kinevezni, ha "annak elismert, az esedékességet követő 60 napon túli tartozásállománya meghaladja az éves eredeti költségvetés kiadási előirányzatának 3,5%-át, vagy összege meghaladja az 50 millió forintot". Az önkormányzati biztosról a következőt rendeli el a jogszabály: "ha az önkormányzat által fenntartott költségvetési szerv 30 napon túli tartozásállományának mértéke eléri éves eredeti előirányzatának 10%-át, vagy a 100 millió forintot, és e tartozását egy hónap alatt nem képes 30 nap alá szorítani. Az önkormányzat rendeletében önkormányzati biztos kirendelését az itt meghatározottaknál kisebb mérték, illetve rövidebb időtartam, vagy lejárat esetén is kötelezővé teheti." Nehezen érthető a feltételrendszer különbözősége, amely egyfelől szigorúbb, másfelől megengedőbb mindkét színháztípus esetében. Hisz mivel magyarázható a lejárt tartozásállomány nagyságának és lejárási idejének különbözősége? Miért van eltérő feltétel például a Játékszínnél és a Tháliánál?

Lényegében tehát a tartozásállomány nagysága és lejártsága az, amely egyértelműen jelzi, hogy a színház a pénzügyi válság felé közeledik. Közeledik csak, hisz a biztosok kijelölése épp azt a célt szolgálja, hogy a színház ne jusson csődbe. (Költségvetési intézményként nem is juthat csődbe, ám a közhasznú társaságként azonban igen!)

 

Kolozsvár Nemzeti

Kolozsvár Nemzeti Színház a 40-es években (foto: Fortepan.hu)

 

Okok

Maghatározásunk elemei már segítenek a válság okainak definiálásában is. Tartós (30-60 napon túli) jelentős mértékű tartozásállomány akkor alakul ki, ha kiadásaink meghaladják bevételeinket, vagyis a színház költségvetésében vagy üzleti tervében  szereplő bevétel vagy kiadás nem éri el az ott előirányzottat, illetve megtervezettet. (A továbbiakban az egyszerűség kedvéért költségvetésen az üzleti tervet is értem.)

Elméletileg - és tapasztalataink szerint gyakorlatilag is - a tartós és jelentős tartozásállomány kialakulásának a következő esetei fordulhatnak elő:

1) A tényleges kiadások nagyobbak a tervezettnél, míg a bevételek a tervezettet érik el, vagy nagyobbak, de nem képesek fedezni a kiadások túllépését.

2) A bevételek kisebbek a tervezettnél, míg a kiadások a tervezettet elérik, vagy kisebbek, de nem érik el a bevételek csökkenését.

A gyakorlatban általában az első eset fordult elő a színházakban. Ennek egyszerű oka, hogy a költségvetési intézmények általában alátervezik bevételeiket, így azt csak különleges esetben nem lehet azt teljesíteni. Ugyanakkor nem szabad elfeledkezni a 2. eset azon eseteiről sem, amelyekben a fenntartó állam vagy önkormányzat a már megtervezett évad közben úgy csökkenti a színház támogatását, hogy azt már nem lehet a hátralévő időben sem saját bevételekkel kompenzálni, sem a kiadások csökkentésével fedezni.

A kiadás és a bevétel tartós és jelentős különbségének kialakulásában jelentős külső és belső okok játszhatnak szerepet. A belső okok közé a vezetés alkalmatlanságot, az elavult belső struktúrát, a nem piacképes előadás-kínálatot, a rossz tervezést, a felelőtlen és fegyelmezetlen költséggazdálkodást, valamint a gyermekcipőben járó színházi marketinget említhetjük. A külső körülmények közé a kereslet csökkenését, versenytársak előretörését, jogszabályi változásokat, tulajdonosi döntéseket sorolunk.


A pénzügyi válság tünetei

A gyakorlott színházi ember különféle színházi jelekből következtetni tud a válság bekövetkezésére, vagy közelgő bekövetkezésére. Ezek közül érdekességként és tanulságul felsorolunk néhányat:

  • Az aláírók (a kötelezettségvállalási illetve ellenjegyzési joggal rendelkezők) nem, vagy csak nehezen találhatók meg a színházban. Klasszikus tünet, melynek során az aláírók gyakran megbetegednek, kiküldetésben vannak, vagy fontos tárgyalás miatt nem zavarhatók. A tünet egyben a válsággal kapcsolatos vezetői magatartást is jól példázza: menekülni a gond elől, annak megértése és megoldása helyett.
  • A kötelezettségvállalást egyre hosszabb döntési folyamat előzi meg: a korábbi egy vagy két aláírás helyett három, négy, esetleg több aláírás, vagy egyre több szakértői vélemény szükséges. A tünet szintén jól érzékeltet egy, a válsággal kapcsolatos vezetői magatartást: miután sejtjük vagy tudjuk a szomorú pénzügyi jövőt, így minél több munkatársat vonunk be a döntési folyamatba. Egyrészt azt gondolva, hogy ezzel odázhatjuk a gondot, másrészt azt hisszük, a felelősség megosztásával saját karrierünket talán még megmenthetjük.
  • Az értekezletek számának és időtartamának szaporodása: a vezetők naponta értekezletet tartanak. Ezek egy része fontos is lehet, amennyiben a válság kezeléséről szól, ám többségük már a felelősök megmentéséről, a felelősség áthárításáról vagy pozíciók átmentéséről szól. Az ilyen értekezletek egy része egyszerűen menekülés a valóság elől olyan jelentéktelen problémák elemezgetésébe, amelyek megoldása ráadásul sikerélménnyel is kecsegtet.
  • A vezetés a készletek felhasználását rendeli el: a készpénzkímélés egyik jele, több más jellel együtt pedig a válság tünete. Jobb esetben a vezetés a készletek felhasználásához érdekeltséget is meghatároz, rosszabb esetben szigorú és nyers utasításról van szó.
  • Egyre több dolgozói kedvezmény megvonása: az étkezési-, üdülési hozzájárulások, a dolgozói belépőjegyek ingyenességének megszüntetése vagy olcsóságuk csökkentése vagy megszüntetése, színházi helyiségek, eszközök (pl. gépkocsik, szerszámok), szolgálati lakások, férőhelyek bérlési kedvezményeinek csökkentése vagy megszüntetése.
  • Takarékossági intézkedés születik, amelyben fontos helyen szerepel a magáncélú telefonok, az irodaszerek, a napilapok kiadásainak, a túlórák és a tiszteletjegyek számának csökkentése.
  • A színház saját dolgozóinak járó illetményen kívüli juttatások kifizetési határidejének jelentős megnövekedése: a színház likviditási gondjainak megoldása során legelőbb saját dolgozói kifizetésének dátumát szokta kitolni, azt hívén, ha külső munkatársait még időben kifizeti, talán elháríthatja magától a válság elmélyülését.
  • A színház szállítói közül egyre többen csak készpénzért hajlandók a színház anyagbeszerzőit kiszolgálni. Általában megnő a készpénzes forgalom aránya a színház pénzforgalmában.
  • A szervezési osztály bevételeit a folyószámlára történő rendszeres befizetés helyett naponta a színház pénztárába kell befizetni. A színház hitelének csökkenése miatt egyre több művészt és szolgáltatót készpénzben kell kifizetni.


A pénzügyi válság megoldása

Már közhely, de nem megkerülhető annak ismételt hangsúlyozása, hogy csak azt a válságot lehet megoldani, amelyet felismerünk, majd elfogadunk. Természetesen igaz ez a pénzügyi válságra is, ugyanakkor kevésbé, mint a művészeti vagy vezetési válságra, amelynek felismerése sokkal inkább függ szubjektív tényezőktől, mint az objektív mérhető pénzügyi válságé. A felismerést követően értékelnünk kell, vajon melyik szakaszában vagyunk a válságnak: megoldható-e még a válság, vagy nincs más megoldás, mint a felszámolás. Következő lépésként meg kell vizsgálnunk, vajon birtokában vagyunk- e a szükséges szakmai módszereknek és készségeknek, amelyek a valós helyzet alapos, és főleg elfogulatlan megítéléséhez és értékeléséhez szükségesek. Amennyiben van elég önkritikánk megállapítani függetlenségünk elégtelenségét, úgy mindenképpen külső szakértő vagy társaság  felkérésére és megbízására van szükség. (Több átvilágító cég is tevékenykedett az elmúlt évtizedben a fővárosban. Mindaz, amit megismerhettünk munkájuk eredményéből, pesszimistává tesz bennünket a külső szakértők színházi hatékonyságát illetően. Csak reménykedhetünk abban, hogy előbb-utóbb megérik néhány cég arra, hogy egy olyan rendkívüli bonyolultságú szervezetet is képesek legyenek átvilágítani, mint a színház.) Azt se feledjük, hogy a függetlenségen és az elfogulatlanságon kívül egy érintetlen külső szempont olyan hiányosságokat, gondokat képes meglátni, majd megoldásokat javasolni, amelyre saját magunk helyzetünkből következően - legelszántabb jóakaratunk ellenére sem vagyunk képesek.

Az átvilágítás célja annak megtudása, vajon hiányunknak mik az okai, és hogy ezek az okok tartósak vagy átmenetiek, vagyis megszűnésük esetén várható-e a korábbi állapot visszaállása. Helyzetünk alapos és lényeges átvizsgálása és megismerése után döntenünk kell az azonnali és az ütemezett döntéseinkről, amelyek eredményeként először stabilizálhatjuk színházunk pénzügyi helyzetét. A stabilizálás azt jelenti, hogy a színház nyugodtan folytatni tudja alaptevékenységét úgy, hogy nem fenyegeti szállítói felszámolási indítványa.

A stabilizálás

Szállítói listánkat a tartozás nagysága szerinti sorrendbe rakjuk. Nincs szabály és tapasztalat arra vonatkozóan, hogy a megegyezést kivel érdemes kezdeni, ám azt tapasztalatból már sokan tudják, hogy a leghangosabb és legerőszakosabb partnerünk nagyobb sikerre számíthat. Érdemes velük azért is minél előbb megállapodni, mert tartozásunk médiában való esetleges megszellőztetése nagyban gátolná a többi szállítóval történő sikeres megegyezést.

A tárgyalások során fő célunk az azonnali fizetés alóli mentesülés, tehát arra igyekezünk szállítóinkat rábeszélni, hogy adósságunkat a következő - minél tágabb - időtartamban (nagyobb tartozás esetén akár több év alatt) külön terhek (késedelmi kamatok) nélkül egyenlítsük ki. Célunk paramétereit természetesen alapvetően meghatározza, hogy a stabilizálás időszakában milyen nagyságú plusz forrásokra tudunk szeret tenni. Amennyiben e források jelentősek, úgy azonnali vagy rövidebb kielégítésben is kiegyezhetünk, amennyiben forrásaink szűkösek, úgy természetesen hosszabb kiegyenlítési időszakot vállalhatunk csak.

Nézzük, milyen források állnak, illetve állhatnak a színház rendelkezésére a stabilizálás fedezetése:

  • A színház felesleges vagyontárgyainak értékesítése természetesen csak rövid távú megoldás, hisz egyszeri bevétel, amellyel szállítóinkat kielégíthetjük. Ilyen vagyontárgy lehet üdülő, gépkocsi, díszletek, jelmezek és így tovább.  Amennyiben szükségünk van e vagyontárgyakra a továbbiakban, úgy megállapodhatunk partnerünkben a részletre történő visszavásárlásban is, vagy lízingben is. (A színház tulajdonos (önkormányzat vagy az állam) akaratától függően korlátozhatja a színház menedzsmentjének ilyen jellegű jogait.)
  • A jövő bevételeinek előrehozása azt jelenti, hogy vevőinket megpróbáljuk meggyőzni arról, hogy leendő szolgáltatásaink ellenértéket - ha lehet, diszkontálás nélkül - már most bocsássa rendelkezésünkre előleg, vagy előrefizetés formájában. Ilyen bevétel lehet a jegybevétel, amely esetében egy jövő évadban bemutatandó, sztárokat felvonultató előadás jegyeit előre eladjuk, vagy olyan exkluzív bérletet bocsátunk ki, amelyet "csak most és csak itt" lehet megvásárolni. Termek bérbeadása, büfé- ruhatár-bérleti díjak szintén ebbe a lehetőségi körbe tartoznak.
  • Kiadások lehetséges jövőbe helyezése: amennyiben bérletrendszerünk és repertoárunk ezt megengedi, úgy a stabilizáció időszakába eső premier vagy premierek áthelyezésével jelentős produkciós költséget tehetünk át olyan időszakban, amikor már lesz elegendő fedezetünk erre.
  • Fenntartói támogatás előrehozatala: közhasznú társaságok és költségvetési intézmények számára is adott a lehetőség, hogy előirányzat-felhasználási illetve likviditási terv készítésével változtassanak a havi, illetve negyedévi egyenlő támogatás-utalások rendszerén. Ritkán, de olyan megoldásról is előfordult már, amelyben az önkormányzat a következő évi támogatás terhére segítette ki színházát a bajból.
  • Bankhitel felvétele: a közhasznú társaságként és részvénytársaságként  működő színházaknak lehetősége van hitel felvételére a tulajdonos által meghatározott mértékben. A színház szempontjából természetesen szebb a megoldás, ha  a bank hitel helyett szponzorálja a színházat, de ma már egyre ritkább az ilyen romantikus történet. (Ma még a Nemzeti Színház részvénytársaság, de a tervek szerint 2008-tól már költségvetési intézmény, sőt az új Államháztartási Törvény szerint tervezete szerint Nemzeti Kulturális Intézmény is.)
  • Készletek kiárusítása csak abban az esetben jelenthet érdemleges nagyságú készpénzt, ha anyagkészleteink összetétele, minősége és főképp ára megfelel a színházak igényeinek.

Válságmegelőzés

A színház pénzügyi helyzetének stabilizálása után legfontosabb feladatunk olyan válságmegelőző program kidolgozása, amelynek következetes végrehajtásával garantálhatjuk, hogy a külső körülmények radikális megváltozása kivételével a színház megfelelő pénzügyi biztonsággal fog működni a jövőben.

  • Profiltisztítás: a színházak feladatait jelenleg az alapító okiratok és a közszolgáltatási szerződések szabályozzák. A színházak vezetésének nagyon figyelmesen tanulmányozniuk kell fenti dokumentumokat, és minden olyan önként vállalt feladatot, amelynek végzése veszteséges a színháznak, és amely nem szerepel az alapdokumentumokban, meg kell szüntetni. Sajnos nehezíti a színházlátást, hogy míg a közszolgáltatási szerződések mindegyikében pontosan meg van határozva egy adott költségvetési évben vagy évadban tartandó előadás- és bemutatószám, valamint az elérendő nézőszám, addig a költségvetési intézmények alapító okiratában az ellátandó feladat ilyen pontosságú meghatározása hiányzik. Több színházban Ilyen szokásokon alapuló, vagy önként felvállalt feladat például az oktatás, a fesztiválrendezés, kiállítás-szervezés, könyvek, füzetek kiadása, alacsony árú gyermek- és ifjúsági előadások tartása stb.
  • Bérek és létszámok harmonizálása a színház feladataihoz: a profiltisztítás után már könnyen elvégezhető a pontos feladathoz tartozó létszámok és bérek meghatározása, majd az ennek megfelelő humánerőforrás kidolgozása és bevezetése.
  • Vállalkozói tőkék bevonása: saját forrásainak tehermentesítése illetve plusz források teremtése érdekében a színház külső alkalmi forrásokat is igénybe vehet. Ezek olyan vállalkozói tőkék, amelyek egy-egy produkcióban vesznek csak részt, és amelyek a befektetett tőkék megtérülése után nyereséget hozhatnak vállalkozó partnereinknek is. Nagy kiállítású produkciók jöhetnek itt elsődlegesen szóba, amelyek fedezetére nincs elegendő forrásunk, és amelyek esti nyeresége elég nagy ahhoz, hogy belátható előadásszámon belül befektetéseink megtérüljenek. (Ezzel kapcsolatban ajánlom a szinhaz.hu színigazdaság rovatában kipróbálható "színházi kalkulátor" nevű fedezetszámító kis játékot.)
  • Együttműködés: a színházak közötti együttműködés jelentős szerepet tölthet be a színházak pénzügyi stabilitásának megőrzésében. Néhány színház a produkciók előállításában már él az együttműködés pénzügyi előnyeivel, ám még korántsem kihasználtak az ebben rejlő lehetőségek. (Az együttműködésről lásd a Páholypótszék 8. előadást (Média+Print Kiadó Bp. 1999.), amely a szinhaz.hu színigazdasági rovatából is letölthető.)
  • Intenzív marketingtevékenység: a jövő nagy lehetősége, amelynek valamennyi részterülete (vevő, szállítói, kormányzati és belső) rendkívüli lehetőségeket hordoz magában. Valódi, számottevő eredmények eléréséhez azonban a színháztulajdonosok és -vezetők gyökeres szemléletváltozása és az adórendszer szponzorbarát átalakítása elengedhetetlen. Ide soroljuk többek között a repertoár alapos felülvizsgálata és megtisztítását, a jegyáremelést, és a különféle vevőmegnyerő akciókat, mint például a kedvezményes bérletek.
  • Elméleti megoldásként természetesen számba jöhet a közhasznú társaságok és egyetlen rt.-nk alaptőkéjének megemelése, ám ismerve az állam és az önkormányzatok eddigi ilyen irányú gyakorlatát és gondolkodását, nem igazán hihetünk ebben.


A fővárosi színházak válságmegoldó technikái

Mint a bevezetőben említettem, a fővárosi önkormányzat 2007. márciusában hosszú harcok és lobbizások eredőjeként 216 millió forinttal (átlagosan a teljes támogatás 4%-ával) csökkentette színházai 2007. évi támogatását. Ki és hogyan reagált erre? A továbbiakba ezt mutatjuk be.

A leggyakoribb megoldás, amely szinte valamennyi színházban előfordult a bér- és létszám szigorú felülvizsgálata a tevékenységek alapos átfésülését követően. A Madách Színház Wettstein Tibor gazdasági igazgató szerint 20%-kal csökkenti valamennyi művészének fellépti-díját, valamint 10%-kal csökkenti táncosai létszámát. A József Attila Színház gazdasági igazgatója, Zichy Gabriella valamint Deli Kati, a Katona József Színház gazdasági igazgatója tájékoztatása szerint a teljes béralap 10%-os csökkentésére kerül sor az új évadtól. (A csökkentést álláshelyek megszüntetésével, illetve álláshelyek bérkeretének és megbízási szerződések csökkentésével érik el.) Csóti József, a Radnóti Miklós Színház gazdasági igazgatója 5 állás megszüntetéséről számolt be. Az Új Színházban - Kovács Györgyi gazdasági igazgató számításai alapján - várhatóan 5-10 fő között lesz a létszámcsökkentés.

Több színház a bemutatók számának csökkentésével is igyekszik kiadásait leszorítani: a Thália 2-ről 1-re, a Radnóti 4-ről 3-ra, a Kolibri 8-ról 5-re csökkenti premierjei számát, a Katona csak 5 bemutatót tart jövőre. Az Új Színház 1 stúdióbemutatóval kevesebbet tud tartani. Az Operett Színház (Sárdi Mihály ügyvezetői igazgató) idén már sem a nagyszínházban, sem a raktárszínházban nem tart bemutatót.

A Vígszínház ügyvezető igazgatója, Mádi Zoltán arról tájékoztatott, hogy felvételi stopot már elrendeltek, de még folyik a létszámok és folyamatok felülvizsgálata. A várható megszorítások valószínű mind a létszámot, mind a dologi kiadásokat érinteni fogják.

A Mikroszkóp Színház gazdasági igazgatója, Csóti József, és Kosztolánczy Gábor a Vidám Színpad gazdasági igazgatója szerint sem a béralapban, sem a dologi kiadásokban nincsenek már tartalékaik. Csóti szerint az eredménytartalék 2007-ben még fedezi a kieső állami támogatást, ám jövőre már ez a tartalék is elfogy. Kosztolánczy abban bízik, hogy a nézők továbbra is támogatják őket, és így a II. félévi bevételeikkel pótolni tudják a kieső támogatást.

Szabó György, a Trafó igazgatója szerint a színház eredménytartaléka még két évre elegendő lehet, ám ehhez a fővárosi önkormányzat hozzájárulása szükséges.

Metzner, János a Budapest Bábszínház igazgatója egy vidéki bábszínházzal közös új bemutatóról számolt be, amelynek megtakarítása lényegében ellensúlyozza a támogatás-elvonást.

A saját bevételek növelése érdekében a Madách Színház, a Szabad Tér Színház (Bán Teodóra igazgató) és az Operett Színház több előadást kíván tartani. A Kolibri Színház Oros Péter gazdasági igazgató) 120 programot szervez, amelyek többletbevétele reményeik szerint segíteni fogja a színházat a támogatás-kiesés kompenzálásában. Több színház is jelezte, hogy igyekeznek szabad kapacitásaikat (elsősorban termeiket) az eddiginél jobban értékesíteni.

A Thália (Megyeri László igazgató) és a Bábszínház vezetése jelezte, hogy a sikeres, jól menő darabjaiknál 5-10%-os jegyáremelést is terveznek.

A színházak mindegyike házfenntartási és produkciós költségeinek szigorú felülvizsgálatát is végrehajtotta. Sajnos, a színházak nagy része kénytelen a saját felújítási és beruházási kereteit befagyasztani, illetve megszüntetni. Több színházvezető említette, hogy ahol lehet, ott a járulék- és adóköteles jövedelmeket igyekeznek kiváltani a jóval költségkímélőbb üdülési- és vásárlási csekkekkel.

Dr. Venczel Sándor
Flave bt. vezető tanácsadó