1.
Amennyiben a színigazdaság jelenlegi válságából kivezető utakat szeretnénk kijelölni, úgy a hosszú távú színházművészeti koncepció, a magas színvonalú tervezés, a hatékony érdekeltségi rendszer, a korszerű vezetési stílus, a biztos támogatási rendszer, a színházbarát vállalkozások és a színházi marketing mellett az együttműködés jelentené a nyolc közül a legfontosabb utat.
A színházi együttműködésen természetesen nem csak a színházak közötti együttműködést értem, hanem mindazon együttműködési formákat, amelynek egyik oldalán a színház illetve a színházak állnak, a másik oldalán pedig vállalkozások, valamint állami illetve önkormányzati intézmények. (Az állammal, a szponzorokkal és a szállítókkal való együttműködéssel „A másik marketing” című fejezetben foglalkoztam részletesen.)
Talán nincs a színházi világnak még egy oly sokat emlegett fogalma, és talán nincs még egy olyan hosszú álma, mint az együttműködés, amelyből a legnagyobb jószándék ellenére is oly keveset sikerült csak megvalósítani. Pályafutásom másfél évtizede alatt szinte nem akadt olyan évad, amelyben különféle állami, társadalmi vagy magánkezdemények ösztönzésére ne ültünk volna össze mi, színigazdászok azzal a vággyal, hogy a józan ész által támogatott tehetségünk összeadásával kidolgozzuk a színházaink közötti együttműködés elvi és gyakorlati alapjait. A nagy nekigyűrkőzések vége lényegében mindig ugyanaz lett: hűs nagyfröccsök, habos sörök vagy forró teák áldása alatt legalább jól kibeszéltük magunkból az állami hivatalnokokkal és engedetlen művészeinkkel szembeni elfojtott érzéseinket. Az eredménytelenség oka elsősorban nem lustaságunk volt. Sokkal inkább azok a társadalmiógazdasági körülmények, amelyek, ha nyilvánosan nem is, de lényegében lehetetlenné tettek mindenfajta – a hatalom által csak alig, vagy egyáltalán nem ellenőrizhető és irányítható – összefogást. Az esetleges renitenskedő szervezkedők megfékezésére bő eszköztárral rendelkezett a hatalom, amely csakis az általa létrehozott – és a nyolcvanas évek közepéig kézben is tartott – szakmai szövetségekben bízott meg. çm kemény eszközök használatára nem is kényszerült az állam (és mögötte a párt), hisz a színházi vezetők mindegyike a maga módján – ha kompromisszumok árán is, de – megkötötte saját, külön alkuját. Az alkut, amellyel lehetővé tette színháza továbbélését, állandó társulata fenntartását, egy-egy megtűrt mű színpadra állítását, alkut, amellyel fenntarthatta társulatában is a reményt, hogy a színházművészet egyszer majd megszabadulhat ráaggatott álruháitól.
A remény beteljesült. çm sajnos – mint a színházi érdekekről szóló előadásomban is megírtam – a színházigazgatók elkábulva a hirtelen jött lehetőségtől, valódi összefogás helyett továbbra is saját, korábban már jól begyakorolt módszereikkel próbálták meg érvényesíteni érdekeiket a pénzügyek és a kultúra állami irányítóinál. A közös érdekeken alapuló hosszú távú együttműködés helyett a színházak magányos és magános alkui, ha más formában is, de a régi tartalommal továbbra is érvényesülni vágytak. (Persze néha, ha a gazdasági bajok vagy a színigazgatói kinevezések már kikényszerítették, a szakma képes volt a rövidtávú összefogásra, ám e laza szövetségek gyorsan felbomlottak, amint a saját érdekeket egy kicsit is veszélyeztette a túlságos együttlét.) Mindeközben az állam rejtetten és módszeresen elindította a pénzügyesek által irányított kultúrafinanszírozási rendszerének bevezetését, amely sokak szerint lassan, de biztosan – legkésőbb a XXI. század elejére – meg fogja szüntetni a magyar kultúra állandó társulatokra építő és repertoárórendszerű színjátszását.
E trend megállítására csak rendkívül kevés az esély, de megpróbálni azt minden színházi ember természetes kötelessége. Mint ahogy előadásom elején is írtam, a nyolc út közül az együttműködést tartom a legfontosabbnak, amelynek közös és állhatatos megszervezésével egy olyan új típusú megoldást kínálhatunk a hatalom embereinek, amely alternatívája lehet a szigorúan pénzügyi érdekeltségű költségvetési receptnek. A továbbiakban a színházak közötti együttműködés azon elméleti és gyakorlati lehetőségeit mutatom be, amelyek előadásaim színigazdasági szemléletének megfelelnek, és csakis ott térek el ettől, ahol a gazdaságon kívüli eszközök súlya ezt elkerülhetetlenné teszi. Előadásomban foglalkozom a marketing, a termékek és szolgáltatások közös megrendelésével, a gyártási és szolgáltatási kapacitások, a produkciók létrehozásában rejlő együttműködési lehetőségekkel, ám nem foglalkozom a lobbyzás különböző politikai és személyes módjaival, és elfeledkezem a tiszta szakszervezeti és szakmai érdekképviseleti lehetőségek emlegetéséről is.
2.
A színigazdaság részterületei között talán a marketing nyújtja a legtöbb lehetőséget a színházak közötti együttműködés számára. Ennek legfőbb oka az a különös színházgazdasági törvény, amellyel a színházi marketingről szóló ötödik előadásomban foglalkoztam részletesebben. Emlékeztetőül: egy adott színház pickutatása, piacbefolyásolása eleve nem lehet gazdaságos, hisz a marketing eredményeként elért színházi jegybevételónövekmény a jegyárak eltérített volta miatt nem képes még a marketingtevékenység piaci módon megnyilvánuló költségeit sem fedezni. A bűvös körből kitörni a már javasolt állami szerepvállaláson – vagyis a kultúra állami marketingjén – kívül a legegyszerűbben a színházi együttműködés útján lehet. Ennek legfontosabb formái a következők: a bemutató és műsortervek egyeztetése, számítógépes jegyértékesítési rendszer, piaci információk megszerzése, a jegyárrendszer összehangolása és a reklám.
A színházak közötti együttműködés egyik leggyakrabban emlegetett álma a bemutatóó és műsortervek véglegesítés előtti egyeztetése. (Lásd a színházi marketing előadás stratégiával foglalkozó fejezetében az időzítés fontosságát!) A vágy és a beszélgetések szintjén soha nem jutott tovább az álmok megvalósítása, annak ellenére, hogy már a nyolcvanas évek közepén is – elérhető áron – rendelkezésre álltak azok a számítógépek és szoftverek, amelyek együttes alkalmazásával hosszú távon és naprakészen egyeztethették volna terveiket. Ugyanakkor a programok használhatók lettek volna a színházak szabad művészeti kapacitásainak a nyivántartására is, amely elsősorban az egy időben több színházban is szereplő színészek egyeztetését jelentette volna. Akkor még azt hittem, hogy a műsortervező és egyeztető rendszer elsősorban a művészeti titkárságok munkahelyó és presztizsféltő ellenérdekeltségén bukott meg. Ma már úgy látom, hogy ennek alapvető oka az a színházi elszigeteltség volt, amely elsődlegesen a saját kapcsolataiban, a saját kis alkuiban hitte megtalálni az élés és túlélés lehetőségeit. A színházak vezetőinek az egymás közötti együttműködés, mint a színházi lét valóságos modellje, lényegében nem jelentett reális alternatívát.
Az álom tehát továbbra is megvalósításra vár. Az eredetileg tervezett műsoró és színészegyeztetés mellett a mai számítógépes hardverek és szoftverek az adatbázisok létrehozásával és kezelésével szinte a teljes színházi világ naprakész gazdasági, műszaki és szervezési együttműködésére biztosítanának lehetőséget. (Természetesen az induló adatbázisok létrehozása rendkívül komoly munkát jelentene, de folyamatos karbantartásuk kellő begyakorlás után már napi rutinmunka lenne csupán.)
A számítógépes információs rendszer létrehozásával megteremtődne a színházak jegyértékesítési rendszere összekapcsolásának a lehetősége is. Az általam már korábban oly sokszor bírált mai szervezési osztályok helyett olyan számítógépes nyilvántartási és értékesítési hálózat kialakítása válna így lehetségessé, amely a sokszorosára növelné az eladóhelyek számát, amely napraó, sőt percrekész információkkal segítené a színházi vezetés munkáját, valamint biztosítaná a piacérzékeny színházi jegyárpolitika alkalmazását is. A számítógépes jegyértékesítési rendszer (továbbiakban: szájer) bevezetésének legsúlyosabb akadálya a tőkehiány. Sajnos az állam sem fedezte még fel a korszerű jegyértékesítésben rejlő lehetőséget. Persze a színházak sem igyekeztek felhívni a kormányzat figyelmét a jegyeladás korszerűsítésének előnyére, hisz joggal féltek attól, hogy végső soron ők lesznek a bevételnövekedés „áldozatai”. (Ne feledjük, a költségvetési művész színházak mindig is a biztos támogatást választják illetve szeretnék választani az esetlegesen nagyobb saját bevétel helyett.) A „szájer” bevezetése azonban nem csak a pénzen múlik, hanem azon, hogy a színházak vezetése mennyire kész a napi piaci információk befogadására, ezek feldolgozására és a következtetések utáni azonnali cselekvésre. Amennyiben a „szájer” alkalmazásával minden szükséges helyen rendelkezésre áll a színház valamennyi előadására az eladható jegymennyiség, úgy megszűnik mindazon kifogások lehetősége, amelyekkel a közönségszervezők eredménytelen munkájára hivatkozhatunk egy-egy művészileg sikertelen előadás után. Persze jól tudom, hogy nincs olyan értékesítési rendszer, amelyben a színházak vezetői ne találnának újabb és újabb kifogásokat. A „szájer” bevezetésének egyik legsúlyosabb akadálya, hogy a színházak vezetői ma még tartanak attól, hogy mások is beleláthatnak előadásaik látogatottsági adataiba. Az új típusú értékesítéssel szembeni kifogásokat persze legjobban maga a „szájer” eredményei tudnák semlegesíteni, de ehhez tőkére és alkalmazási készségre lenne szükség. (A „szájer” bevezetésének egyik alapvető, ugyanakkor legjobban titkolt oka az úgynevezett üzemi közönségszervezők rendszere, amely alkalmat ad a színházi szervezők adómentes jövedelmének kiegészítésére.)
A színházi információs rendszeren és a jegyértékesítésen kívül a színházi marketing együttműködés fontos területe a piaci információk beszerzése. Mint ahogy a marketingről szóló előadásomban megírtam, ma a színházak marketing döntéseik meghozatalában általában csak megérzéseikre hagyatkoznak. Ennek okát elsősorban a pickutatás viszonylagos drágaságában határoztam meg, amely azt jelenti, hogy a pickutatás és más marketing tevékenység eredményeképp elérhető jegybevételnövekmény – a jegyárak eltérítettsége miatt – nem képes fedezni a marketing befektetés költségeit. ęgy azt a következtetést vontam le, hogy a kulturális marketing alapfeladatait az államnak kell elvégeznie. Az állami kulturális marketing mellett azonban a piackutatásnak vannak olyan részterületei, amelyek közös színházi megrendelésre olyan eredményeket hozhatnak, amelyek már gazdaságosan felhasználhatók az egyes színházak picbefolyásolási tevékenységében is. A közösen megrendelhető pickutatások közül a legfontosabbnak a színházbajárási szokások feltérképezését tartom, hisz ilyen jellegű kutatás több, mint másfél évtizeddel ezelőtt történt Magyarországon. Fontos még az is, hogy a színházak speciális piackutatás eredményeképpen megismerjék lehetséges szponzoraik körét, terveit, színházakkal szembeni igényeit is. Közös piacfelmérés szükséges ahhoz, hogy megbízható, így használható ismereteket szerezzünk a színházak mai és jövőben lehetséges legnagyobb szolgáltatóinak és szállítóinak köréről, terveiről, meglévő színházi kapcsolataikról. Természetesen a közös megrendelésre készítendő pickutatásokra még további példák is sorolhatók, de úgy gondolom, hogy a fenti három példa is elégséges az együttműködés fontosságának és lehetőségeinek a bizonyítására.
A marketing együttműködés egyik lehetséges köre a színházak jegyárrendszerének összehangolása. Mint ahogy azt egyik előző előadásomban megállapítottam, a színházi jegyár alsó és felső határát az állami értékítélettel megfogalmazott támogatás és a társadalmi értékítéletként megnyilvánuló fizetési szándék határozza meg. Ez utóbbi meghatározására – az oly sokat hangoztatott vezetői tapasztalatokon kívül – az előzőekben leírt piackutatás a legalkalmasabb módszer. A megbízható piaci ismeretek birtokában elvégzett jegyárrendszeróösszehangolás természetesen nem egy színházi árkartell létrehozását jelenti, hanem azt, hogy a színházak marketing illetve gazdasági vezetői megpróbálják nyitó áraikat egyensúlyba hozni. Különösen fontos ez azonos műfajú bemutatók közelsége esetén. (Természetesen jól tudom, hogy a színházi jegyárak összehangolására a szűkülő piacból való részesedés arányának megőrzése illetve növelése érdekében folyó egyre erősödő verseny miatt egyre kisebb az esély. Ugyankkor meggyőzödésem, hogy a színházak vezetésének alapvető hosszú távú és közös érdeke, hogy a teljes színházi piac megtartása érdekében jegyárpolitikájukat legalább évadonként egyeztessék.)
A színházi marketing ötödik együttműködési területe a reklám. Az előbbiekben tárgyalt információs rendszer, piackutatás, jegyértékesítés és jegyárösszehangolás közös megtervezéséből, szervezéséből és lebonyolításából törvényszerűen következik a színházi reklám közös folytatása. A reklám különösen kifejező példája annak a jelenségnek, amelyről már többször szóltam, és amely előkelő helyet foglal el a költségvetési gazdálkodás törvényei között, és amelyet a költségvetés csapdájának fogok elnevezni e könyv záró fejezetében. Megelőlegezésként és emlékeztetőül: a piaci költségek felhasználásával elérhető jegybevételnövekedés a legritkább esetben képes a költségeket fedezni; annak ellenére sem, hogy a jegybevétel maga is a keresletókínálat viszonyait mutatja, vagyis valódi piaci kategóriaként működik. (Tágabb értelemben ez azt jelenti, hogy a költségvetési befektetés általában rövid és középtávon nem bevételó, hanem kiadásnövelő.) Természetesen a fenti törvény – a színházi reklámra vonatkozóan is – csak abban az esetben érvényesül, ha a színház egyedül próbálja reklámtevékenysége fokozásával jegybevételét növelni, ám több színház esetében az együttműködéssel elérhető gazdasági előnyök kiolthatják e törvény nyomasztó hatásait.
A közös reklámtevékenység alapvetően az alábbi területekre terjed ki: a szolgáltatókkal történő együttes tárgyalás, közös megrendelés, a reklámtervek egyeztetése, közös színházi reklámakciók kidolgozása, közös kiadványok megjelentetése. Nézzük ezeket sorjában. A szolgáltatókkal „szembeni” közös fellépés nem csak a reklám, hanem a színigazdaság szinte valamennyi területének egyik legfontosabb gazdasági lehetősége és együttműködési esélye, így ezzel a fejezet következő pontjában foglalkozom részletesebben. Főleg a legjelentősebb cégekkel való együttes tárgyalás a leginkább ajánlott: gondolok a televízió egyelőre állami tulajdonú mindhárom csatornájára (ebben az esetben a Duna Tv-t nem tartom önálló televíziónak), az állami rádió csatornáira, a kábeltelevíziókra, a kereskedelmi rádiókra, a legnagyobb köztéri hirdetőkre, az országos napilapokra és műsorújságokra. Megkönnyíti jelenlegi helyzetünket, hogy ma még átlátható a médiapiac, így könnyen megszervezhető, hogy annak egy-egy területével ki, illetve melyik színház foglalkozzon részletesen. çm gondoljunk a jövőre, amely elsősorban a rádiózás és a televíziózás területén komoly versenyhelyzetet fog teremteni már a következő egyókét évben. Meggyőződésem, hogy a színházak jelenlegi társadalmi presztizsükkel ma még jelentős eredményeket tudnának elérni, ám félő, hogy holnap már a kíméletlen reklámpiac nem fogja nosztalgikus együttérzéssel kedvezményekkel támogatni a magyar színházi kultúrát. Ugyanakkor a színházaknak nem szabadna kihasználatlanul hagyni azt a lehetőséget sem, amely abban rejlik, hogy a legértékesebb reklámmédiák (televízió, rádió) ma még állami tulajdonban vannak, és hogy hiányoznak e médiák működését szabályozó alapvető törvények. Az állam éppen tulajdonosi mivolta alapján tehetne eleget a kulturális marketingben reá háruló feladatainak, mégpedig a médiatörvényben rögzített jogai alapján, közmegrendelés formájában. A közös tárgyalás és az ezt követő közös megrendelés előnyeinek érvényesítése jelentős eredményeket hozhat az írott sajtó és a köztéri reklámozás területén is. Az összehangolt tárgyalási politika és a jelentős nagyságú megrendelés komoly hatással lehet partnerünk vevőmarketingjére.
A közösen végezhető reklámtevékenységek második lehetősége a reklámtervek egyeztetése. Az egyeztetés legfontosabb célja, hogy kiküszöböljük az egymás esélyeit rontó reklámakciókat, vagyis elkerüljük, hogy adott időszakra tervezett intenzív reklámtevékenységeink azért rontsák jelentősen egymás hatásfokát, mert figyelmetlenségünk miatt azonos vagy hasonló időpontban folytatjuk azokat. Amennyiben a korábban említettek szerint megtörténik a műsortervek egyeztetése, úgy abból már szinte automatikusan következik a reklámtervek egyeztetése. A reklámtervek idő szerinti, témabeni összehangolásának egyik fontos eredménye lehet, hogy a színházak reklámszakemberei felismerik, hogy mely területek azok, amelyeken közös reklámakciókkal hatékonyabbak és így ereményesebbek lehetnek. E lehetőségek közül legkézenfekvőbbnek a színházi bérletezések közös reklámakciókkal történő támogatása tűnik. Különösen fontos lehetne ez az óriásplakátokóhelyek közös bérlésében, a rádióó és a napilapreklámok közös megrendelésében.
Az együttműködés önálló formája, ugyanakkor reklámakciók része is lehet a közös kiadványok megjelentetése. Ezek közül a legnyilvánvalóbb lehetőség a közös évadkalendáriumok kiadása, amely valamennyi színház éves programját tartalmazná. Megvalósulásának legnagyobb gátja, hogy sajnos színházaink többsége még nem rendelkezik egész évre szóló műsortervvel. Közös kiadványként megjelentethető lenne az évad legfontosabb színházi eseményeit tartalmazó évadkönyv is, amely összefoglaló naplója lehetne nem csak Budapest, de akár az egész ország színházi történelmének is.
A színházak marketingóegyüttműködése gyakorlati formái a következők lehetnek: közös gazdasági társaság nélkül, gazdasági társaságban és külső szervezet megbízása útján. A leglazább formában a marketingóvezetők illetve érintett munkatársaik meghatározott időszakonként személyesen illetve az internet útján egyeztetik és összehangolják marketing tevékenységüket. A második forma közhasznú társaság vagy forprofit társaság, amelyek tulajdonosai az együttműködő színházak, amelyektől a színházak megrendelik igényeik szerint a marketing szolgáltatások egy részét vagy a színház teljes marketing ellátását, beleértve a jegyértékesítést, a reklámot, a piackutatást, valamint a public relations tevékenység ellátását. A harmadik együttműködési formában a színházak – közbeszerzési pályázat útján – közösen választanak olyan profi marketing céget, amelytől megrendelik az előbb említett marketing tevékenységek ellátását. Ebben az esetben a színházaknál csak egyetlen munkatárs marad, akinek feladata a színház és a megbízott cég közötti kapcsolat tartása.
3.
A színházak közötti együttműködés második nagy területe a termékek és szolgáltatások közös megrendelése. A közös marketing kapcsán említettem már ennek lehetőségeit és előnyeit, most pedig megmutatom, hogy a színházi világnak alig van olyan területe, ahol ne lehetne kihasználni a közös megrendelésből fakadó előnyöket. Mielőtt a konkrét lehetőségekkel foglalkoznánk, általában mutatom be azokat a szervezeti és érdekeltségi korlátokat, amelyek ma még komoly akadályai a színházak közötti szorosabb együttműködésnek. (Ezek többsége sajnos érvényes az együttműködés többi területén is, így a továbbiakban nem foglalkozom e hátráltató tényezőkkel témánk későbbi részeiben.)
Valamennyi együttműködési forma működtetésének egyik legfontosabb gátja az a színházi és színházvezetési mentalitás, amellyel foglalkoztam már korábbi előadásaim némelyikében. E mentalitás lényege szerint a magányos harc, a különutas technikák, a sajátos alkuk hatásosabbak, így eredményesebbek az együttes fellépésnél, a közös gondolkodásnál és gazdálkodásnál. A színházankénti különutas technika gyökerei az államszocializmusig vezetnek vissza, hisz a kultúra, illetve a kultúrpolitika nagyhatalmú urainak alapvető érdeke volt, hogy az egyes színházvezetőknek illetve színházaknak tett engedményekkel egyrészt bebizonyítsa, hogy érdemes a hatalommal jóban lenni, másrészt igazolja a színházvezetőknek, hogy lám az önálló érdekképviselet eredményesebb az együttes fellépésnél.
Az együttműködés másik – az előbbinél nem kevésbé fontos – akadálya abban a sajátos közalkalmazotti munkakörvédelemben keresendő, amely féltékenyen és gyakran agresszíven őrködik az általa szerzett szállítók pozicióinak védelmén, a személyesen elért kisebbónagyobb eredmények személyhez fűződő megtartásán. Természetesen ezzel nem azt mondjuk, hogy a színházak ezzel foglalkozó munkatársai anyagi elkötelezettségben vannak szállítóikkal, hanem azt, hogy a közalkalmazotti illetmények méltatlanságát ellensúlyozandó, a szállítók csekélyke ajándékai (amelyek értékét még megsokszorozhatja a személyes figyelem is) képesek a fontosság és a jelentékenység érzetét kölcsönözni az erkölcsi és anyagi elimertség hiányában szenvedő közalkalmazottaknak. Ily módon tehát a színházi közalkalmazottnak nem a más színházakkal való együttműködésben, hanem abban van az elsődleges érdeke, hogy szállítói teljesítményein keresztül bemutassa saját személye és munkaköre megkerülhetetlenségét és szétválaszthatatlanságát, vagyis azt, hogy néküle és az általa képviselt munkakör nélkül a színházi működés súlyos károkat szenvedne.
Az együttműködés harmadik akadálya magában a közalkalmazottiságban, illetve a közalkalmazotti jogviszony rugalmatlanságában keresendő. Jól átlátható ez, ha arra gondolunk, hogy míg az együttműködés nyitottságot, rugalmasságot, kreativitást és empátiát igényel, addig egy adott színházban a munkakörét mereven védő közalkalmazott munkastílusát a zártság, a bizalmatlanság, a megszokotthoz való ragaszkodás mellett elsősorban az jellemzi, hogy munkavégzésének feltételei illetve kinevezésének tartalmi momentumai csak rendkívül körülményesen és hosszadalmasan módosíthatók. Rontja az együttműködés esélyeit az is, hogy színházainkban egyre erősebbek lesznek és egyre több teret követelnek a köalkalmazottiság bástyáit védő szakszervezetek és közalkalmazotti tanácsok is.
Az együttműködés e három gátját letörni rendkívül nehéz és kitartó munkát követel, hisz olyan több évtizedes beidegződéseket kell új pályára állítani, amelyek a biztonság, a családiasság és a harmónia érzetét adják a színházi emberek számára. Mindezek helyett meg kell mutatnunk, hogy az együttműködéssel elérhető sikerek olyan kreatív erőket szabadíthatnak fel, amelyek átélése, kiegészülve egy erős anyagi érdekeltség bevezetésével és következetes alkalmazásával, ellensúlyozhatja az egyelőre elveszett megszokottságot és biztonságot. (A vezetői érdekeltség lehetőségeivel és módszereivel a színházi vezetésről szóló előadásban foglalkozom majd részletesen.)
A termékek és szolgáltatások közös megrendelésében megmutatkozó együttműködés előnyeit hatásosan tudjuk megmutatni a megrendelés egyes állomásainak elemzése során. A következőkben tehát a termékek és szolgáltatások megrendelésének egyes elemeit vizsgáljuk meg: a közösen megrendelhető termékek és szolgáltatások kiválasztása, a szállító(k) kiválasztása, a megrendelés, a termékek raktározása. (A közösen végezhető marketing tevékenységekről előadásom korábbi szakaszában, a szállítói marketingről pedig előző előadásomban ejtettem bővebben szót.) Nézzük ezeket sorjában.
A közösen megrendelhető termékek és szolgáltatások kiválasztása egyfelől bonyolult, másfelől viszonylag egyszerű feladat. Mielőtt állításomat megmagyaráznám, csoportosítsuk a színházi termékeket és szolgáltatásokat a színigazdaságban megszokott módon házfenntartási, valamint produkciós termékekre és szolgáltatásokra. A házfenntartási termékek és szolgáltatások évi mennyiségének meghatározása annak ellenére is egyszerű, hogy a tervezés időszakában még nem ismerjük a tárgyévi bemutatók, felújítások, próbák és előadások számát. (Bővebben lásd erről a tervezésről szóló harmadik előadásomban írtakat.) A legjelentősebb tételek közé az energia, a tisztítóó és takarítószerek, a takarítási, karbantartási szolgáltatások tartoznak. Természetesen jól tudom, hogy a természetes, illetve a központosított közbeszerzésből következő monopolhelyzetet élvező szállítók esetében a közös megrendelések pénzügyi előnyei nem vagy csak alig érvényesülhetnek, ám az együttes fellépés pszichés és marketing hatása arra késztetheti a szállítót, hogy végiggondolja egy esetleges színházi szembenállás piaci következményeit. Ne feledjük azt sem, hogy a gazdasági jelentőségükhöz képest a színházak jóval nagyobb marketing súllyal bírnak, különösen, ami a médiában való megjelenési esélyeiket és tekintélyüket illeti.
A közösen rendelhető házfenntartási termékeknél és szolgáltatásoknál már jóval nehezebb a produkciós termékek és szolgáltatások meghatározása. Ennek kettős oka a következő: egyrészt a színházi tervezés korábban már említett alacsony színvonala, másrészt az alkotómunka azon értelmezése, amely szerint a produkció anyagi kellékein, vagyis a szükséges termékek és szolgáltatások lényegében a próbaidőszakban dőlnek el, így a produkciós költségeket tervezni alig, vagy csak néhány hétre, legfeljebb néhány hónapra lehet. A közösen megrendelhető termékek és szolgáltatások esetében tehát a pontos tervek helyett a szcenikusok, jelmezkivitelezők, műszaki és gazdasági vezetők tapasztalataira és a színházi statisztikákra lehet támaszkodni, vagyis a múlt adatai figyelembe véve a szakemberek becslései adhatják számításaink alapját. Mindezek után már viszonylag egyszerű a közösen megrendelhető termékek és szolgáltatások kiválasztása, hisz a beszerzéssel foglalkozó munkatársaknak nincs más feladatuk, mint összehasonlítani a különókülön összeállított termék- és szolgáltatáslistákat, majd kiemelni a mindegyikben azonos tételeket.
A közösen megrendelhető termékek és szolgáltatások meghatározásának egyik rendkívül izgalmas területe annak eldöntése, hogy mely termékek és belső szolgáltatások azok, amelyek – gazdaságossági szempontok miatt – elvégzésével külső vállalkozásokat bízhatunk meg. Gondoljunk itt a takarításra, karbantartási munkákra, szállításra, de akár a produkciós gyártásra is. Mint ahogy korábban már említettem, soha sem szabad elfeledkezni arról, hogy ennek vizsgálata és eldöntése előtt fel kell készülni mindazon színházak belső ellenállására, amelyek munkatársai pozícióvesztés, vagy bármely más szempontból hátrányosan kerülnek ki az együttműködésből. Csak rendkívül alapos és mindenre odafigyelő vizsgálat után dönthető el, hogy valamely tevékenységet érdemes közös megrendelésben elvégeztetni, és így az eddigi saját szervezetet fel kell számolni. (Az ellenállást mérsékelheti az együttműködés azon formája, amelyben a megszüntetett szervezet helyett közös szervezetet hozunk létre. Ebben az esetben természetesen a legjobb munkatársak lehetőséget kapnak, hogy képességeiket a közös szervezetben is bizonyíthassák.)
A termékek és szolgáltatások közös megrendelésének legnehezebb állomása a szállítók együttes kiválasztása. Mint arról már előadásom korábbi szakaszában írtam, a színházak beszerzéssel foglalkozó munkatársai legféltettebb szakmai kincse a szállítók évek vagy évtizedek alatt kialakított kosara, amelyhez illetéktelennek, de akár a beszerzésért felelős vezetőnek hozzányúlni, vagyis elvenni, vagy amelybe beletenni csak különös körültekintéssel és előrelátással szabad. Gondoljunk arra, hogy a beszerzési munkatársak belső kapcsolataik révén szinte ellenőrízhetetlenül be tudják bizonyítani, hogy a nem általuk választott termékek és szolgáltatások a színház igényeinek nem felelnek meg. Mindezekből következik, hogy a szállítók kiválasztása, illetve az erre vonatkozó javaslat megtétele a beszerzési munkatársak feladata kell, hogy legyen. A kiválasztást természetesen meg kell, hogy előzze a szállítók értékelési szempontjainak pontos és részletes meghatározása még abban az esetben is, ha a közösen megrendelt termék vagy szolgáltatás értéke nem haladja meg a közbeszerzési értékhatárokat. Ilyen értékelési szempontok lehetnek a szállító referenciái, az egységár, szállítási határidő, garancia, szavatosság, fizetési feltételek és így tovább. Az értékelési szempontok összeállítására és rangsosorlására vonatkozó javaslatok megtétele szintén a beszerzési munkatársak feladata. A döntés, vagyis a szempontok meghatározása és a szállítók kiválasztása természetesen már az együttműködésben résztvevő színházak gazdasági (esetleg műszaki) vezetőiből álló testület feladata.
Az értékelési szempontokra és a szállítókra vonatkozó javaslat összeállításának másik fő lehetősége az, hogy a színházak felosztják egymás között a beszerzendő termékeket és szolgáltatásokat, vagyis egy-egy színház felelős azért, hogy a megállapodás szerint hozzá tartozó termékek és szolgáltatások értékelési szempontjaira és szállítójára alapos és kimerítő javaslatot készítsen. Természetesen a végső döntést ebben az esetben is az együttműködő színházak gazdasági vezetőiből álló testület hozza meg.
A termékek és szolgáltatások közös megrendelésének harmadik szakasza maga a tényleges megrendelés, amely az egyedi színházi megrendelésekhez képest nem tartalmaz eltérő elemeket. A megrendelések esetében a termékeket és szolgáltatásokat a beszerzést vállaló színházak között fel kell osztani, vagyis egy-egy színház felelős azért, hogy a tényleges megrendelés a közösen kiválasztott szállítótól és feltételekkel történjen meg. Mivel a megrendelések tartalmazzák a fizetési módokat, itt említem meg, hogy a megrendelési együttműködés, amely lényegében egy speciális vásárlói klubként is megfogalmazható, alapvetően két módon oldhatja meg a fizetést. Első megoldásban a megrendelő színház a leszállított termékekért és szolgáltatásokért a felhasználó színházak helyett is fizet, majd bizonyos időközönként elszámolják egymás között tartozásaikat, illetve követeléseiket. A második esetben a megrendelés előtt valamennyi színház átutalja a megrendelő színháznak az általa felhasználandó termékek és szolgáltatások ellenértékét, illetve a megrendelések egyenlegét.
A színházak együttműködésében megvalósuló közös beszerzések negyedik lehetséges szakasza a raktározás, amely természetesen önállóan is lehet együttműködési lehetőség, vagyis megtakarítási esély. A színházak tárolási igényeiben kettős tendencia figyelhető meg. Egyik oldalon – a látvány szerepének növekedése miatt – jelentősen megnő az egyes produkciók díszleteinek nagysága és mennyisége, vagyis nő a tárolási igény, másik oldalon a repertoár bokrosodása miatt – ami más szavakkal a fél enósuit színjátszást jelenti -, csökken a műsoron lévő darabok száma, tehát csökken a tárolási igény is. Tapasztalataim szerint e két alaptendencia eredője a raktározási igény növekedése, amelyet erősít az a szemlélet is, hogy a színházak a szűkülő források miatt egyre kevésbé válnak meg lejátszott darabjaik díszleteitől és jelmezeitől. A növekvő tárolási igények kielégítésére egyik megoldás lehet az együttműködés, amely elsősorban a közös bérlést jelenti, vagyis a raktártulajdonosokkal való közös, illetve meghatalmazott útján való tárgyalást. Az együttműködés másik formája a közös raktárépítés illetve raktárvásárlás lenne, ám ez napjainkban a színházak gazdasági lehetőségeinek hiányában csak vágyálomnak tűnik.
Tárgyunk és előadási szakaszunk befejezéseként ismételjük át és mutassuk meg a közös megrendelés lehetséges szervezeti formáit. A leglazább szervezeti forma a korábbiakban többször is említett vásárlói klub típusú együttműködés, amelyben egy-egy színház bizonyos termékek és szolgáltatások beszerzéséért felel a közösen megállapított feltételek szigorú betartása mellett. Ennél erősebb forma az a közhasznú társaság, amelyet a színházak annak érdekében hoznak létre, hogy beszerezze azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyek közös megrendelése jelentős anyagi előnyökkel járhatna. Az együttműködés legerősebb formája lenne a színházak által által közösen létrehozott beszerzési iroda, amely közhasznú társaság vagy korlátolt felelősségű társaság illetve részvénytársaság formájában látná el a színházak megrendeléseit.
Természetesen valamennyi szervezeti formának megvan a maga előnye és hátránya. Köztük választani csakis a beszerzendő illetve megrendelendő termékek és szolgáltatások nagyságrendje ismeretében lehet. A kft. illetve az rt. esélyét növeli, ha a színházi együttműködés nem csupán a közös megrendelésre, hanem a marketing keretében történő együttműködésre, illetve előadásom későbbi szakaszaiban foglaltakra is kiterjed. Vagyis e társaság foglalkozna a kapacitások kihasználásának racionalizálásával, produkciók létrehozásával, valamint a színházi közös vállalkozások további lehetőségeivel is.
4.
A színházak közötti együttműködés harmadikként említett lehetősége a szabad kapacitások közös kihasználásában rejlik. Mielőtt ezeket részletesen ismertetném, idézzük fel a színigazdaságról általában szóló harmadik előadást, amelyben a színházi vagyontárgyakat alapvetően két csoportba soroltam, mégpedig a tárgyiasult és a nem tárgyiasult javak csoportjába. A tárgyiasult javakat tovább csoportosíthatjuk aszerint, hogy részt vesznekóe közvetlenül a művészeti tevékenységben, vagy az épületfenntartás és a (szín)házműködtetés dolgaihoz tartoznak. (Az előbbibe tartoznak például a színház tulajdonában lévő díszletek, bútorok, kellékek, jelmezek, az utóbbiba maga az épület, a járművek, az adminisztráció számítógépei és így tovább.) A szellemi (vagyis nem tárgyiasult) javakat hasonlóan osztályozhatjuk, hisz ezek között is vannak a művészeti tevékenységben közvetlenül hasznosulók, illetve olyanok, amelyek csak a művészeti kiszolgáló tevékenységben vesznek részt. (A művészeti tevékenységben közvetlenül részt vesz a társulat repertoárismerete és humánerő kapacitása, a gyártó műhelyek humánerő kapacitása, a különféle előadási jogok és színpadi szoftverek; a házfenntartást és működtetést szolgálják például az adminisztráció szofverjei.)
Mindezek után nézzük meg, hogy vannak-e szabad kapacitások, s ha igen, akkor ezeket hogyan próbálják meg hasznosítani színházaink. Ahhoz, hogy a kérdésre pontos választ tudjunk adni, olyan nullóbázisú tervezést kellene elvégeznünk, amelynek során egyrészt – elfogulatlanul, minden külső befolyástól mentesen – meghatároznánk a házfenntartáshoz és működtetéshez, valamint a művészeti tevékenységhez szükséges tárgyiasult és nem tárgyiasult javakat. (Az érdeklődőknek javaslom a tervezésről szóló harmadik előadást, amelyben részletesen foglalkoztam a tervezés különböző típusaival.) Miután színházaink többségében nem foglalkoznak komolyan az ilyen típusú tervezéssel, és nem történt meg az intézmények átvilágítása sem, így a színház gazdasági vezetése csupán tapasztalataira tud támaszkodni a szabad kapacitások hasznosításának tervezésekor. Megállapíthatjuk tehát (itt is, mint a színigazdaság több más területén), hogy a szabad kapacitásokkal való gazdálkodás hatékonyságának egyik legfőbb gátja a színházi tervezés alacsony színvonala.
Ugyanakkor a tervezés magas színvonala nem csupán a már képződött szabad kapacitások hasznosulását segíti elő, hanem azok képződése ellen is hat. Gondoljunk arra, hogy a magas mszínvonalú tervezés a javak térbeni és időbeni elosztása és rangsorolása révén, bizonyos területen a minimálisra csökkentheti a kapacitások kihasználtságát. Bizonyos területeken csak, hisz a szabad kapacitások kialakulása egyrészt objektív, másrészt szubjektív okok, harmadrészt pedig nem tudatos tevékenységek eredménye. A továbbiakban kialakulásuk okát is megvizsgálva mutatom be a legfontosabb kapacitások színházi kihasználtságának lehetőségeit, különös tekintettel előadásunk tárgyára, a színházi együttműködésre.
Miután színházaink döntő többsége nyári szünetet tart, és évad közben sem játszik minden nap, ezért az így keletkező szabadnapokon a színház épületének piacképes helyiségeit megpróbálják különböző vállalkozásoknak, illetve rendezvényszervező cégeknek bérbeadni. A hasznosulás foka rendkívül különböző, hisz az egyes épületek nagysága, szépsége, elhelyezkedése eleve meghatározza a keresletet és természetesen vele együtt a bérleti díjat is. Ugyanakkor a bérbeadás minőségét (tervszerűségét, feltételrendszerét) jelentős mértékben befolyásolja, hogy az épületek hasznosításával a színház gazdasági vezetése – természetesen a főtevékenységhez képest – másodlagosan és passzívan foglalkozik. Vagyis a bérbadást nem előzi meg és nem is követi olyan professzionális marketing tevékenység, amelynek keretében magas szintű reklámmal, piackutatással, public relations tevékenységgel segítenék elő a piac megismerését és próbálná meg befolyásolni a leendő bérlők magatartását. Mindezt a komplex tevékenységet természetesen nem is várhatjuk el a színházak gazdasági vezetésétől, csakis olyan szervezettől, amely fő tevékenységként végzi épületeink ideiglenes bérbeadását. Egy ilyen vállalkozás szerves módon jöhetne létre a színházak együttműködése révén, akár lazább kötöttségű közös közvetítőiroda, akár a már komolyabb közhasznú társaság, illetve a teljes profitorientált korlátolt felelősségű társaság formájában. A közös érdek nyilvánvaló, ám színházaink bizalma a különutas fejlődésben még mindig nagyobb, mint az együttműködésben. (Természetesen a közös hasznosítás egyik alapvető feltétele, hogy a színházak egymás épületeiben próbálnak, illetve játszanak. Ám erre – az épületek felújítását kivéve – nincs és várhatóan nem is lesz igény.)
Hasonlóan jellemezhetjük a színházak tárgyiasult javai szabad kapacitásainak hasznosítását is. Gondoljunk az időlegesen vagy véglegesen feleslegessé váló díszletekre és jelmezekre, amelyek sorsa sajnos több esetben a hulladékgyűjtőknél fejeződik be. A színházak által létrehozott közös iroda feladata lehetne a színházak közötti információcsere biztosítása, a kereslet és kínálat összehangolása, a színházak digitális könyvtárának (szidi) a létrehozása és folyamatos karbantartása illetve karbantarttatása. (A szidi keretében, amely természetesen élő internetes könyvtárként is működne, valamennyi színház fotódokumentációval gazdagítva mutatná be tárgyi és szellemi szabad kapacitásait.) A díszleteken és jelmezeken kívül természetesen ide tartoznak mindazon gépek és berendezések, amelyek egy adott időszakban kihasználatlanul állnak, illetve amelyeket egy adott színház már nem tud használni, így számára véglegesen feleslegessé váltak. Ide tartoznak például a lámpák, hangó és képrögzítő berendezések, vetítők.
A szabad kapacitások hasznosításának egyik komplex lehetősége a gyártó és szolgáltató műhelyek szabad teljesítőképességének időleges értékesítése. Hasonlóan a korábban elmondottakhoz, csakis kellően megalapozott és hosszú távú tervezéssel vagyunk képesek meghatározni azt, hogy egy adott időszakban rendelkezésünkre álló kapacitás elegendőóe a műsortervi bemutatók, felújítások és repertoárelőadások szükségleteinek a kielégítésére, vagy olyan fölös kapacitással bírunk, amelynek hasznosításával növelhetjük színházunk pénzügyi forrásait. Itt említem meg, hogy a szabad kapacitások hasznosítása nem csupán amiatt fontos, mert általa többletbevételekhez jutunk, hanem amiatt is, mert a műhelyekben dolgozó munkatársak többletjövedelemhez jutnak, és ezáltal erősbödik a színház vezetése iránti lojalitásuk és színházuk problémái iránti érzékenységük.
A műhelyek kapacitásának felmerése után nincs más dolgunk, mint a színházak kapacitástábláit összedolgozni, vagyis felmérni egyrészt azt, hogy az egyes színházak mennyiben képesek más színházak szabad kapacitásait használni, másrészt, hogy a társszínházak igényeinek kielégítése után maradóe külső cégeknek nyújtandó szabad kapacitás. A kapcitások igénybevételének elszámolása történhet bilaterális és multilaterális módon is, a lényeg az, hogy a félreértések elkerülése érdekében a színházak mindenképpen előre rögzítsék szolgáltatásaik árait. (Javaslom, hogy az önköltségi árak képzésének eleveiben és módszereiben, valamint az alkalmazandó hasznonkulcs nagyságában az együttműködő színházak évenként vagy évadonként állapodjanak meg egymással, majd az így kialakított áraikat rögzítsék, és természetesen közöljék egymással.) A közös hasznosítás szempontjából számba jöhető műhelyek a következők: díszletó és jelmezgyártó műhelyek: asztalos, lakatos, festő, szobrász, kalapos, cipész, parókakészítő műhelyek; a házfenntartás karbantartó részlegei: asztalos, lakatos, kárpitos, elektrikus műhelyek, takarító, őrzőóvédő csoportok és így tovább.
Ez utóbbi – a házfenntartással foglalkozó – részlegek és munkatársak együttműködésével kapcsolatban többen úgy gondolják, hogy működésük leghatékonyabb formája egy olyan közös színházi karbantartó műhely, amelynek feladata a színházak, mint gépekkel és felszereléssel ellátott épületek üzembiztos működésének a biztosítása. Még többen azonban tartózkodnak, sőt megijednek az ilyen megoldástól, mivel ebben a régi tanácsi gameszek feléledését látják, és úgy vélik – múltbéli tapasztalataik alapján ezt akár jogosnak is mondhatjuk -, hogy a közös ellátó műhelyek létrejöttével olyan bürokratikus, saját érdekekkel bíró szervezet uralkodna fölöttük, amely az államszocialista központi akarat helyett szűk csoportérdekeknek tenné ki a színházépületek működőképességét. Természetesen a kérdést nem lehet érzelemek, emlékek és tapasztalatok alapján eldönteni, hanem olyan precíz és mindenekelőtt őszinte számításra van szükség, amellyel megállapítható lenne, hogy a résztvevő színházaknak közös ellátó szervezet (kesz) működése gazdaságosabbóe saját szervezet működtetésénél.
Hasonlóan a korábban elmondottakhoz, a házfenntartással foglalkozó műhelyek együttműködésének is három – különböző erősségű – formája van: az első egy olyan, nem jogi személyiségű iroda, amely a kapacitások és igények felmérésével és összehangolásával foglalkozik, a második egy közhasznú társaság, a harmadik pedig egy profitorientált gazdasági társaság. Mind a nonprofit, mind a forprofit társaságnak a színházak lennének a tulajdonosai, természetesen nem kizárva belőle olyan költségvetési intézményeket, amelyek valamely területen rendelkeznek szabad – például nyomdai – kapcitással.
A műhelyek bármely szintű együttműködése esetében természetesen fel kell készülni arra, hogy a színházak művészeti munkatársai (például a díszlettervezők, jelmeztervezők, szcenikusok, jelmezkivitelezők), valamint a műhelyek mindazon munkatársai (elsősorban a vezetők), akik nem kapnak kellő részt az együttműködés hatalmi és anyagi pozicióiból, olyan – általában nem nyilvános – támadást folytatnak le érdekeik védelmében, amelyben elsősorban művészi érdekekre hivatkozva próbálják meg az együttműködést megakadályozni. Emlékezzünk vissza arra, hogy az érdekekről szóló hatodik előadásomban részletesen megmutattam, hogy a színházban a magánérdekek gyakran álruhában nyilvánulnak meg, hisz így tudnak a leghatékonyabban érvényesülni. Éppen ezért rendkívül körültekintően, a különféle érdekek legmagasabb szintű összehangolásával igyekezzünk meggyőzni érintett munkatárainkat az együttműködés előnyeiről.
5.
A színházak közötti együttműködés negyedik nagy területe a közös produkciók létrehozása. Eltérően az együttműködés előzőekben elemzett három területétől, a színházak ma már felismerték a közös produkciók létrehozásában rejlő lehetőségeket, így évadonként egyre több és több közös előadás születik. Ennek oka elsősorban a színházak relatíve egyre csökkenő pénzügyi forrásai, hisz jól tudjuk, a pénz a legerősebb ösztönzőerők egyike. A továbbiakban elsősorban ennek jegyében mutatom be a közös produkciók létrehozásának különböző lehetőségeit, ezek előnyeit és hátrányait, majd szokásomhoz híven az együttműködés szervezeti kereteit írom le vázlatosan.
Az együttműködés egyik lehetséges formája a teljes együttműködés, amelynek során a színházak a létrehozás minden fázisában közösen vesznek részt. Együtt választják ki a darabot, illetve közösen bízzák meg az alkotókat a mű megírásával, közösen választják ki a stábot (rendező, rendezőasszisztens, díszlettervező, jelmeztervező, koreográfus, karmester) és az előadás szereplőit, közösen végzik a produkció teljes marketingjét, benne a jegyek értékesítését, ugyanígy közös a díszletek és jelmezek előállítása, valamint az előadás műszaki lebonyolítása is. A dolog természetéből következően csupán a színházépület és az azt kiszolgáló házfenntartási műszak nem lehet közös. A produkció finanszírozása természetesen közösen történik, amely jelentheti az egyenlő, de jelentheti az eltérő arányú részvételt is. (Ez utóbbi különösen érvényes lehet abban az esetben, ha a színházak egymás után, saját épületükben játsszák az előadást.) Az ilyen típusú együttműködésben ajánlatos, hogy a színházak vendégművészként fizessék egymás művészeit, hisz ezzel elősegíthetik azt is, hogy a különböző érdekvédelmi szervezetek kénytelenek legyenek lemondani a beavatkozás törvényes lehetőségéről.
A teljes együttműködés legnagyobb előnye a gazdaságosság, hisz a produkció költségeinek nagy része megoszlik. További előnye, amely pénzben nehezen kifejezhető, hogy a színházak művészei az előadások, és különösen a próbafolyamat során megismerkednek egymással, és ez a kitekintés a megszokott és gyakran sémáktól sem mentes saját színházi világból olyan impulzusokat adhat, amely elősegítheti művészi fejlődésüket. Legfőbb hátránya ez utóbbiból adódik, hisz a másféle gyakorlathoz való alkalmazkodás olyan konfliktusokhoz vezethet, amelyek rendkívüli, és gyakran áldozatokat is követelő kompromisszumkészséggel oldhatók csak fel. További hátránya az alkukényszer, hisz a teljes együttműködésre általában akkor kerül sor, ha a színházak egyike sem rendelkezik a megvalósításhoz szükséges teljes pénzösszeggel, vagyis ahhoz, hogy a produkció megszülethessen mindenképpen meg kell állapodni egymással. A közös játszásból következően természetesen a bevételek is osztódnak, kivéve azt az esetet, amikor a produkciót az együttműködő színházak egyike játssza meghatározott ideig, vagy ameddig sikerrel tudja játszani, majd a másik színház veszi fel játékrendjébe. (A másodjára játszó színház természetesen előnyben van, hisz az első színház játszási tapasztalatait már készen tudja alkalmazni.) E megoldás akkor alkalmazható sikerrel, ha az együttműködő színházak különböző városokban működnek. A teljes együttműködés ma még alig-alig fordul elő színházaink között.
A produkciós együttműködés előbbinél lazább, ugyanakkor gyakrabban előforduló formájában a színházak egyike lényegében pénzügyi befektetőként vesz részt a produkcióban annak érdekében, hogy később megkapja a teljes produkciót saját színházi játszásra. (Ez az együttműködés általában színház és fesztiváliroda között fordul elő, hisz ez utóbbi rendelkezik pénzzel, de nem annyival, hogy abból saját előadást tudjon létrehozni.) Ebben az esetben tehát az első színház előállítja a díszleteket és jelmezeket, bepróbálja az előadást, vagyis létrehozza a produkciót, a másik színház pedig egy kialkudott pénzösszeg fejében akár még a bemutató előtt is játszhatja az előadást. A másik színháznak természetesen fizetnie kell az első színház művészeit is. Természetesen ebben az esetben is egyeztetni kell a a produkció stábját. Az együttműködés legnagyobb előnye az alkukényszer teljes hiánya, hisz az első színház mindenképpen be kívánja mutatni az előadást, vagyis nem alapvetően szükséges a másik színház pénze. Ebből következően tehát a színházak szabadon, egymás előnyeit és hátrányait jól megismerve és megfontolva tudnak dönteni az együttműködésről. A másik színház számára kockázati lehetőségeket is tartalmaz a befektetés, hisz művészeti alkotásról lévén szó, soha sem lehet biztos abban, hogy az előadás meg fog felelni saját, de elsősorban közönsége elképzeléseinek. Ezek az elképzelések természetesen nem a produkció külső kiállítására (díszlet, bútor, jelmez, kellék, világítás) vonatkoznak, hanem arra a rendezői megvalósításra, amelyet már csak rendkívül nehezen és ugyanakkor rendkívül költségesen lehet megváltoztani a bemutató után. A pénzügyi tárgyalások során azonban különösen figyelnie kell arra, hogy az első színház a produkció létrehozása során nem csupán annak közvetlen költségeit használja fel, hanem azt terhelik a színház általános költségei, vagyis ez utóbbiaknak is meg kell jelennie a másik színház hozzájárulásában.
Az együttműködés harmadik formájában az egyik színház előállítja a díszleteket és jelmezeket, saját helyiségeiben bepróbálja a produkciót, ehhez rendelkezésre bocsátja az előadás epizódszereplőit és statisztáit, a másik színház pedig biztosítja a stábot és a főszereplőket. Az első színház bemutatja a produkciót, majd meghatározott ideig, illetve a közönségérdeklődésnek megfelelően játssza, majd a másik színház saját épületében folytatja ugyanennek az előadásnak a játszását. Az ilyen típusú együttműködésre általában akkor kerül sor, ha az első színház nem rendelkezik olyan neves és magas színvonalú művészekkel, akikkel sikeresen tudná bemutatni a produkciót, a másik színháznak pedig nincs elegendő próbalehetősége és gyártókapacitása, ám tagjai sorában vannak, vagy meg tudja fizetni vendégként azokat a művészeket, akik magas színvonalú előadást képesek létrehozni. Gyakran különböző országok operaházai között is működik az ilyen munkamegosztás, különösen abban az esetben, ha az egyik ország – a viszonylag alacsony bérek miatt – jelentősen olcsóbban képes legyártani a díszleteket és jelmezeket, ám nem tudja megfizetni a neves és drága vendégművészeket, míg a másik ország rendelkezik elegendő pénzzel ez utóbbiak foglalkoztatásához, ám a drága élőmunka miatt rendkívül költséges a produkció díszleteinek és jelmezeinek az előállítása és a nagy karszemélyzetű produkció bepróbálása. Az ilyen típusú együttműködés esetén az egyik színház finanszírozza a produkció teljes betanulását, a másik színház pedig a stábot és főszereplőket, valamint ezeken kívül saját épületében az epizódszereplőket és a statisztákat is fizeti. (Operák illetve zenés színpadi művek esetében természetesen fizetnie kell az énekkart, a balettkart, és a zenekart is.) A díszletek és jelmezek anyagköltségét általában a másik színház fizeti, az egyik színház pedig gyártókapacitását bocsájtja a produkció rendelkezésére.
Az együttműködés e három alapesetén kívül további formák is léteznek a színházi világban, ám ezek jelentősége nem olyan nagy, hogy részletesen is foglalkozni kellene velük.
A közös produkciók létrehozása legfontosabb lehetőségeinek bemutatásával fejezem be a színházi együttműködésről szóló előadásomat, amelyben megmutattam a színigazdaság valamennyi lényeges területén kihasználásra váró lehetőségeket. Szóltam a megvalósulást akadályozó tényezőkről is, ugyanakkor emlékeztetek korábbi előadásaimra, amelyekben több alkalommal is kihangsúlyoztam, hogy a színház olyan autonóm művészeti műhely, amelynek mozgásformái gyakran ellentmondanak az üzemszerű termelésnek, vagyis a tervszerűségnek, így jellemzői magukban hordják az együttműködés raconális megvalósulásának lehetetlenségét is.
Ugyanakkor egyetlen gondolatnál se feledkezzünk meg arról, hogy a színházi együttműködéssel szembeni hitetlenségnél csak egy nagyobb hibás nézet van: abban hinni, hogy az együttműködés – mint valami csodaszer – megoldja valamennyi finanszírozási problémánkat és leveszi vállunkról művészeti döntéseink terheit. Soha sem szabad szem elől téveszteni, hogy a költségvetési művész színházak finanszírozását, vagyis független működését csak és csakis a legnagyobb mecénás, vagyis adóján keresztül a társadalom képes biztosítani. Mindezek mellet ugyanakkor azt gondolom, hogy a színigazdaság egyre nehezedő ezredvégi helyzetében minden színházi ember alapvető kötelessége keresni azokat a megoldásokat, amelyekkel kedvezőbb helyzetek teremthetők a színház, mint művészeti forma jövő évezredi túlélése számára.
Ennek jegyében köszönöm meg figyelmüket.
