Ahogy azt a Páholypótszék első kötetében ígértem, a marketing legújabb ágát képviselő, általam másik marketingnek nevezett szakterülettel jelen előadásban foglalkozom. Emlékezzünk vissza, hogy a színházi marketingről szóló ötödik előadásban a szállítókkal, a szponzorokkal és a kormányzattal, mint a marketing legújabb s ugyanakkor legizgalmasabb területeivel bővebben nem törődtem, mivel e területek olyan sajátos vonásokkal bírnak, amelyek megkövetelik a külön elemzést és tanulmányozást. Ismétlésül nézzük, melyek is a színházi marketing azon elemei, amelyek a „másik marketing” megértéséhez nélkülözhetetlenek.
Emlékezzünk arra is, hogy könyvem első kötetében megfogalmaztam a színigazdaság azon törvényét, amely szerint a színházjegyek – annak ellenére, hogy bizonyos tekintetben piaci vonásokkal bírnak -, nem képesek a színházi előadás költségeit fedezni, ily módon a növelésük érdekében befektetett marketing eszközök értéke nem fog megtérülni. (Ne feledjük, e törvény szigorúan csak a költségvetési művész színházakra vonatkozik, mint ahogy valamennyi előadásom is az ilyen színházak gazdaságával foglalkozik.) Ugyanakkor említettem azt is, hogy a színházi költségvetés általános súlyelosztásából következően a dologi kiadások összkiadáson belüli részaránya többségében meghaladja a jegybevétel összbevételen belüli részarányát. Mindez azt jelenti számunkra, hogy a hatékony szállítói marketing eredményeképpen elérhető százaléknyi dologi kiadás csökkentése nominál értékben meghaladhatja a hatékony vevőmarketinggel elérhető százaléknyi bevételnövekedést. A szállítói marketinget követően megmutattam a szponzorok, a hirdetők és a mecénások közötti alapvető különbségeket, majd megjegyeztem, hogy az állammal kapcsolatos marketing a szakterület olyan feltáratlan területe, amely a jövőben a marketing egyik jelentős ágává válhat.
A szponzormarketing
A téma bemutatása
A másik marketing e három szakterülete közül először a legismertebbel, a szponzor-marketinggel foglalkozom. Természetszerű és nem véletlen a szponzor-marketing ismertsége, hisz magának a szponzorációnak alapvető szükséglete és ugyanakkor megmutatkozási formája is a nyilvánosság, a publicitás. (A nyilvánosság, mint ahogy a későbbiekben is látni fogjuk, természetesen nem az üzleti feltételek nyilvánosságát jelenti. Megkockáztatom azt az ítéletet, hogy a szponzorációnak a magas színvonalú publicitás és kommunikáció olyan súlyt és különös jelentőséget tulajdonit, amely nagyobb annál, mint amit szakmaisága indokolttá tenne.) A publicitás a szponzor-szerződések elengedhetetlen kelléke is, hisz e szerződésben egyik oldalon a szponzoráló vállalja, hogy pénzt ad a színház célkitűzéseinek megvalósításához, a másik oldalon pedig a színház vállalja, hogy erősségei kölcsönzésével – a szponzoráló marketing-stratégiájának megfelelően – támogatja a szponzor tevékenységeit. Mindez egyszerű szolgáltatási szerződésnek is tűnhet, hisz a színház pénz fejében bizonyos szolgáltatásokat végez, ám ha belegondolunk abba, hogy minden egyes szponzoráció – az üzlet egyedisége miatt – sajátos és különös vonásokkal bír, akkor pontosan láthatjuk, hogy a szponzor-marketing a szakterület egyik legizgalmasabb, ugyanakkor legmunkaigényesebb ága. Ennek ellenére a szponzor-marketingnek is vannak olyan általános vonásai, amelyek lehetővé teszik, hogy a további vizsgálatot megkönnyítő csoportokat és biztosítokat képezzünk. Ennek érdekében
- először a szponzor oldaláról bemutatom a szponzoráció céljait és módszereit, majd ezt követően
- leírom és elemzem a szponzoráció leggyakoribb lehetőségeit, végül pedig
- jellemezve a mai magyar színházi szponzor-marketing jelenlegi helyzetét, javaslatokat fogalmazok meg annak javítására.
A szponzoráció céljai és módszerei
Ahhoz, hogy a színigazdaságban a szponzoráció – a vállalkozások társadalmi-gazdasági súlyának megfelelően – egyre nagyobb jelentőséggel szerepeljen, alapvetően az szükséges, hogy a színházak e szakterülettel foglakozó munkatársai alapos ismeretekkel rendelkezzenek a vállalkozások marketing tevékenységéről, azon belül a szponzorációs döntési folyamat szereplőiről és technológiájáról. Elengedhetetlen az is, hogy a színházi marketing szakemberek megismerkedjenek lehetséges szponzoraik általános piaci helyzetével, valamint mindazon termékeivel és szolgáltatásaival, amelyek számításba jöhetnek a szponzorációs szerződés megkötésekor. Ezért sem kerülhetem meg, hogy vázlatosan bemutassam a szponzor-marketing legfontosabb vonásait. A szponzorok hosszú távú marketing stratégiájuk alapján, marketing tervük egyik fontos fejezeteként tervezik meg az adott év – divatos kifejezéssel élve – szponzorációs projektjeit. E fejezetek tartalmazzák a szponzorációval elérendő célokat, az eszköz- és feltételrendszert, valamint a szponzorációra tervezett pénz nagyságát. (Másféle tervezési rendszerben a szponzoráció nem alkot önálló fejezetet a marketing tervben, hanem mint eszköz jelenik meg a terv egyes fejezeteiben. Mivel lényeges tartalmi különbség nincs e két alapvető tervezési rendszer között, ezért a továbbiakban az önálló fejezetű szponzorációval foglalkozom.)
- A szponzor-marketing legfontosabb célkitűzési a következők lehetnek:
- új vállalkozás megismertetése,
- a vállalkozás bevezetése új piaci területen,
- az image új elemeinek bevezetése,
- az image régi elemeinek megerősítése,
- új termék bevezetése,
- a termék piacának bővítése,
- a vállalkozás általános image-nek az erősítése.
E célkitűzések természetesen a legritkább esetben jelennek meg önállóan a szponzor-marketing eszközrendszerében, sőt maga a szponzor-marketing is csak ritkán valósul meg önállóan, hisz egy-egy marketing aktivitás hatékonyabban tud érvényesülni másokkal együtt, mint önállóan. Mégis, az egyszerűség kedvéért a továbbiakban önállóan és egyenként tárgyalom a szponzor-marketing fenti célkitűzéseit.
A vállalkozás megismertetése, vagyis bevezetése a piacra
a marketing, és benne a szponzor-marketing legkényesebb feladata. Nem véletlenül, hisz egy induló vállalkozásnak hírnevet és jóhírt teremteni nem tűnik nehéz feladatnak (természetesen a kellő erőforrások birtokában), ám gondoljunk arra, hogy egy elrontott bevezetési kampányt már csak rendkívüli szellemi és anyagi erőfeszítéssel lehet helyrehozni, és csak hosszú és következetes munkával lehet teljesen elfelejtetni. (Ugyanakkor ne feledjük a szponzor-marketing első alaptörvényét, amely szerint a szponzoráción csak a szponzoráló veszíthet.) A piaci bevezetés hatékony eszköze lehet a szponzor-marketing, hisz egy még ismeretlen cég bejelentkezése egy kiváló minőségű, és sikeres színházi eseményen keresztül olyan asszociációs hátteret biztosíthat a szponzorálónak, amelyet annak hiányában csak a meglehetősen drága médiapiacon szerezhetne meg. Természetesen rendkívül fontos, hogy a vállalkozás bevezető marketingje részeként olyan, már a múltban bizonyított, rangot és minőséget jelentő színházhoz, vagy színházi eseményhez kösse magát, amely kellő garanciát jelenthet a sikeres együttműködéshez. Érdemes arra is odafigyelni, hogy a szponzor kiknek a társaságában vesz részt az eseményen, sőt arról sem szabad elfeledkezni, hogy a szponzor kieső szponzor helyét tölti-e be, vagy önálló, saját helyű és jogú támogató.
Az új piaci szponzor-marketing,
tartalmából következően, komoly előnyökkel, de ugyanannyi hátránnyal bír. Előnye, hogy a vállalkozás új piacra történő bevezetése során már felhasználhatók és szükségszerűen fel is használandók a cég más piaci területeken szerzett tapasztalatai. Az új piacok földrajzi, termék- és szolgáltatás piacot is jelenthetnek. Eredményesen használhatók olyan korábbi és sikeres szponzorációs projektek, amelyek az új piacon – akár kisebb vagy nagyobb módosításokkal is, de – folytathatók. (Ne feledkezzünk meg a szponzor-marketing második alaptörvényéről, amely szerint múltbeli eredményes szponzorációs projektek olyan tartalék marketing energiával rendelkeznek, amelyek viszonylag olcsón felhasználhatók.) Hátránya is ebből fakad, hisz egy komoly és eredményes múltbeli szponzor-marketing arra kötelezi a céget, hogy legalább ehhez hasonló mérető és nagyságú projekttel mutatkozzon be az új piacon is. Hangsúlyozom a „legalább” határozót, hisz tudjuk, a piac könyörtelen: a vállalkozás hanyatlásának tudja be, ha csökken a cég szponzor-marketingje, illetve ha e csökkenést nem oldja fel más olyan marketing eszközökkel, amelyeket a piac még hajlandó ellentételként méltányolni. Korunk ilyen divatos, ugyanakkor vitathatatlanul életbevágó ellentételezései: az élő környezet védelme, a technológia tisztasága, a felhasznált energia, az alap- és segédanyagok ártatlansága. (A szponzor-marketing harmadik alaptörvénye tehát a szintentartás illetve ellentételezés törvénye.) Az új piacra átlépés különösen abban az esetben hasznosíthatja a szponzor-marketing eszközrendszerét, ha a szponzorált színház illetve a támogatott színházi esemény lehetséges közönsége egyik vagy jelentős része a vállalkozás által meghódítani kívánt piaci szegmensnek.
A vállalkozás image-nek új elemekkel való bővítése
a szponzor-marketing harmadik fontos megnyilvánulási területe. Az új elemekkel való bővítésre általában akkor kerül sor, amikor a cég vezetése vállalkozásuk piaci helyzetét, image-ét jelenlegi és lehetséges vásárlóközönséggel új szempontok alapján szeretné értékeltetni. Erre elsősorban a versenytársak megelőzése érdekében kényszerül, illetve akkor, amikor piackutatásaiból azt a következtetést vonja le, hogy jövőbeni helyzete – változatlan aktivitással – rosszabbodni fog. Relatív előnnyel rendelkezik az a vállalkozás, amelyik korábban még nem szponzorált, hisz image-e új elemeként most a szponzor-marketinget vetheti be, vagyis azt a kulturális támogatást, amelyet egyre több marketing munkatárs a társadalmi felelősség megnyilvánulásaként szeretne a közvéleménnyel elismertetni. A szponzor-marketing, mint a vállalkozás image-ének új eleme azt a piaci gondolatot szeretné ébreszteni a cég partnereiben, hogy a vállalkozás már kilépett gyermekkorából, hisz olyan felnőtt és komoly dolgokkal képes már foglalkozni, mint a társadalom közérzete, a polgárok kulturális komfortja. A szponzoráció egyik „rejtett” célkitűzése éppen az, hogy a fogyasztók elhiggyék, érdemes a cég termékeit vásárolni illetve szolgáltatásait igénybe venni, hiszen a vállalkozás már túljutott azon a szinten, amikor csak saját nyeresége érdekli, tevékenységét már társadalmi szintű civilizációs problémák, és fogyasztóinak teljes körű kielégítése határozza meg alapvetően. Mindez a szponzor-marketing negyedik alaptörvényében fogalmazódik meg, amely szerint a szponzor-marketing másnak, többnek szereti mutatni magát, mint ami.
A szponzor-marketing negyedik célterülete a vállalkozás image-e régi elemeinek a megerősítése.
A fogyasztói tudat egyik sajátos jellemzője, hogy egy adott cégről kialakított illetve kialakult piaci összkép kedvező elemei – amennyiben azokat a vállalkozás tudatosan nem erősíti -, úgy az állandóan változó és hullámzó piaci körülmények között elhalványulnak még akkor is, ha valójában semmit sem változott a cég tevékenysége. E sajátos működés mellett tudatosan és tervezetten kell foglalkozni mindazon image-elemek karbantartásával, amelyek meghatározóak a cégről meglévő piaci tudat szempontjából. Egy, a fiatalok által fogyasztott terméket gyártó cégnek rendszeresen és oly módon kell támogatnia kulturális (köztük színházi), sport és egyéb eseményeket, amellyel bizonyíthatja vásárlói számára, hogy a céget nem csak az érdekli, hogy termékeivel kielégítse fogyasztói igényeit, hanem az is, hogy teljes és kiegyensúlyozott élethez segítse a vevőkörét alkotó fiatalokat.
A vállalkozás új termékei bevezetésének elősegítése a szponzor-marketing olyan (ötödik) területe,
amely a színházi szponzorációban ma még csak ritkán játszik szerepet. Vannak olyan vélekedések is, amelyek szerint a termék-marketing – elsősorban természete miatt – nem való a művész színházakba, ám úgy gondolom, léteznek az új termék bevezetésének olyan formái, amelyek nem rontják a művészeti befogadás lehetőségeit, ugyanakkor a szponzor célkitűzéseit is szolgálják. Alkalmazása lehetőségét korlátozza, hogy a termék lehetséges vásárlóközönségének meg kell egyeznie a színházi esemény nézőközönségével, és az esemény hangulata által keltett asszociációknak összhangban kell lenniük a termék image-ével.
A termék(ek) piacának bővítése a szponzor-marketing hatodik célkitűzése.
Ennek megvalósulása érdekében a vállalkozás olyan megnyilvánulási lehetőségeket kutat fel magának, amelyeken keresztül termékeinek új piacot tud teremteni. Tudatosan használom a teremtés szót, hisz tapasztalataim szerint a marketing (és benne a szponzor-marketing) olyan alkotó tevékenység, amely képes rádöbbenteni lehetséges fogyasztóját arra, hogy csakis a cég terméke képes kielégíteni igényeit. Az új piac teremtése gyakran azt is jelenti, hogy más cégektől, versenytársainktól kell piacot szereznünk. Éppen ezért a szponzor-marketingnek rendkívüli óvatossággal kell megfontolnia, hogy mely színházak illetve színházi események azok, amelyeken eredményes lehet a piachódítás, hisz egy sikertelen kísérlet negatívabb következményekkel járhat, mint egy meg nem tett akció.
Amellett, hogy a vállalat általános image-ének erősítése a szponzor-marketing előzőekben említett minden területét szolgálja, önálló célkitűzése is a cég marketingjének. Gondoljuk csak meg, egy adott cégről kialakult összbenyomásunk, piaci tudatunk ritkán, valamilyen szükség miatt elemzi csak a vállalkozásról kialakult összképünket, enélkül általában egy-egy szóval, gondolattal, de a leggyakrabban érzésekkel fogalmazódik meg bennünk a cégről vagy termékeiről alkotott véleményünk. Ez az összbenyomás a cég terméke vagy szolgáltatása milyenségétől függetlenül is létezik, és kell is hogy létezzen, hisz a leendő vásárlókban meg kell teremtenie annak a piaci döntésnek az alapjait, amely végül a cég termékei vagy szolgáltatásai vásárlását jelenti majd. A szponzor-marketingben igenis megvan az ilyen önálló, általános image-erősítő célkitűzés reális és szükségszerű alapja, amely elsősorban a cég termékeitől és szolgáltatásaitól független támogatásban nyilvánul meg. Az általános image-erősítés különösen a csúcson lévő vállalkozások esetében meghatározó jelentőségű, hiszen ezen cégek termékei között már olyan kicsi a különbség, hogy azzal érvelve alig-alig lehet a piaci hírnevet – a többiek hátrányára – erősíteni. A legnagyobbak között a verseny tehát a cégimage területén zajlik.
A szponzoráció csoportosítása
A színigazdaság lehetősége és szüksége az, hogy az előzőekben bemutatott szponzor-marketing hat célkitűzésének aktivitási, elsősorban megmutatkozási lehetőséget biztosítson, és ezen keresztül pénzt vagy természetbeni juttatást szerezzen a művészet számára. A továbbiakban bemutatom azokat a színigazdasági és színházi lehetőségeket, amelyeket a költségvetési művész színházak is kihasználhatnak anélkül, hogy ezzel művészeti hírnevük és asszociációs mezőjük érezhetően sérülne. Mielőtt ezek elemzésére sort kerítenék, nézzük, milyen főbb szempontok szerint csoportosíthatjuk a vállalkozások szponzorációs lehetőségeit:
- időtartam tekintetében beszélhetünk határozott (egyszeri, egy évadra vagy évre szóló), határozatlan idejű (a produkció élettartamához illetve sikeréhez kötődő)
- időzítettségük szerint lehetnek megelőlegezett, folyamatos, utólagos;
- elszámolási módjuk szerint folyamatos, utólagos, illetve elszámolási igény nélküliek; pénz vagy természetbeniek; legvégül pedig
- tárgyuk szerint a következő tíz szponzorálási területekről beszélhetünk:
- a színház működése,
- színpadi mű alkotása,
- produkció színpadra állítása,
- előadás játszása,
- színházi események,
- vendégművészek,
- a színházi marketing,
- az oktatás,
- a néző és
- a művész.
A továbbiakban ez utóbbi szerint elemezzük az egyes támogatási lehetőségeket. Ahol szükséges, ott elemzési szempontjainkat a következők valamelyikével egészítjük ki: a szponzorálás hátrányai, előnyei, módja, formája, a társítható szponzor-marketing célkitűzések, valamint a támogatás ellentételezései.
A színház működésének általános támogatásáról
akkor beszélünk, amikor a szponzor úgy adja pénzét, hogy annak konkrét felhasználásáról a támogatási szerződésben nem rendelkezik külön illetve korlátozóan. E forma legnagyobb előnye a színház részéről az, hogy szabadon rendelkezhet a támogatással. A színház ellentételezésként általában biztosítja a szponzornak azt a lehetőséget, hogy marketing stratégiájának megfelelően, szabadon választhat a színház által felajánlott megjelenési lehetőségek között. Ennek megfelelően nem határozhatók meg egyenként a kapcsolható marketing célkitűzések és a támogatás ellentételezése sem, hisz ezek a szponzoráló és a színház közötti egyedi tárgyalás eredményeként alakulnak ki. Lényegében az ilyen típusú támogatások gyűjtésére jöttek létre az alapítványok, köztük a különféle színházbarát alapítványok is. Ugyanakkor ilyen típusú támogatást adnak a színházak kizárólagos szponzorai is, akik elegendő pénzzel támogatják a színházakat ahhoz, hogy egy adott időszakban vagy célra a színház ne kössön más támogatókkal szerződést. E kizárólagos támogatási forma egyre gyakoribb lesz színházainkban, hála a kereskedelmi bankok ilyen irányú vágyainak és elkötelezettségeinek.
Sajnos ma még csak ritkán fordul elő, hogy egy vállalkozás színpadi mű alkotását támogatná.
Nem véletlenül, hisz az alkotás természete miatt e támogatási forma legnagyobb hátránya, hogy a szponzor soha sem tudhatja, az alkotás sikeres lesz-e, márpedig a siker a szponzor-marketing alapvető és megkerülhetetlen érdeke és feltétele. (A sikerorientáltságot nevezhetjük a szponzor-marketing hatodik törvényének.) Ugyanakkor rendkívüli előnye, hogy a szponzor közvetlenül kapcsolatba kerül olyan alkotó művészekkel, akiknek kapcsolatai és művészeti aurája a cég marketingjére megtermékenyítő hatást gyakorolhatnak. (Ilyen alkotó művészek: író, zeneszerző, fordító, szövegíró, koreográfus.) További előnye – amennyiben népszerű alkotókról van szó -, hogy állandó és „ingyenes” sajtólehetőségeket jelent. A támogatást a szponzor utalhatja közvetlenül az alkotóknak, vagy olyan alapítványnak, amely az alkotókat támogatja, ám utalhatja a művet megrendelő színháznak is. Utóbbi esetben a szponzor a színház által kifizetendő alkotói díjakat téríti meg a színháznak. A támogatás alsó határául a szokásos megírási díj összegét célszerű meghatározni. A támogatás formája általában pénz, de természetbeni támogatás is lehetséges, hisz támogathat például a szponzor egy zeneszerzőt zongorával, vagy olyan utak finanszírozásával, amelyek szükségesek a mű elkészítéséhez. Az alkotók támogatása a szponzor-marketing általános image erősítő eszköze, de szerepet kaphat egyes image elemek karbantartásában, illetve új image elem bevezetésekor is. Ellentételeként érdemes kikötni a művész nyilatkozató kötelezettségét, a szponzorral való rendszeres megjelenési kötelezettségét, valamint ajánlatos kitérni az esetleges időbeni és térbeni kizárólagosságra is.
A támogatás leggyakoribb színházi területe a produkciók színpadra állítása.
Gyakoriságát elsősorban az indokolja, hogy egy már létező színpadi mű színpadra állításáról van szó, vagyis a szponzornak már viszonylag megalapozott véleménye lehet a támogatott előadás várható sikeréről. A még nem játszott darab esetében támpont lehet a szerzők és a színpadra állító művészek (rendező, díszlettervező, jelmeztervező, karmester, koreográfus) eddigi pályafutása, a korábban már játszott darab esetében mindezt még támogathatja a darab korábbi sikere is. Leggyakrabban a szponzor pénzzel járul hozzá a produkció bemutatóig felmerülő dologi kiadásaihoz, ritkábban teljes egészében fedezi azt. Létezik a produkció természetbeni támogatása is. Ebben az esetben a szponzor, aki általában gyártó vagy kereskedő, anyagokkal vagy szolgáltatásokkal – például díszlet- és jelmezanyagokkal, szállítással – támogatja a produkció elkészültét. A produkciós támogatáshoz valamennyi szponzor-marketing társítható. Az előadással kapcsolatos valamennyi megjelenési lehetőségen (sajtótájékoztatók, fogadások, plakátok, szórólapok, műsorfüzet, hirdetések, hirdetőtáblák a színház közönségforgalmi területein) valamint a meghatározott számú előadásonkénti tiszteletjegyen kívül, amelyeket a továbbiakban általános elemeknek hívok, a támogatás ellentétele lehet egy-egy előadás és önálló fogadás a szponzor és partnerei tiszteletére. Miután a szponzor támogatása a premierig felmerülő dologi költségekre vonatkozik csak, érdemes meghatározni az ellentételezés utolsó tételét, amely köthető az előadásszámhoz és naptári határidőhöz is.
Az előadás játszása is lehetőséget hordoz a szponzorok számára.
Mégpedig alacsony kockázatú lehetőséget, mivel a premier utáni néhány előadásból általában már következtetni lehet a produkció sikerére. Hátránya abból fakadhat, ha a produkció előállításának már volt szponzora, hisz az – mivel kezdetektől vesz részt az előadás létrehozásában -, ős-szponzorként „learathatja” a produkció sikerét. A támogatás módja általában pénz, amely konkrét összeget vagy az előadási veszteség fedezetét jelentheti. (A színigazdaságban – különösen a költségvetési művész színházakban – gyakran előfordul, hogy az úgynevezett esti költségek meghaladják az előadás jegybevételét.) Az előadási veszteség esetén a szponzor utólagos elszámolás alapján átutalással biztosítja az előadás nullszaldóját. A támogatás harmadik módja esetében a szponzor minden este megveszi a megmaradt jegyet, vagyis azzal támogatja a színházat, hogy teltházat biztosít. Az előadási támogatás valamennyi marketing célkitűzéssel társítható, természetbeni támogatás esetén bevethető az új termék bevezetésekor illetve új piacokra való betöréskor is. Ellentételezésként az általános lehetőségeken kívül a szponzornak önálló előadás megvételét is célszerű biztosítani, továbbá azt, hogy az általa támogatott előadáshoz kapcsolódó fogadásokon láthassa vendégül partnereit. Természetbeni támogatás esetén lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a szponzor, a támogatott előadáshoz kapcsolódóan, közönségforgalmi területeken – a színházhoz illő módon – bemutathassa, illetve kiállíthassa termékeit, ajánlhassa szolgáltatásait.
Színházi események közé sorolunk olyan egyedi előadásokat, eseményeket vagy előadássorozatot,
amelyek valamilyen különös ok miatt nem repertoár-szerűen épülnek be a színház műsortervébe. Ilyen esemény lehet egy-egy művész jubileumi koncertje, művészek, alapítványok javára tartott jótékony célú előadások, adott előadás százzal osztható előadása, a színház külföldi vendégszereplése, külföldi vagy hazai színház vendégszereplése, fesztiválokon való részvétel. Az ilyen események támogatásának legnagyobb előnye az, hogy a szponzornak tág lehetősége van arra, hogy megtalálja a marketing célkitűzéseinek leginkább megfelelő színházi eseményt. Hátránya, hogy bármily sikeres is a rendezvény, hatása gyorsan lecseng, így a szponzornak a tartós hatás érdekében újabb és újabb marketing-eseményről kell gondoskodnia. Hátránya ellenére az események támogatása a szponzor-marketing gyakori területe, ám a színházi világban még mindig eléggé ritka, mivel a színházak gazdasági helyzetük miatt – teljesen érthetően – elsősorban produkcióik támogatását ajánlják partnereiknek. A színházi események formája a pénz mellett lehet természetbeni is (anyagok, szállítás, szállás, catering, biztosítás). A marketing célkitűzések mindegyike társítható az egyes színházi eseményhez: egy adott külföldi piacon való megjelenés például jól kapcsolható a külföldi vendégszereplés támogatásához, egy gyermekrendezvény szponzorálása kedvezően köthető össze a cég gyermekeknek szánt termékének megjelentetésével és így tovább. Ellentételezése természetesen az általános elemeken kívül egyedenként különböző lehet: a színpadon való megjelenés, díjak átadása, termék illetve szolgáltatás bemutató a színház közönségforgalmi területein, fogadás illetve díszvacsora a művészek részvételével.
A vendégművészek szponzorálását
besorolhatnánk mind az előadások, mind a színházi események kategóriájába, ám olyan egyedi jellemzőkkel bír e támogatási forma, hogy a szponzor-marketingben külön csoportba sorolom. (Látszólag a vendégművész szponzorálása a művészek támogatásába is tartozhatna, ám vegyük észre, hogy az előbbivel a szponzor a vendégművész szereplését teszi lehetővé, és ezzel elsősorban a színházat illetve a közönséget támogatja.) A vendégművész szponzorálásának legfontosabb előnye abban rejlik, hogy egyrészt a támogatási forma „üzenete” egyszerűen, hatásosan és jól megfogalmazható, másrészt a fedezendő költségek is pontosan elhatárolhatók. Hátránya gyors lefutása, amely ellensúlyozható egy jól felépített előkészítéssel, és egy szépen lecsengetett utójátékkal. A támogatás formája elsősorban pénz, de kiegészítheti természetbeni szponzorálás is, amennyiben például szálloda és repülőtársaság a támogató. A vendégművész szponzorálása elsősorban a vállalkozás image-ét fejlesztheti, illetve erősítheti, így a marketing munkát ennek érdekében kell felépíteni és lefolytatni. A támogatás ellentételezései, a megszokott marketing eszközökön kívül speciális elemek is lehetnek: például díszvacsora rendezése, illetve az azon való részvétel, a szolgáltató reklámanyagaiban való megjelenés, valamint a színházzal és a vendégművésszel készített média-interjúkban való közös részvétel.
A színházi marketing támogatása
a szponzor marketing egyre gyakrabban használt területe. (Szakmailag az előadás létrejöttéhez és játszásához illene és lehetne kapcsolni, ám jelentősége miatt önálló pontként tárgyalom.) A marketing szponzorálása lehet pénz, ám főképpen természetbeni támogatás, amelyben a szponzor saját szolgáltatásaival illetve saját vagy vásárolt marketing eszközeivel támogatja a színház marketingjét, leggyakrabban reklámját. A támogatás formája lehet, hogy a szponzor térítés nélkül vagy jelentős árengedménnyel: nyomtatja a színház reklámanyagait, ragasztja ki plakátjait, egy rádió vagy tévétársaság közvetíti hirdetéseit, adja kölcsön reklámfelületei és médiahirdetései részeit vagy egészét. Ez utóbbiakban a szponzor hivatkozik például arra, hogy támogatja a színházat, illetve annak egy produkcióját; hogy a produkció bizonyos anyagait vagy szolgáltatásait ő szállította; hogy a színház művészei nála biztosítják testüket, hangjukat, autójukat. A színház Hivatalos Szállítója illetve Kizárólagos Szállítója cím használata a marketing támogatásának kölcsönösen előnyös formája, amelynek során a szállító reklámanyagaiban hivatkozhat arra, hogy a színház oly mértékben elégedett termékeivel vagy szolgáltatásaival, hogy csak tőle rendeli meg azokat. A kölcsönös előnyökhöz természetesen az szükséges, hogy mind a színház, mind a szállító a maga szakterületén kiemelkedő színvonalú munkát végezzen, és ezt a piac el is ismerje. (E témával még bővebben foglalkozom az előadás szállítói marketing című részében.)
A költségvetési művész színházak szakemberképzése,
beleértve az alapoktatást, a szintentartást és az ismeretek fejlesztését is, a színigazdaság egyik leginkább elhanyagolt területe. (Emlékezzünk arra, hogy második előadásomban a gazdasági vezetők képzése kapcsán foglalkoztunk már az oktatás súlyos gondjaival. A továbbképzésről részletesen is szólok majd a vezetéssel kapcsolatos előadásban.) Márpedig nem érezhetjük biztonságban a jövő színházi világát mindaddig, amíg a művészeten kívüli oktatásra a megoldásokat meg nem találjuk. Éppen ezért úgy gondolom, hogy a szponzoráció egyik új és izgalmas területe lehet az oktatás, amely magában foglalja a gazdasági, műszaki és a különleges színpadi szakmák képzését. Annak ellenére, hogy a szponzoráció legkevésbé látványos és csak hosszú távon megtérülő befektetése az oktatás, tudnunk kell azt is, hogy a szponzoráción kívül szinte nincs is más finanszírozási forrásunk. Így tehát mindent meg kell tennünk annak érdekében, hogy szponzorainkat meggyőzzük az oktatás támogatásának fontosságáról. A szponzoráció formája készpénz és természetbeni támogatás is lehet. Ez utóbbi helyiségek, számítógépek, járművek és más dolgok rendelkezésre bocsátását jelenti. A szponzoráció ellentételezése lehet, hogy az oktatásban részt vevők pályafutásuk meghatározott ideje alatt valamennyi színházi megjelenésükön (például plakátokon, szórólapokon, műsorfüzetekben, évadkönyvekben, programfüzetekben, hivatalos levelekben) nyilvánosságra hozzák, hogy tanulmányaikat a szponzor támogatásának (is) köszönhetik. Természetesen jól tudjuk, gyakran nagy az esélye annak, hogy e direkt forma nem harmonizál az adott színházi esemény marketing célkitűzéseivel illetve eszközrendszerével, így rejtettebb formát kell találni a szponzor megjelenítésének.
A néző szponzorálása
a marketing ma még ritka és épp ezért kevéssé ismert területe. (Ugyanakkor emlékezzünk a negyedik előadásra, amelyben az állami támogatás jellemzése során írtam a közönség közvetlen támogatásáról.) Általában a szponzor általános cég image-ének megerősítésére szolgál azáltal, hogy a néző támogatásán keresztül a cég jótékonyságát, áldozatkészségét, nagyvonalúságát és szolidaritását teszi nyilvánvalóvá a tényleges és a lehetséges vevők piaci tudatában. A néző szponzorálásának legfontosabb eszköze a színházi jegyárak egészének vagy egy részének finanszírozása, amely lehetővé teszi, hogy olyanok is eljussanak színházba, akiknek erre nem lenné elég pénzük. Ennek legegyszerűbb módja a nagycsaládosok, a nyugdíjasok és a diákok színházba járásának támogatása azáltal, hogy a szponzor megtéríti a bérletek vagy jegyek bizonyos százalékát, így a színház az ilyen bérleteket és jegyeket olcsóbban adhatja. A jegyár megtérítése ugyanakkor történhet közvetlenül a nézőknek is, amennyiben a támogatott nézői réteg érdekei valamilyen társadalmi szervezetben megtestesülnek. (Ekkor a néző a teljes bérlet- illetve a jegyárat téríti meg a színháznak.) Akár a színházon keresztül, akár közvetlenül támogatja a nézőt a szponzor, a támogatás egy előre meghatározott összeg, vagy eladott bérletenkénti illetve jegyenkénti összeg lehet. Ezek előnyei és hátrányai oly nyilvánvalóak, hogy külön elemzést nem igényelnek.
A szponzor azonban nem csak pénzzel támogathatja a nézőt, hanem olyan szolgáltatásaival illetve termékeivel is, amelyek által teljesebbé, kényelmesebbé, emlékezetesebbé válhat az előadás nyújtotta élmény. Ide soroljuk mindazon személyszállítással, vendéglátással, tájékoztatással, öltözködéssel, kozmetikával kapcsolatos szolgáltatásokat és termékeket, amelyek harmonizálnak a színház marketing célkitűzéseivel, közte a színház szponzorpolitikájával. A néző támogatásának ellentételezése a színházi illetve a nézői egyesületek reklámhordozói és maguk a kedvezménnyel kapott bérletek és jegyek lehetnek. Ugyanakkor lehetőséget kell teremteni a pénzzel támogató szponzornak arra is, hogy szolgáltatásait és termékeit, amennyiben azok nem ütköznek a színház marketing stratégiájával, bemutassa a támogatott nézői csoportnak. Különösen izgalmas lehet ez abban az esetben, ha a támogatott nézői csoport részben vagy egészben potenciális fogyasztója lehet a szponzor termékeinek vagy szolgáltatásainak.
A színházi szponzoráció legkényesebb, és ezért ma még alig alkalmazott formája a művész támogatása.
Nem véletlenül, hisz a marketing szakemberek zöme úgy gondolja, hogy e forma kockázata – összevetve azok marketing hozadékával – jelentősen nagyobb a korábban felsorolt formákéhoz képest. Ugyanakkor a művész támogatása a szponzoráció legbátrabb és legőszintébb területe, amely már-már a mecenatúra határait érinti. A szponzor bátor, hisz azzal, hogy egy művészt kiválaszt, másokat nem választ ki, őszinte, mivel választását – éppen marketing céljai miatt – nyilvánosságra kell hoznia, ugyanakkor bátornak és őszintének is kell lennie ahhoz, hogy esetleges tévedését a későbbiekben belássa, és ennek megfelelően választott művészét mással váltsa föl. A művész támogatása lehet pénzbeni és természetbeni. Pénzbeni támogatásról beszélünk, ha a szponzor valamely alapítványon keresztül a művésznek ösztöndíjat ad, vagy tanulmányi útját támogatja. Természetbeni támogatás, ha a szponzor tárgyak vagy szolgáltatások formájában például lakást, autót, ruhát, kozmetikumot, hangszert, tanulmányokat, gyermekfelügyeletet biztosít a művésznek. A művész támogatása nagy kockázata ellenére is a szponzoráció egyik különösen ajánlott formája, hisz sikere esetén, vagyis ha a támogatott művészből híres, netán világhírű művész lesz, a támogatás bőven megtérül. (Mindez azt jelenti, hogy e támogatási forma időigényessége miatt, csak azon vállalkozásoknak ajánlott, akik elég stabilak és türelmesek befektetésük megtérülését kivárni, és annak esetleges eredménytelenségét elviselni.) A művész támogatásának ellentételezése lényegében megegyezik az oktatásnál felsorolt tételekkel.
A színházi szponzoráció általános jellemzői
A szponzor-marketing célkitűzéseinek és lehetőségeinek bemutatása után a mai színházi szponzoráció általános jellemzésével foglalkozom, majd javaslatot teszek a hatékonyabb szponzoráció feltételeinek megteremtésére. Megelőlegezvén tárgyunk részletes kifejtését, a mai magyar színházi szponzoráció jellemzőit a következő kulcsszavakkal foglalhatjuk össze: az információk, a struktúra és vezetés, a szakemberek, a közvetítők valamint az elismerő, tehát ösztönző szabályozás hiánya. (Emlékezzünk, szinte ugyanezen jellemzők szerepeltek második előadásomban, amelyben a Színigazdaságról általában írtam.) Az egyes jellemzők között nem teszek rangsorbeli különbséget, hisz valamennyi fenti tényező következik egymásból, vagyis olyan okok és okozatok egyszerre, amelyek együttesen határozzák meg a szponzor-marketing színházi jellemzőit.
Mint valamennyi piaci akció, így a szponzoráció létrejöttének és hatékony működésének is egyik alapfeltétele a megfelelő helyen, időben, és a szükséges mennyiségben és minőségben rendelkezésre álló információ.
Annak ellenére, hogy a színházakat is felügyelő minisztérium önmagát a médiában rendszeresen mint a számítógépes kapcsolatok legfőbb szponzorát népszerűsíti, a színházi információk rendszerében csak romlás figyelhető meg az elmúlt években. (Ennek szemléletes példája, hogy közel 4 éves késéssel jelent meg az 1994-es költségvetési évről szóló Statisztika a Szórakoztatásról, amely a színházak adatait is tartalmazza.) E statisztika gyors megjelenése és legalább félévenkénti aktualizálása esetén a leendő szponzorok egyik legfontosabb forrása lenne, hisz ez az egyetlen statisztika, amely színházankénti csoportosításban mutatja a legfontosabb pénzügyi, nézettségi és műsor-információkat. Az információra azonban nem csak a szponzoroknak van alapvetően szükségük, hanem a színházaknak is, amelyek mindegyike ma már kezdeményező félként lép fel szponzorszerző akcióik során. Természetesen a lehetséges szponzorok felkutatását nem vállalhatja magára egyetlen minisztérium sem, ám az mindenképpen elvárható, hogy az állam rendelkezésére álló és nyilvánosságra hozható információkat a minisztérium egy könnyen kezelhető formában a színházak rendelkezésére bocsássa. Itt elsősorban azon vállalkozások adatainak rendszerbe foglalására és folyamatos karbantartására gondolok, amelyek árbevételük, nyereségük nagysága alapján a színházak lehetséges, majd tényleges szponzoraivá válhatnak. (Természetesen mindez nem csupán azokra a vállalkozásokra vonatkozik, amelyekben az állam meghatározó tulajdonnal rendelkezik, ám ezek éppen befolyásolhatóságuk miatt jelentősebb szerepet tölthetnek be a színházak támogatásában.) Az információk hiányából szükségszerűen következnek a szponzoráció tervezhetőségének nehézségei is. (Utaltam már erre a Tervezésről szóló harmadik előadásomban.) Ugyanakkor gondoljunk arra is, hogy az egyéb bevételek között szereplő szponzori támogatások nagyságát úgy kell megterveznie a színháznak, hogy szponzori szerződései többségét még meg sem kötötte, illetve a tárgyalásokba még alig kezdett bele.
A szponzor-marketing alacsony színvonalának másik oka, hogy színházaink többségében nincs a szponzor-marketing fontosságának megfelelő szervezet és tevékenység.
Furcsa és alig megfejthető titka ez a mai magyar színigazdaságnak: minden színházi vezető elfogadja és elismeri a szponzori támogatások és növelésük fontosságát, ám ehhez nem teremtik meg azokat a professzionális strukturális feltételeket, amelyek elengedhetetlenek a hatékony szponzor-marketing folytatásához. Ennek legfontosabb okait valószínű abban kereshetjük, hogy egyrészt a színigazgatók többsége mereven ragaszkodik az évtizedek alatt bevált hagyományos színházi struktúrához, másrészt az ügyvezető igazgatók és a gazdasági vezetők nagy része úgy gondolja, a szponzor megszerzése nem igényel különösebb szaktudást és gyakorlatot, hisz ahhoz elégségesek azok az üzleti, politikai, baráti, rokoni kapcsolatok, amelyeknek kezelését már jól elsajátíthatták az elmúlt évtizedekben.
A szervezet hiányának alapvető oka azonban nem a fentiekben keresendő, hanem abban, hogy a magyar marketingoktatás még mindig nem törődik eleget azzal, hogy a költségvetési intézmények, köztük a színházak, megfelelő végzettségű marketing szakemberekkel rendelkezzenek.
Jól tudjuk ugyanakkor, hogy az oktatás (benne elsősorban az egyre nagyobb szerepet játszó magánoktatás) a hallgatói és a munkáltatói keresleti igényeket igyekszik kielégíteni, ily módon a viszonylag szűk körű költségvetési igények nem befolyásolhatják lényegesen az oktatás tematikáját. Fentiek is indokolják, hogy az állam, tulajdonosi funkciója támogatásával elősegítse az állami egyetemeken és főiskolákon a költségvetési (színházi) marketing-oktatás megerősödését. A befolyás természetesen nem a felsőoktatási intézmények utasítását jelentené, hanem ösztöndíjak kiírását, a képzés költségeinek fedezetét a színházaknak nyújtott visszatérítendő támogatás formájában. Biztos vagyok abban, hogy a jól képzett marketing szakemberek jelenlétükkel és elsősorban eredményeikkel képesek megteremteni a tevékenységük hatékonyabb végzéséhez szükséges szervezeti formákat és érdekeltségi viszonyokat.
Az információkon, a szervezeten és szakembereken kívül a közvetítők hiánya
is jelentősen meghatározza a színházi szponzor-marketing alacsony hatékonyságát. Ismeretes, hogy ma a kultúra és benne a színház területén nincsenek olyan vállalkozások, amelyek a kereslet és kínálat, vagyis a potenciális szponzorok és a támogatásigénylők közötti közvetítő funkciót töltenék be. E közvetítők vállalhatnák magukra az információk gyűjtését és szétosztását, a partnerek kapcsolatának kialakítását, a hiányzó színházi szakemberek tevékenységének a pótlását. Természetesen jól tudom, hogy a közvetítés olyan piaci aktivitás, amelyet csakis a keresleti-kínálati viszonyok teremthetnek meg, ám úgy vélem, az állam és az önkormányzatok ilyen vállalkozások vagy közhasznú társaságok létrehozásával illetve az abban való részvétellel aktívan élénkíthetnék a piac működését.
Az állam és az önkormányzatok szerepe azonban nem merül ki a közvetlen piaci részvételben, hisz a különféle adó- és jövedelemszabályozókon keresztül közvetetten is komoly hatást gyakorolhatnak a piac szereplői, köztük a szponzorok magatartására.
Elsősorban a non-profit törvényre gondolok, amelynek többek között ösztönöznie kellene arra, hogy a színházak folyamatosan csökkenő reálértékű állami támogatását a szponzorok támogatásaikkal pótolják. (Sajnos a jelenlegi magyar non-profit törvény korántsem felel meg e követelménynek.)
A hatékony szponzor-marketing hiányzó feltételeinek, vagyis a szükséges információk, szervezet, szakemberek, közvetítők, és szabályozók megléte esetén viszonylag egyszerű a dolgunk, már csak meg kell találnunk azt a szponzort, aki épp akkor, épp annyit és épp nekünk kíván adni épp annak fejében, amit mi épp akkor épp adni tudunk neki. E rendkívül bonyolult és minden esetben egyedi feladatot a továbbiakban különössége miatt csak vázlatosan fogom ismertetni.
A szponzoráció útja
A legelső és legfontosabb feladatunk az, hogy megpróbáljuk objektíven felmérni színházunk pontos helyét és szerepét a mai magyar színházi életben.
Elengedhetetlen feltétele ez későbbi helyes cselekvésünknek, hisz a tárgyilagos szembenézés megmenthet bennünket azon csalódásoktól, amelyek helyzetünk megszépítése miatt érhetnek bennünket. Az önmagunkról alkotott tiszta és pontos kép ugyanakkor elősegítheti, hogy megtaláljuk azokat a kapcsokat, amelyek összeköthetnek bennünket leendő szponzorainkkal. E kapcsok – fogalomként kifejezve kulcsszavak – vonatkozhatnak színházunk általános megítélésére, társulatunk kiemelkedő művészeire, hagyományainkra, épületünk szépségeire és megközelíthetőségére, játszott előadásaink minőségére, bérleteseink és pénztári nézőink összetételére és így tovább. Kulcsszavaink meghatározása után társítanunk kell azokat olyan érzésekhez, élethelyzetekhez, vagyis minőségekhez, amelyek legjobban kifejezik azok belső tartalmát, illetve amelyek azonos asszociációs mezőben helyezkednek el.
A minőségek meghatározása után nincs más dolgunk, mint megtalálni azokat a vállalkozásokat, amelyek tevékenységükben, termékeikben vagy szolgáltatásaikban megfelelnek színházaink kulcsszavai szerinti minőségeknek.
A szponzoráció útja tehát a következő: színház (általános kép, társulat, előadások, nézők, épület) – kulcsszavak – minőségek – kulcsszavak – szponzor (általános kép, tevékenységek, termékek, szolgáltatások). A szponzoráció útján a színház és a szponzor tehát a minőségben találkozik, abban a minőségben, amely mindkettőjüket olyan többletenergiákkal képes ellátni, amelyek a szponzorációt lehetővé és eredményessé tehetik.
A lehetséges szponzorok megtalálása után kezdődik a szponzor-marketing legnehezebb tevékenységi köre, amelynek során potenciális támogatóinknak tudomására kell hoznunk, hogy hajlandók vagyunk vele házasságra lépni.
E témában már Magyarországon is megjelent több olyan szakkönyv, amelyek feleslegessé teszik, hogy e folyamatot jelen előadásomban is elemezzem és leírjam.
Egyetlen – általam alapvetőnek tartott – momentumra hívom fel ismételten a figyelmet, mégpedig arra, hogy nehezebb a szponzort megtartani, mint megszerezni.
Teszem ezt azért, mert színházaink szponzor-marketingjének egyik legfőbb hiányossága, hogy a támogatás megérkezése után a tiszteletjegyeken kívül alig foglalkozunk partnereinkkel. Pedig ahhoz, hogy támogatónk hosszú távon is támogatónk maradjon, aprólékos és mindennapi munkára, valamint olyan feltétlen őszinteségre van szükség, amely bizonyítja szponzorunknak, hogy nem csak előnyeinket, hanem hátrányainkat is megmutatjuk neki. Elengedhetetlennek tartom, hogy a szponzor szinte napi kapcsolatban álljon színházunkkal, részt vegyen annak ünnepi pillanataiban, részese legyen minden jelentős média megjelenésének, ott legyen az állammal vagy az önkormányzattal rendezett minden fontos rendezvényen, vagyis olyan megkülönböztetett bánásmódban legyen része, amely motiválja őt arra, hogy a szponzorálási ciklus lejártát követően is velünk kössön újabb szerződést.
Zárógondolatként olvasóim figyelmébe ajánlom azt a nyilvánvaló, ám gyakran elfeledett megállapítást, melynek értelmében a szponzor nem mecénás, hanem olyan üzletember, aki vállalkozása, terméke, szolgáltatása, múltja, image és természetesen pénze fejében színházunk image-én keresztül egy olyan nyilvánosságot és méltánylást szeretne kapni, amely mecénásként tünteti fel őt.
A szállítói marketing
A téma bemutatása
A szállítói marketing – mint többször említettem már – a marketing olyan méltatlanul elhanyagolt szakterülete, amely jóval nagyobb eredményekre képes, mint amire nyilvánossága és külsőségei alapján gondolnánk. Két jelentősebb oka van mellőzöttségének. Egyrészt a szállítói marketing jóval kevésbé látványos eszközrendszert alkalmaz, mint a vevői marketing, másrészt jóval kisebb mértékben létezik szakirodalma és csak kevés marketing-szakember foglalkozik a gyakorlatban is e témával. Mindezek miatt a szállítói marketing a vállalkozások zömében az anyagbeszerzéssel foglalkozó részlegek feladata, akik e munkán általában az egyszerű piackutatást értik. Érvényes ez a költségvetési intézményekre, köztük a színházakra is, ahol a szállítói marketing lényegében azt jelenti, hogy több árajánlat alapján többségében a legolcsóbb terméket vagy szolgáltatást választják. E gyakorlaton sajnos nem változtathattak a közbeszerzési törvény és a központosított illetve a szabadkézi beszerzésekre vonatkozó jogszabályok sem, hisz előírásokkal csak jogszabályi minimumot határozhatunk meg. (A központosított beszerzés leveszi a színházak válláról a marketing terhét azáltal, hogy pályázat útján kijelöli a kötelezően igénybe veendő szállítót.) A marketing pedig í mint ahogy erről már az ötödik előadásomban is írtam – elsősorban egy piacorientált szemlélet, amelyet nem lehet jogszabályokkal megvalósítani.
Ugyanakkor nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy a szponzor-marketing és szállítói marketing a marketing olyan szomszédos szakágai, amelyek eszköztára gyakran azonos, sőt éppen eszköztárukon keresztül, annak hatására gyakran a szállítóból lesz szponzor, illetve fordítva. Nem ritkán az is előfordul, hogy szállítónk azáltal szponzorálja színházunkat, hogy olyan kedvezményeket biztosít számunkra, amely érdemessé teszi arra, hogy a színház szponzoraként jelenhessen meg média és más megnyilvánulásai között. Ugyanakkor az sem ritka, hogy vállalkozások amiatt szponzorálnak bennünket, hogy később szállítónkká válhassanak. (A továbbiakban ezekre az összefüggésekre már nem térek ki részletesen.)
A szállítói marketing egy kettős fogalom egyik tagja, amelynek a vevői marketing a párja. Vagyis a szállító vevői marketingjén keresztül próbál meggyőzni bennünket arról, hogy az ő termékét és szolgáltatását válasszuk, mi pedig – a lehetséges vevők – szállítói marketingünk segítségével próbálunk potenciális szállítónkra hatni annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb kedvezményeket biztosítsa számunkra. Természetesen a szállítói marketingnek, ugyanúgy mint az általában vett marketingnek csak piacgazdaság esetében van értelme, tehát akkor, ha a piacon a vevő szabadon választhat a szállítók között. Monopolhelyzetben levő szállítók (például áram, gáz, víz, csatorna) esetében tehát nem marketingről, hanem a szállítóval való jókapcsolatok kialakításáról van szó, amely természetesen a szállítói marketing egyetlen eszköze csupán. A szállítói marketing célja tehát az, hogy színházunk számára olyan szállítókat válasszunk ki, amelyeknek intézményünk erősítheti marketing célkitűzéseit és ezáltal olyan kedvezményeket érhetünk el árban, szállítási, fizetési határidőkben és egyéb feltételekben, amelyek által befektetésünk bőven megtérülhet.
A szállítói marketing folyamata
A szállítói marketing folyamata – az ötödik előadásban leirt marketing terv fogalmait alkalmazva – az alábbi hét pontban vázolható fel: a célok kitűzése, az igénybe veendő termékek és szolgáltatások meghatározása, piaci információs terv, beszerzési terv, reklámterv, szervezet kialakítása, költségvetés. Nézzük ezeket egyenként.
A célok meghatározása legelső és egyben alapvető feladatunk,
amely meghatározza a szállítói marketing valamennyi további lépését. Miután a szállítói marketing alapvető célja a színházi működés gazdaságosságának növelése azáltal, hogy a költségeket a szükséges és elegendő szinten állapítjuk meg, így elméleti célkitűzéseink a következők lehetnek: a szállítóknak kifizetett ellenérték csökkentése vagy szintentartása. (Természetesen a csökkentést illetve a szintentartást nem abszolút értékük szerint kell meghatározni, hanem célszerű azokhoz viszonyítási alapokat rendelni. Ilyen viszonyítási alap lehet például a nézőszám, az előadásszám, a bemutatószám, ugyanakkor számolnunk kell az inflációval is.) Természetesen nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy a gazdaságossági célok elérésében a marketing és benne a szállítói marketing csupán az egyik eszközrendszer. A költséggazdálkodás aprólékos és személyi érdekeket is érintő feladatai önálló gazdálkodási feladatot alkotnak, amelyet összehangoltan lehet csak megvalósítani a szállítói marketinggel.
Az igénybeveendő termékek és szolgáltatások meghatározása
során a színház gazdasági vezetésének az a feladata, hogy kijelölje azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyeket szükségszerű, vagy gazdaságosabb megvenni vagy bérelni, illetve saját szervezetben ellátni. Szükségszerűn megveendő termék például az üzemanyag, amennyiben a színháznak van autója. Ha a színháznak nincs autója, úgy természetesen gazdaságossági kérdés eldönteni azt, hogy az autóhasználat mértéke indokolja e a vásárlást, vagy előnyösebb-e szolgáltatásként igénybe venni a személy- vagy teherszállítást. (E gondolat a null-bázisú tervezésre utal, amellyel harmadik előadásomban már foglalkoztam.) Szükségszerűen megrendelendő szolgáltatás az áram-, a gázszolgáltatás, ugyanakkor a közművek esetében sincs döntési jogkörünk. Ezzel szemben a marketingtevékenység ellátása már döntési feladat, hisz a színház vezetésének kell határozni arról, hogy gazdaságosabban tudja-e ellátni saját szervezetében e feladatokat, vagy külső marketing-vállalkozástól érdemes-e a szolgáltatást megrendelni. Ugyanígy dönteni kell arról is, hogy például egy ritkán használt lézerberendezést megvásároljunk vagy béreljük-e csupán. (Sajnos nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a színigazdaságban gyakran a felhalmozási alapok nagyságáról túl későn szerzünk tudomást, így előfordulhat, hogy valamit csak azért veszünk meg, mert van rá pénzünk, és nem gazdaságossági számítások döntenek beszerzéséről.)
A piaci információs terv elkészítése
során feltérképezzük, hogy milyen csatornákból, milyen időközönként, milyen mennyiségben és minőségben kaphatunk információt az előző szakaszban meghatározott termékekről, szolgáltatásokról és természetesen azok szállítóiról. E csatornák közé soroljuk
- korábbi beszerzési tapasztalatainkat,
- a leendő szállítók referencialistáján szereplő vevőket,
- az általunk kiirt beszerzési pályázatokat,
- a különféle szakkönyveket, folyóiratokat, termékismertetőket,
- szakkiállításokat és termékbemutatókat,
- a szomszéd- illetve társintézményektől kapott információkat.
Természetesen itt is komoly segítséget nyújthatna a szponzor-marketingnél említett felügyeleti szolgáltatás, amely közhasznú társaság vagy akár vállalkozás formájában mindazon termékekre és szolgáltatásokra terjedne ki, amelyekre a központosított beszerzés nem vonatkozik. A más intézményektől származó információk gyors és hatékony formája lehetne az internet, amelyen keresztül a színházak és más intézmények tájékoztatnák egymást azokról a beszerzési forrásokról, amelyek minőségéről maguk már megbizonyosodtak. Az így kialakuló beszerzési információs háló igény esetén természetesen olyan vásárlói klubokká fejlődhetne tovább, amelyekben az egyes színházak vállalnák magukra egyes termékek és szolgáltatások beszerzését valamennyi színház javára. (E témáról következő – a színházi együttműködésről szóló – előadásomban részletesen foglalkozom majd.)
A beszerzési terv
a szállítói marketing központi és rendkívül kényes szakterülete. Elkészítése során nem kevesebbről kell döntenünk, mint arról, hogy a beszerzett piaci információkat figyelembe véve szükséges termékeket és szolgáltatásokat, honnan, mikor, milyen maximális áron, milyen mennyiségben, milyen minőségben és milyen egyéb feltételek között szerezzük be. A beszerzési terv elkészítésének első és legkényesebb feladata jelenlegi szállítóink független és körültekintő felülvizsgálata. Ennek során el kell döntenünk, hogy mai szállítóink közül melyek azok, akik az előre felállított értékelési rendszerünknek megfelelnek, vagyis továbbra is szállítóink maradhatnak. Szállítóink értékelése során számítanunk kell arra, hogy a kötelezettségvállalók illetve az anyagbeszerzők mindent megtesznek azért, hogy az általuk támogatott szállítók továbbra is bennmaradjanak beszerzési kosarunkban. Az esetleges ellenállást olyan anyagi érdekeltségi rendszer bevezetésével kell megtámogatni, amely erőtejes érv lehet a szállítók objektív értékelése és kiválasztása mellett.
A beszerzési terv, amelynek a kötelezettségvállalási kereteknek megfelelően elkészített előirányzat-felhasználási terven kell alapulnia, amely egyben az intézményi likviditási terv alapja is. A beszerzési tervet a termék és szolgáltatás típusától függően célszerű havi, negyedévi, félévi vagy éves bontásban elkészíteni. A beszerzési tervben az összehasonlítás és a tisztánlátás érdekében érdemes a termékeket és szolgáltatásokat aszerint is csoportosítani, hogy azokat a rezsi, a produkciók vagy a marketing érdekében szükséges-e beszerezni. Természetesen a központosított beszerzés útján vásárlandó termékek és szolgáltatások szintén a beszerzési terv részét képezik, ám ezek esetében csupán a mennyiségekről és a szállítási határidőkről kell magunknak dönteni.
A szállítói marketing-terv legkevésbé kidolgozott, így legizgalmasabb szakterülete a reklám.
Gondoljuk meg, ebben az esetben azért kell reklámtevékenységet folytatnunk, hogy magunkat, mint vevőt ajánljuk lehetséges szállítóinknak. Ide tartoznak természetesen a médiában megjelenő közbeszerzési és más szállítási felhívások is, ám ezekben az információ a döntő a többi reklámeszköz terhére. A szállítói reklám – jobb híján használjuk e kifejezést – nem a partner kiválasztása előtt, hanem a szállító kiválasztása után tölti be legfontosabb szerepét, amelynek során tájékoztatjuk színházunk partnereit – elsősorban a nézőit – arról, hogy szállítónk a mi szállítónk, és nem más és nem másé. Lényegében e kettős átminősítés és harmonizálás valósítja meg a szakaszunk elején leirt vevői és szállítói marketing egymás javára történő egybefonódását. Az ilyen típusú szállítói marketing ma még ritka a színházi világban, ám egyre inkább terjedőben van a sportesemények és a gyorséttermek marketingjében. (Lásd a korábban írtakat is a szponzorok és szállítók közötti összefüggésekre.) A színigazdaság jelenlegi szállítói között az ilyen típusú közös megjelenés a biztosítók, a jelmezkészítéssel kapcsolatos szállítók, a kozmetikumgyártók, a taxivállalatok, a marketingcégek, az autókölcsönzők, a catering vállalkozások, napilapok, folyóiratok, a rádiók és televíziók esetében képzelhető el.
A szállítói marketing szervezetének felállítása,
illetve az ilyen jellegű feladatokat ellátó munkatársak kiválasztása és megbízása rendkívüli körültekintést igényel. Nem csak a korábban már említett beszerzési munkatársak érthető ellenállása miatt, hanem a színházak művészeti vezetői miatt is, akik többsége meg van győződve arról, hogy kiváló szakember a marketing, különösen a reklám világában is. (Az egyik legnehezebb színházvezetői feladat a művészek meggyőzése arról, hogy a marketinget bízzák a szakemberekre.) Nehezíti a szervezet felállítását az is, hogy a szállítói marketing csak egy része kifejezett marketing tevékenység, más része olyan gazdasági és műszaki feladat, amelyet marketing munkatársak nem tudnak ellátni. Ily módon a szállítói marketinggel foglalkozó munkatársak vagy külön-külön szervezeti egységben (műszaki osztály és marketing osztály) dolgoznak, vagy a beszerzési osztályon dolgozik a marketing munkatárs. Az első megoldás abban az esetben alkalmazható csak, ha mindkét osztály azonos felső vezetőhöz tartozik (az ügyvezető igazgatóhoz vagy a gazdasági igazgatóhoz), a második abban az esetben, ha a műszaki osztály vezetője megfelelő affinitással rendelkezik ahhoz, hogy ne csak elviselje, hanem támogassa is a marketinges munkatárs nem éppen mérnöki megközelítésű munkamódszereit és stílusát.
A költségvetés a szállítói marketing tervének is a legérzékenyebb része.
Mint minden pénzkeret, a marketing keret is egy legtöbbször láthatatlan és csak a beavatottak számára érzékelhető költségvetési küzdelem tárgya, amelynek során a színház felső-, de akár középvezetői is saját szakterületük fontosságát kívánják azzal érzékeltetni, hogy a legtöbb pénzt igyekeznek az éves költségvetésből maguknak megszerezni. Mindez egyaránt vonatkozik a személyi juttatásokra, a dologi kiadásokra és a felhalmozási keretekre is. (Természetesen nem szabad elfeledkezni arról, hogy a költségvetési harc nem elsősorban presztízsküzdelem, hanem az eredményesebb munkavégzés feltételeiért folyik.) A költségvetésnek tartalmaznia kell az előzőekben felsorolt valamennyi fejezet költségeit a lehető legrészletesebb bontásban. A költségvetésnek egyben időtervnek is kell lennie, ily módon meg kell felelnie az előirányzat-felhasználási terv követelményeinek is.
A szállítói marketing folyamatának illetve egyes alterveinek bemutatása után a szállítói marketing eszközrendszerének a kulturális marketingben ma még ritkán használt eszközével, a Hivatalos Szállítói címmel foglalkozunk. A címet azon szállítók kaphatják meg, akik több éves üzleti kapcsolatunk során bebizonyították, hogy a színházunknak minden fontos szempontból kiemelkedő szállítója. Ezek a szempontok a következők lehetnek: magas minőség, a szállítási határidők betartása, kedvező fizetési határidők, a versenytársakhoz képest alacsonyabb ár és más egyedi engedmények biztosítása. A címhasználatra szóló engedély meghatározott időre – általában egy költségvetési évre – szóljon, akik már többször kapták meg a címhasználati jogot, azoknál két-három év is megadható. A címhasználat azon kívül, hogy feljogosítja a szállítót arra, hogy a színház nevét valamennyi reklámjában, kommunikációjában és hivatalos dokumentumain használhatja, olyan egyedi megkülönböztetéssel jár, amelyet a színház hivatalos szállítóinak külön-külön állapíthat meg. Az előnylista általános elemei a következők lehetnek: bemutatókra és felújításokra tiszteletjegy, előjog páholybérletre és jegyvásárlásra, a színház helyiségeinek illetve előadásainak önköltségi áron történő bérlete illetve megvásárlása, a színház meghatározott reklámfelületeinek ingyenes illetve önköltségi használata, a színházzal közösen tartott fogadások, díszebédek, díszvacsorák tartása. A rangosabb sportesemények már bebizonyították, hogy a Hivatalos Szállítói cím eredményes eszköze lehet a színház-szállítói kapcsolatnak. Természetesen nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a sportesemények televíziós nézettségével nem, vagy csak alig tudnak színházaink vetélkedni, ám a kulturális életben betöltött kiemelkedő szerepük, színházi személyiségeik (színészek, énekesek, rendezők) nagysága, épületeik szépsége olyan vonzerőt jelentenek, amelyet mindenképpen használnunk kell, és amelyek, ha nézőszámban nem is, de minőségben mindenképpen versenytársai lehetnek a televíziós média vonzerejének.
A kormányzattal kapcsolatos marketing
A téma bemutatása
A másik marketing legkevésbé feltárt és így a legkevésbé ismert szakterülete a kormányzattal kapcsolatos marketing. (Természetesen a törvényhozás és az önkormányzatok is ide tartoznak, ám az egyszerűség kedvéért a továbbiakban is e kifejezést használom.) Fontosságát semmi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy költségvetési színházaink többségében még ma is meghaladja az állami támogatás nagysága a saját bevételekét, vagyis az állami támogatás adott százaléknyi növekedése színházaink többségében nagyobb forint összeget jelent, mint a jegybevétel és az egyéb bevételek ugyanolyan arányú emelkedése. Mindennek ellenére még ma sem alakultak ki a kormányzati marketing azon módszerei és eszköztára, amelyek megkülönböztetnék a lobbizás és az érdekérvényesítés puhább és keményebb megjelenési formáitól.
A kormányzati marketing lényegében egy olyan vevőmarketing, amelynek a tárgya nem a színház mai és lehetséges nézői, hanem egy olyan néha meg sem személyesíthető intézményi rendszer, amelyet nem arról kell meggyőznünk, hogy színházunk a legjobb előadásokat játssza, hanem arról, hogy megfelelünk a legfontosabb kormányzati követelményeknek.
Mindennek természetesen az a célja, hogy a támogatási piacon színházunk a felülről korlátos támogatási összegből minél többet kapjon. Ahhoz, hogy pontos képet alkothassunk szakaszunk tárgyáról, vizsgáljuk meg egyenként meghatározásunk elemeit, vagyis az intézményi rendszert és a kormányzati követelményeket.
Az intézményi rendszer jelenti egyrészt a közvetlen felügyeleti szerv illetékes ügyosztályait, a felügyelő felső vezetőket, másrészt a törvényhozás illetékes bizottságait és magát a törvényhozást.
Állami színháznál ez utóbbi az Országgyűlést, önkormányzati színházaknál pedig a Közgyűlést jelenti. Amennyiben tágabban értelmezzük a kormányzati marketinget, úgy a Nemzeti Kulturális Alap kuratóriumai is ide tartoznak. Természetesen nem szabad megfeledkeznünk a közvetlen felügyeleti szerveken kívül a pénzügyekért felelős szervezetekről sem, amelyek a felügyeleti szervek költségvetési osztályait illetve a törvényhozó szervek költségvetési bizottságait jelentik. (Érdekes, ám alig megfejthető, hogy gyakran épp akkor kap ezektől a szervektől segítséget a színház, amikor közvetlen szakmai felügyeleti szerveik elzárkóznak egy-egy alkalmi pénzügyi támogatástól.)
Furcsának tűnik, ám a kormányzati elvárás meghatározása már jóval nehezebb feladat.
A színházak költségvetése tartalmazza ugyan az úgynevezett feladatmutatókat (előadásszám és nézőszám), ám az elmúlt évtized gyakorlata bizonyítja, hogy a felügyeleti szervek korántsem veszik komolyan e mutatókat, vagyis alig játszik szerepet ezek alul- vagy felülteljesítése. Jogszabály írja elő ugyan, hogy a felügyeleti szervnek a színház beszámolója kapcsán értékelnie kell az intézmény szakmai és gazdasági tevékenységét, ám erre tapasztalataim szerint csupán a felügyeleti ellenőrzések kapcsán kerül sor. Ugyanakkor rendkívül megnehezíti az értékelést, hogy nem alakultak ki a szakmai és gazdasági ellenőrzésnek azon költségvetési módszerei, amelyek széleskörű szakmai konszenzus alapján képesek lennének a színházi gazdálkodás minőségének értékelésére. (Megdöbbentő, de igaz, hogy még ma is használják a revizorok az úgynevezett megtérülési mutatót, amely azt mutatja, hogy egy adott produkció nettó bevételei hányadrészét teszik ki a közvetlen bekerülési költségeinek.) Jogszabályok természetesen előírják, hogy a színháznak milyen gazdálkodási feltételeknek kell megfelelnie, ám ezek olyan törvényi minimumok, amelyek teljesítése csak az értékelhetőség alsó szintjét biztosítja.
A színházak felügyeleti értékelését jelentősen megkönnyítené, ha a felügyeleti szerv vezetője és a színház igazgatója között (ez utóbbi kinevezésével egyidőben) létrejönne egy olyan szerződés, amely az igazgató kinevezésének kiegészítőjeként – költségvetési évenként – tartalmazná a színház kötelezettségeit és működési feltételeit az igazgató kinevezésének időtartamára. (E szerződéssel a Színház vezetése című előadásomban foglalkozom majd részletesen.) E szerződés hiányában
nincs más lehetőségünk, mint informális úton módszeresen kideríteni, hogy melyek azok a felügyeleti és más elvárások, amelyek teljesítése növeli esélyeinket az állami támogatásért folyó piaci versenyben, amely egyre gyakrabban válik harccá és küzdelemmé.
Érdemes különböző szintenként meghatározni ezeket az igényeket: a legalsó szinten a felügyeleti szerv azon előadói szerepelnek, akiknek közvetlen feladata színházunkkal a kapcsolat tartása, a legfelső szinten a felügyeleti szerv vezetőjének (miniszter, polgármester) illetve a kulturális bizottságok tagjainak igényeit kell kideríteni és megfogalmazni. Óvakodni kell ugyanakkor attól, hogy e piackutatás során direkt vagy agresszív módszerekkel állami vevőinket (a támogatás elosztóit) védekezésre kényszerítsük, hisz ezzel komoly és nehezen helyrehozható ellenhatást érhetünk el.
A kormányzati igények informális felderítésén kívül természetesen vannak olyan dokumentumok is, amelyek segíthetik piackutatásunkat.
Leggyakoribb forrásaink a következők lehetnek: a célszemélyek könyvei, tanulmányai, médiabeli nyilatkozatai és cikkei, a kormányzópártok választási programjai, kongresszusi jegyzőkönyvei, az országgyűlési jegyzőkönyvek és naplók, a célszemélyek hozzátartozóinak, elsősorban házastársainak nyilatkozatai. Ezek alapos elemzése, akár komoly tartalomelemzésnek is alávetve, olyan információkhoz juttathatnak bennünket, amelyek árnyalhatják a közvetlenül szerzett információinkat. A célintézmények, célszemélyek meghatározását és igényeik megismerését illetve befolyásolását jelentős mértékben megkönnyíthetik olyan intézmények és személyek, akik nincsenek benn a kormányzatban, ám tekintélyük, személyiségük, kapcsolataik, múltbeli vagy jelenbeli tevékenységük miatt ismerhetik és befolyásolhatják a támogatásról döntő intézményeket és személyeket. (E kormányzaton kívüli befolyásolással a továbbiakban nem foglalkozom, hisz az már véleményem szerint a lobbizás fogalomkörébe tartozik, így nem témája jelen előadásnak.)
Miután úgy gondoljuk, hogy elégséges információval rendelkezünk kormányzati marketingünk célintézményeiről és célszemélyeiről, illetve elvárásaikról és igényeikről, a továbbiakban meg kell határoznunk, hogy milyen marketing eszközökkel tudjuk befolyásolni őket annak érdekében, hogy színházunk a lehetséges legtöbb állami támogatáshoz jusson.
(Ismételten hangsúlyozom, hogy előadásomban nem foglalkozom a befolyásolás marketingen kívüli eszközeivel, vagyis nem tárgyalom sem a politikai és személyes ráhatás, sem a lobbizás nyugaton már önálló szakmává vált eszközrendszerét sem.) A befolyásolás legfontosabb marketing eszközei tehát a következők: bemutatás, tájékoztatás, reklám, közös megjelenés.
A bemutatás nem más, mint szakmai és gazdasági sikereink közvetlen és személyes megmutatása. Színház esetében ez azt jelenti, hogy állhatatosan törekednünk kell arra, hogy a döntéshozók és előkészítők lássák sikeres produkcióinkat, és közvetlenül győződjenek meg előadásaink közönségsikeréről. Ugyanígy fontos, hogy célszemélyeink személyesen legyenek jelen minden olyan rendezvényen (fogadáson, díszvacsorán, szerződéskötésen, díjátadáson, és így tovább), amelyen társulatunk tagjai valamilyen összefüggésben kitüntetően szerepelnek, és ezáltal is erősítik színházunk pozitív image-ét. Általában el kell érnünk azt, hogy célszemélyeink egyre inkább belsővé váljanak, vagyis megismerjék társulatunk tagjait, színházunk előnyeit, belső problémáit, ily módon a döntés-előkészítésnél vagy döntésnél ne csak egy adminisztratív tételként szerepeljünk, hanem olyan színházként, amely tehetséges, sikeres és kedves emberekből áll, akikre érdemes személyesen is odafigyelni, és akiket érdemes támogatni.
A tájékoztatás azt jelenti, hogy a kormányzat (az egyszerűség kedvéért a továbbiakban így nevezem a célintézményeket és célszemélyeket) megfelelő szintjei minden olyan információt időben és megfelelő formában megkapjanak, amelyekkel bizonyítani tudjuk, hogy színházunk a kormányzat elvárásait folyamatosan teljesíti illetve teljesíteni kívánja. Az információk lehetnek személyes tárgyalások, cikkek, nyilatkozatok, kritikák, statisztikák és így tovább. Érdemes ezeket az információkat bizonyos időközönként (negyedévenként, félévenként, évenként) összefoglalni és ismételten a megfelelő szintre megküldeni. (Természetesen információ lehet a sikeres vendégszereplésről szóló videofelvétel, kritikák és így tovább.)
A reklám a kormányzatot célzó marketing fontos, és ma még a költségvetési színházaknál csak ritkán használt eszköze. Alapja az a gondolat, hogy ha egy szponzor támogatását hirdetjük és megköszönjük, akkor miért nem tesszük ezt a szponzoráció sokszorosát kitevő állami támogatás esetén. Vagyis ne restelljük a rendelkezésünkre álló reklámeszközön tudatosítani vevőinkkel és más partnereinkkel azt, hogy színházunkat támogatja a minisztérium, az önkormányzat, vagy más kormányzati szerv. Rendkívül fontos, hogy a reklám tartalmát és megjelenési formáját egyeztessük a reklámozottal, nehogy az valamiképp ellentmondjon a támogató marketing stratégiájával vagy taktikájával. Természetesen kormányzati személyek esetén a direkt reklám nem alkalmazható, helyette más rejtettebb, és a támogató személyes ízlését és kívánságait messzemenőkig figyelembevevő módszereket kell alkalmazni.
A kormányzati marketing eszközei közé a színház és a kormányzati intézmény illetve személy olyan közös, médiában történő megjelenését soroljuk negyedikként, amelynek során – a szponzor-marketinghez hasonlóan – a két fél image-e egymás előnyeiből oly módon fejlődik tovább, hogy megerősíti további együttműködésük szükségességét és fontosságát. A közös megjelenés természetesen a bemutatással és a reklámmal szerves kapcsolatban lévő eszköz, vagyis e három eszköz hatékonyságához elengedhetetlen, hogy ütemezésben és módszerekben egymást kiegészítsék és elősegítsék.
Mint a marketing valamennyi szakterületére, így a szponzor-, szállítói- és kormányzati marketingre is igaz, hogy hatékony működéséhez elengedhetetlenek a folyamatos és empátiás személyes kapcsolatok. Gondoljuk csak meg, a marketing során lényegében színházunk image-ét értékesítjük illetve egészítjük ki vagy erősítjük meg partnerünk image-ével, vagyis olyan szellemiséggel foglalkozunk, amely megjelenik ugyan termékekben és szolgáltatásokban, de hatását a tudatban fejti ki. Ehhez pedig az együttérzés és a beleérzés olyan pszichés eszközök, amelyek alapvetően támogathatják marketing aktivitásunkat. A személyes érzések felkeltésében rendkívüli szerepe van azoknak a kapcsolatoknak, amelyek táplálkozhatnak az iskolai, főként egyetemi ismeretségekből, baráti és társasági kapcsolatokból, azonos érdeklődési illetve hobbikörből, ritkább esetben gyermekkori illetve szülőhelyi körülményekből és lakóhelyi közösségből. Mindezek szükségessé teszik tehát, hogy leendő partnereink döntő személyiségeiről marketing kapcsolataink kezdeményezése előtt fenti információkat beszerezzük, és a megfelelő helyen és időben azokat rendkívül érzékenyen, szinte észrevétlenül alkalmazzuk.
E gondolat jegyében fejezem be hetedik előadásomat, amelyben bemutattam a szponzorokkal, a szállítókkal és a kormányzattal kapcsolatos másik marketing célkitűzéseit, eszközrendszerét, mai állapotát. Ahol lehetett, megkíséreltem javaslatokat is megfogalmazni az állapotok javítása érdekében. Ugyanakkor egyetlen gondolatnál sem feledkeztem meg arról, hogy a színházi marketinggel szembeni hitetlenségnél csak egy nagyobb hibás nézet van: abban hinni, hogy a marketing, mint valami csodaszer megoldja valamennyi finanszírozási problémánkat, és leveszi vállunkról művészeti döntéseink terheit. Soha sem szabad szem elől téveszteni, hogy a költségvetési művész színházak finanszírozását, vagyis független működését csak és csakis a legnagyobb mecénás, vagyis adóján keresztül a társadalom képes biztosítani.
Köszönöm megtisztelő figyelmüket.
