5. előadás: A színházi marketing

1

Vajon gondolta-e valaki néhány évvel ezelőtt, hogy a költségvetési művész színházakról szóló előadássorozatban külön fejezetet kap a színházi marketing? Nem hiszem. Vajon hitte-e valaki az állam és a hiány langyos ölelésében, hogy eljön még az idő, amikor sokan a kultúra menedzsereiben látják majd a megmentő erőt? Nem hiszem.

Vajon sejtette-e valaki, hogy a kilencvenes évek közepére a promotion, a goodwill, a public relations kifejezések olyan hétköznapiakká válnak színházainkban, mint a díszlet, a próba és a színlap? Nem hiszem. Mindez persze mit sem változtat a tényeken. Kérdés csupán az lehet, hogy átmeneti korunk kényszerítő jelenségei hosszú távú irányt jelentenek-e, vagy csak rövid életű és elviselhető kísérői napjainknak. Sajnos, a jelek azt mutatják, hogy nagy valószínűséggel még messze az az idő, amikor elegendő pénz áll rendelkezésre ahhoz, hogy színházaink piaci nyűgöktől nem gyötörve csakis azzal foglalkozzanak, amivel érdemes, a valóságban önmagára ismerő szellem kiteljesítésével. Persze senki se gondolja, hogy a kultúra számára a pénz önmagában valami jelentős dolog lenne. Nem, hiszen a pénz nem más, mint megjelenési formája annak a társadalmi szemléletnek, amely a kultúrát egyik oldalról a lét alapvető lehetőségének, másik oldalról reklámmédiának tekinti csupán. A valóság tehát azt sejteti, hogy a kulturális piac élő, és nem feledhető helyszíne lesz még a távoli jövőben is színházi életünknek, így, ahelyett, hogy főúri gőggel tagadnánk létezését, jövőnk érdekében meg kell ismernünk általános törvényeit és különös vonásait. Nincs könnyű dolgunk, hisz – mint előző előadásaimban is említettem – kevesen vannak, akik a színigazdaságban kellő jártasságra tettek szert, de senki nincs, aki a színházi marketinggel kapcsolatos gondolatait írásba foglalta volna. Bizonyos részterületekre vonatkozóan olvashattunk már figyelemre méltó tanulmányokat, de összefoglaló elemzés még nem született. Szükség sem volt rá, hisz az állami támogatás viszonylagos bősége, és a kulturális kormányzat színigazdaságot szabályozó eszközei lényegében a színházi bevételek visszatartott növelésére ösztönözték a színházakat. Sajnos, a mai támogatási rendszer sem tartalmaz olyan érdekeltségi elemeket, amelyek szerves módon kapcsolnák össze az állami illetve önkormányzati érdekeket a kulturális piac különböző szereplőinek érdekeivel. Ennek hiánya teremti meg többek között azokat a színházi skizofréniákat, amelyekről már a tervezés kapcsán is írtam, és amelyek alapvető hátráltatói a korszerű színházi vezetés kialakításának. Növeli a bizonytalanságot a színházi szakma jóhiszemű ártatlansága is, amelyik ahelyett, hogy a – nyugati tapasztalatokból is következtethető – szomorú színházi jövőre összpontosítva felkészülne a kulturális piac kemény, és ma még szokatlan törvényeire, omladozó és régen romlott várakat véd.

Jelen előadásommal e – ma még szomorúnak tetsző, ám – mindenképpen bekövetkező jövőre való felkészülést kívánom elősegíteni oly módon, hogy először a színházi marketing stratégia megalkotásával foglalkozom, majd megvizsgálom, hogy ennek egyes elemei hogyan alkalmazhatók a gyakorlatban, nem feledkezve meg a harmadik előadásomban tett ígéretemről sem a marketing terv leírásával kapcsolatban. Természetesen mindvégig figyelembe veszem azt, hogy előadásaim középpontjában a költségvetési művész színházak színigazdasága, nem pedig az oly divatos kereskedelmi színházmodell problémái állnak.

2

Remélem, nem kívánja az olvasó, hogy a marketing általánosan elfogadott meghatározásainak felsorolásával kezdjem a színházi marketing elemzését. Erről a gazdasági kategóriáról született a legtöbb meghatározás, és valószínűleg az is igaz, hogy soha nem fogunk az újabb és újabb definíciók végére érni. Mivel nem akarom a sort újabbal szaporítani, így elfogadom azt a megfogalmazást, amely szerint a marketing nem más, mint piacorientált magatartás, a hozzá tartozó eszközrendszerrel együtt. E meghatározás legfontosabb tartalma az, hogy e magatartás – amelyet finomkodva akár szemléletnek is nevezhetünk – nem csupán a vezetést kell hogy jellemezze, hanem az egész vállalat valamennyi dolgozóját. Arról az egyszerű dologról van szó, amely szerint a vállalat minden gondolatában, viszonyában és cselekvésében a piac szempontjainak kell a meghatározó szerepet játszania, vagyis olyan árukat kell termelnie, és olyan szolgáltatásokat kell biztosítania, amelyeket a piac megkíván, illetve, amelyek újabb és újabb igényeket képesek indukálni. (Természetesen ez nem csak a vevők, hanem a szállítók piacát is jelenti, és, mint azt látni fogjuk, e kiegészítésnek komoly jelentősége lesz a későbbiekben.) A definíció harmadik eleme az eszközrendszer, amelynek általános funkciója az, hogy a piac szereplőit javunkra befolyásolja, valamint, hogy az ehhez szükséges információkkal ellássa a vállalat vezetését.

Nézzük mindezek után, hogyan alkalmazhatók a marketing általános elemei a színházi világban. Már az első elem, a piacorientáltság vizsgálata is komoly problémákat vet fel mai színigazdasági gondolkodásunk számára. Tágabb értelemben, a színház számára a vevők piaca a nézőt, a szponzort és a támogatást adó államot jelenti, a szállítók piaca pedig mindazon cégeket, akiktől termékeket és szolgáltatásokat vásárolunk. Már e felsorolásból is látható, hogy milyen sokrétű és árnyalt feladatokat kell magas színvonalon és folyamatosan elvégeznünk ahhoz, hogy eredményeket érhessünk el a színházi marketing területén. Mindenek előtt tisztázni kell, vajon hogyan értelmezhető a piacorientáltság a piac egyes szereplőivel kapcsolatban. Úgy tűnik, a legkomolyabb szemléleti problémát a néző, illetve a nézői igények és elvárások jelentik. Azok a nézői igények, amelyekre sokan igazolásként hivatkoznak, ugyanakkor sokan szólnak lekicsinylő, szégyellni való értelemben is. Teszik mindezt annak tudatában, hogy nincsenek piaci felmérésből származó pontos információik ezek valóságtartalmára vonatkozóan. Komoly piackutatás nélkül mindenfajta nézői igényre való hivatkozás csak előítéletes magánvélemény és megérzés lehet. Természetesen nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy még mindig sok olyan színházi rendező van ma Magyarországon, aki számára szinte sértést jelentene, ha bárki is felhívná a figyelmét arra, hogy munkája eredményét végső soron a nézők fogják estéről-estére értékelni. A színigazdaság azonban éppen a legnehezebb körülmények között nem feledkezhet meg az előadás fogyasztójáról, a nézőről. A nézőről, aki egyik oldalról a fizetőképes vásárlási igényt, vagyis a keresletet jelenti, másik oldalról pedig az előadás alkotótársát, aki élő és sugárzó jelenlétével valódi résztvevője a mindig jelen idejű alkotómunkának, az előadás folyamatának. Az alkotás és fogyasztásának egyidejűsége és egymásba fonódása az oka annak a különösségnek, amely az előadás és a nézői igények viszonyát jellemzi, és amely végső soron az előadóművészetek rituális varázsát is jelenti. E misztikum, más megközelítésben, a szellem csapdájaként mutatható be, amely ártatlanul és szinte önkéntelenül képes a nézőt újabb és újabb kalandokba csábítani, anélkül, hogy ezt bárki is manipulációnak élné meg vagy gondolná. Mindezekből következik az az egyáltalán nem meglepő megállapítás, amely szerint a vevőorientáltság legfontosabb színházi megjelenési formája az előadás minősége, amely a szellemi igények kielégítésével, azonnal újabb igényt is támaszt.

A piaci orientáltság második eleme a szponzorokkal kapcsolatos magatartásunkat foglalja magában. Szponzorokon értem mindazon magánszemélyeket, gazdasági társaságokat és alapítványokat, akik valamilyen szellemi vagy gazdasági – többségében marketing – megfontoltságból úgy döntenek, hogy több pénzt adnak egy művészeti produkció létrehozására, mint amennyit egy civil ember reálisnak tartana. A mai magyar színigazdasági viszonyok miatt ennél pontosabb meghatározást adni rendkívül nehéz, hisz még nem jött létre az a szakmai közmegegyezés, amely alapján pontosan meg tudnánk határozni a mecenatúra, a szponzorálás és a tiszta reklámszerződés közötti különbségeket. Az előbbi pszichés megközelítést talán azzal egészíthetném ki, hogy a reklámszerződést kötő partner a reklám piaci ellenértékét adja, a mecénás pedig – már józan ésszel – szinte hihetetlen, hogy miért és mennyit ad. A mecénással a színházi marketingnek semmi gondja nincs. A mecénást nem lehet meggyőzni és elcsábítani, tervezni sem lehet a tőle várható pénzt. Csak megköszönni lehet, ha köszönetünket egyáltalán hajlandó elfogadni. Talán csak egyetlen eszközünk van arra, hogy felhívjuk magunkra a mecénás figyelmét, ez pedig nem más, mint a művészi minőség. (A tiszta reklámszerződést kötő partnerekkel előadásomban most nem foglalkozom. A színházi vállalkozásokról szóló előadásomban elemzem majd az ilyen típusú kiegészítő tevékenységet.) A szponzorokkal kapcsolatos marketing magatartás lényegesen egyszerűbb tartalmat hordoz, hisz nem foglalja magában azokat az alkotás-lélektani problémákat, amelyeket a vevők piacáról szólva elmondtam. A szponzor nem akar mást, mint úgy támogatni, hogy arról a megfelelő helyen, időben és módon mindazok tudomást szerezzenek, akik a szponzor számára valamiért fontosak. Nincs más dolgunk tehát, mint az, hogy a számba jöhető támogatókról szerzett információkat elemezve, olyan lehetőségeket ajánljunk potenciális szponzorainknak, amelyek marketing-stratégiájukba illeszthetők, és amelyek egy hosszú távú, gyümölcsöző kapcsolat indítékaivá válhatnak. Nincs azonban könnyű dolgunk, mivel ma Magyarországon még nincs elég olyan cég, amely kellő kidolgozottságú marketing-koncepcióval bír, ehhez elegendő pénze is van, és ráadásul épp a színházi kultúrán keresztül kívánja célpiacát befolyásolni. A lehetséges szponzorok szűk köre egy olyan kínálathiányos támogatói piacot hoz létre, amelyben – elsősorban a valódi piaci viszonyok hiánya miatt – felértékelődnek a személyes kapcsolatok. Sajnos, kellő tapasztalatokra tettünk szert a letűnt szocialista rendszerben ahhoz, hogy tudjuk, a hiány és a személyes kapcsolatok dominanciája törvényszerűen a feketepiac kialakulásához vezet. E feketepiac megszűnéséhez a kínálati oldal megerősödésére, vagyis hosszú távú gazdasági fejlődésre, és olyan állami szabályozásra van szükség, amely elősegíti, és nem gátolja a magánszemélyek és vállalkozások szponzorálókedvét.

A vevők piacának harmadik legfontosabb szereplője az állam. Korábbi előadásaimban sokat foglalkoztam az állammal, mint a tervezés és a támogatás egyik legfontosabb alanyával. Jelen előadásomban egy merőben új szemszögből kívánom az államot bemutatni. E megközelítésben az állam, mint megrendelő, mint vevő, a színházi marketing egyik legfontosabb tárgya, így vele nem csak mint hatalmi intézménnyel, hanem mint a legnagyobb és legtöbbet fizető partnerrel is foglalkozni kell. Talán ennek – marketing szemléletű – végiggondolása és elfogadása jelenti majd a legnagyobb problémát, hisz az elmúlt évtizedekben volt elég alkalmunk és időnk megszokni, hogy az állam egy olyan hatalmi szerv csupán, amelyet kijátszani dicsőség, de amely „üzleti” partnerként szóba sem jöhet. Természetesen e partneri viszony kialakításához kevés a fenti szellemben megváltozott, színházi magatartás. Szükséges hozzá az is, hogy az állam, önmaga korlátozásával lemondjon a kultúra irányításának még a leggyengébb szándékáról is. Csakis egy ilyen, új típusú állami magatartás teremtheti meg az alapot a partneri, üzlettársi színház-állam kapcsolat kialakulásához. Ebben a viszonyban a tisztán megfogalmazott érdekek nem titkolni és szégyellni valóak, hanem a kapcsolatok olyan természetes mozgásformái, amelyek érvényesülése nélkül a színház-állam kapcsolatot egyik oldalról a kijátszás szándéka, másik oldalról pedig a hatalom arroganciája jellemezne. A hosszú távú és kiegyensúlyozott kapcsolathoz olyan kompromisszumkészség is szükséges, amely képes lemondani mindenfajta erőfölény alkalmazásáról. Remélni sem merem, hogy e szép és kedves elvek valaha is tökéletesen érvényesülni fognak. Jól tudom, az állami magatartás törvényszerűségei közé tartozik, hogy tisztviselői képtelenek hatalomvágyuk kiéléséről tartósan lemondani, ám ennek korlátok között tartásával az állam-színház viszony uralkodó formája már nem az utasítás és a számonkérés lesz. A színházi marketing feladata tehát, megismerni az állam színházzal szembeni igényeit, majd ezek optimális kielégítésén keresztül olyan új igényeket ébreszteni, amelyek újra és újra azt bizonyítják, hogy kielégítésükre csak, és csakis a mi színházunk alkalmas.

A színházi piacorientáltság második nagy része a szállítók piaca. E területről esik a legkevesebb szó, hisz történései ritkán zajlanak a nagyközönség előtt, és a sajtó sem találja meg benne a kellő izgalmat. A költségvetési színházak gazdálkodásában a legnagyobb a szállítók eszköz-piaca, hisz általában lefedi a nézők, a szponzorok forrás-piacát, és ritkábban az állam forrás-piacának egy részét is. A szállítók piacán elért néhány százalékos árengedmény – annak nagyságrendjéből következően – jelentősen meghaladhatja az azonos nagyságú jegyár- illetve támogatásnövekedést. (Gondoljunk arra, hogy a színházak dologi kiadásai jelentősen meghaladják a jegybevétel és a szponzori támogatás összegét.) E hétköznapiságában is nagyszerű alapelvet még csak kevesen ismerték fel a magyar színigazdaságban, de még ők sem alkalmazzák, hisz különösen nagy és aprólékos munkát igényel a különböző nagyságú és típusú szállítóval való kapcsolattartás. A szállítói marketing színházi használatának jelentős akadálya az is, hogy bevezetésekor felül kell vizsgálni valamennyi jelenlegi és lehetséges szállítónkat, és egyedi tárgyalások után kell dönteni arról, hogy közülük kikkel, és milyen feltételekkel szerződjünk továbbra is, illetve kik legyenek új szállítóink. Ennek eldöntése komoly konfliktusokat okozhat a színház gazdasági vezetése és az anyagbeszerzéssel megbízott osztály dolgozói között, hisz a megszokás és kényelem még itt is komoly úr.

A szállítói marketing egyik legfontosabb feladata annak bizonyítása, hogy mi vagyunk partnerünk legjobb vevője, és ezért megkülönböztetett bánásmódra tarthatunk igényt. Ezzel egyidejűleg annak is be kell bizonyosodnia, hogy partnerünk szakmájának legjobb szállítója, és ezért megkülönböztetett bánásmódra tarthat igényt. A szállító vevő-marketingje és a vevő szállító-marketingje ily módon, egymást inspirálva és támogatva kapcsolódik össze. Az ilyen egybefonódás legszebb gyümölcse lehet, hogy partnerünk – együttműködésünk örömétől ösztönözve – szállítói pozícióján túllépve, szponzorunkká válik, és ennek elismeréseképpen a színház hivatalos szállítója is lesz. (Természetesen ennek alapfeltétele, hogy társadalmilag és szakmailag elfogadott rang legyen a színház hivatalos szállítójának lenni.)

A színházi marketing tárgy szerinti – néző, szponzor, állam, szállítók – elemzésének befejezése után nézzük, mit is jelent a marketing második eleme, a magatartás. A marketing legfontosabb eleme a piacorientált gondolkodás és szemlélet. Mint ahogy előadásom elején megállapítottam, e magatartás nem csupán egyik tevékenységi formája a színigazdaságnak, hanem egy olyan általános látásmód, amely a színház vezetésén kívül minden művészére és műszaki, gazdasági munkatársára jellemző kell hogy legyen. Láttuk azt is, hogy e szemlélet elsősorban a minőségen keresztül képes hatását kifejteni, hisz a színházi termék, az előadás, egyidejűleg teremti meg nézőjében önmagára az igényt és annak kielégítését. Természetesen jól tudom, hogy a színházi marketing szemlélet egy tanulási folyamat eredménye, melynek irányítása és felügyelete a színházi vezetés egyik alapvető kötelessége. Ennek keretében a színházi menedzsment legfontosabb feladata, hogy tudatosítsa valamennyi munkatársában a színház helyét a kulturális életben, valamint tegye ismertté és elfogadottá hosszú távú művészeti koncepcióját. A színházi vezetés elsődleges tennivalója az a következetes belső marketing, amely megalapozója és alapfeltétele a piacorientált szemléletnek és viselkedésnek. A belső marketing – a szállítói marketinghez hasonlóan – még ma is a szakterület kevésbé ismert része. Nem véletlenül, hiszen a cégek és intézmények nem szívesen tárják a nyilvánosság elé mindazon eszközeiket, amelyekkel munkatársaikat és azok munkáját igyekeznek – a vállalkozás céljainak megfelelően – különböző közvetlen és közvetett eszközökkel befolyásolni. Természetesen belső marketing céljainak hosszú távon összhangban kell lennie a színház külső marketing érdekeivel. Tartós eltérés esetén munkatársainkban olyan komoly skizofrénia alakulhat ki, amely a színház jóhírét jelentősen rontó konfliktusok forrása lehet. (A belső marketing céljaival és eszközeivel a színházi vezetés című előadásomban foglalkozom majd részletesen, hisz a témakör nagy része vezetési problémaként fogható fel.) A színházi marketing belső elfogadtatása, különösen a művészek körében, nehéz feladat. Gondoljunk arra, hogy hosszú évek kellenek ahhoz, hogy viszonylag egységes, és önmagát vállaló társulati tudat alakuljon ki. E társulati tudat egyik eleme az az önmagáról kialakított kép, amely az első időszakban, bensőségessége és törékenysége miatt, nehezen vállalkozik a nyilvános megmutatkozásra. Megerősödését követően pedig szerénysége és befelé fordulása következtében ódzkodik attól, hogy aktív részvételt vállaljon színházának külső marketing tevékenységében.

3

A színházi marketing általános jellemzése után részletesen elemzem, hogy a piacorientált magatartás egyes részterületei hogyan érvényesülnek a színigazdaság viszonyai között, majd ezzel párhuzamosan megmutatom, hogy a marketing általános eszköztárából mely eszközök, milyen hatékonysággal alkalmazhatók a színházi világban.

A színházi vezetés marketinggel kapcsolatos hosszú távú koncepcióját a marketing stratégia fogalmazza meg. Emlékezzünk csak: korábbi előadásaimban többször is foglalkoztam a színház művészeti koncepciójával, amelynek egyik lényeges részterülete a gazdálkodási terv. E hosszú távú koncepciót most a marketing stratégiával – más megfogalmazásban piaci koncepcióval – bővítem.

A szakirodalomban általánosan elfogadott, hogy a marketingstratégia legfontosabb elemei a piacszegmentálás, a piacra lépés, az időzítés és a marketing mix. Nézzük ezeket sorban. A piacszegmentálás – amelyen a piac felosztását és feltérképezését értem – alapvető célja, hogy pontosan tudjuk, hogy a piac milyen területekre osztható fel, ebben milyen helyet foglalunk el jelenleg, és helyünket milyen pozíciókkal akarjuk a jövőben bővíteni. A piac felosztását a vevő, a földrajzi hely és az igény szerint célszerű elvégezni. Színházi szempontból ez azt jelenti, hogy meghatározzuk, jelenleg – színházi előadásaink különböző jellemzői alapján – milyen nézőkört tudhatunk a magunkénak, és azt, hogy színházunk jövőbeni repertoárjával milyen más nézőréteg elcsábítására van lehetőségünk, illetve milyen új nézőkört kívánunk megszerezni magunknak. A nézőkört általában az életkor, nem, foglalkozás, munkahely, pénzügyi és társadalmi helyzet alapján határozhatjuk meg. A földrajzi hely szerinti felosztás a színházi marketingben nem játszik jelentős szerepet, hisz az előadások székhelyen kívüli játszása – a tájolás – olyan tetemes többletköltséggel jár, amely eleve lehetetlenné teszi vevőkörünk földrajzi hely szerinti bővítését. Nem feledkezhetünk meg a külföldi játszóhelyekről sem, amelyek elsősorban presztízsértékük és a színház jóhírének terjesztése, másodsorban pedig a művészek hírnevének növelése érdekében lehetnek jelentősek.

A marketingstratégia második eleme a piacra lépés, amelynek általános jelentősége főként az új színházak esetében van. A már stabil nézőkörrel rendelkező színházak esetében a piacra lépés az új piacok megszerzésekor bír jelentőséggel. A költségvetési művész színházak esetében az új piac meghódítása csak kísérő jelensége, illetve következménye lehet a színház új típusú művészi törekvéseinek, és elsődlegesen nem a marketing stratégia megvalósulásának a következménye. A piaci terjeszkedésnek azonban mégis van egy olyan típusa, amely használható lehet a színházi világban is. A társulásról van szó, amely azt jelenti, hogy különböző piaci részesedésű színházak szerződnek a minél hatásosabb piaci megjelenés érdekében. A megállapodás és együttműködés közös előadásra, bérletre, fesztiválokra terjedhet ki, de megmutatkozhat a szállítói marketingben, valamint az állammal kapcsolatos összehangolt magatartásban is. Most csak annyit jegyzek meg, hogy az ilyen színházi társulásoknak ma még rendkívül csekély a szerepük Magyarországon. Ennek okaival, és az együttműködés különböző lehetséges és javasolt formáival a színházi együttműködés című előadásomban foglalkozom majd részletesen.

A marketing stratégia harmadik eleme az időzítés, amelyet a stratégia kritikus pontjának szoktak tekinteni. Ennek igazságát könnyű megérteni, ha arra gondolunk, hogy bármilyen jól is dolgoztuk ki a stratégia első két elemét, ha nem megfelelő időben jelenünk meg a piacon, munkánk és ráfordításunk könnyen kárba vész. Az időzítésnél figyelembe veendő alapvető tényezők: a keresleti ciklusok, a versenytársak, és a piac más szereplőinek a tevékenysége. Ezek fontossága oly nyilvánvaló, hogy felesleges részletes magyarázatuk.

A színház piaci koncepciójának legbonyolultabb részterülete a marketing mix, amely nem más, mint a marketing stratégia megvalósításákoz szükséges eszközök és módszerek megfelelő összetételű keveréke. A marketing mixen belül azt kell végiggondolnunk, hogy milyen előadással, reklámmal, eladási módszerekkel és árral növelhetjük piaci részesedésünket, vagyis nézőkörünket. A piacszegmentáció során elemezzük, hogy a piac mely területeinek el- vagy meghódítására van lehetőségünk és esélyünk. A piacra lépés és időzítés vizsgálata alapján megállapítjuk, hogy milyen módon és mikor lehetséges a fenti akciók végrehajtása. A marketing mix kiválasztásával pedig azt határozzuk meg, hogy piaci stratégiánk teljesüléséhez milyen összetételű eszközrendszert kell igénybe vennünk. Ilyen megközelítésben tehát a termék, a szolgáltatás – színház esetében az előadás – a marketing stratégia végrehajtásának egyik legfontosabb eszköze. A színház szempontjából az előadás kiválasztása legnehezebb döntéseink közé tartozik, hisz rendkívül sok korlátozó feltételt kell figyelembe vennünk. Ilyen például: a társulat teherbíró képessége, az egyes művészek közötti erőviszonyok hálózata, a társulat fejlődéséhez szükséges előadás, a gazdasági helyzet, a repertoár összetétele, a színház technikai felszereltsége, a bérletekhez szükséges előadások, a játszáshoz szükséges műszaki személyzet létszáma, munkaideje és így tovább. Természetesen, a színház aktuális helyzetét figyelembe véve, fenti tényezőket – súlyosságuk alapján – a színház vezetése rangsorolja. Általában a társulat és művészei a meghatározó tényezők, a gazdasági és műszaki feltételek csak másodsorban játszanak szerepet.

A marketing mix második eleme a reklám, amely korunkban – függetlenedve tárgyától – egyre inkább önálló életet kezd élni. A reklám önállósodásán nem azt értem, hogy elszakadva a hirdetni kívánt terméktől vagy szolgáltatástól valótlanságot állít, hanem azt, hogy önmagába szerelmesedve olyan új világot teremt, amellyel szinte megfordítani látszik a dolgok eddigi menetét. Már nem a reklám hirdeti egy dolog szépségét, jóságát és minden előnyét, hanem a dolgok visszautalva és emlékeztetve a reklám saját világára, hirdetői lesznek magának a reklámnak. Más megközelítésben: ma már a dolgok nem önmagukban és önmaguktól szépek és jók, hanem csak annyiban, amennyiben a reklám jósága és szépsége visszasugárzik rájuk. Egy olyan folyamatos, és egymást állandóan megtermékenyítő viszonyról van itt szó, amelyben a dolog létrehozza önmaga reklámját, a reklám új léttel ruházza fel a dolgot, majd az megteremti újabb reklámját. (A folyamat rendkívül hasonlít a kereslet és kínálat, valamint a vágy és kielégítésének egymást megtermékenyítő kapcsolatára.)

Fentiekből következik a kultúra és a reklám kapcsolatának ellentmondásossága. Az előbbi gondolatsorban a reklám, a művészet sajátos eszközrendszerét felhasználva, önálló világot képes létrehozni, és ezáltal képes a dologra teremtően visszahatni. Látnunk kell azonban, hogy sem a reklám, sem a dolog által létrehozott világ nem önmagában szép és jó, hanem csak a reklám és dolog viszonyában válik azzá; egyik a másik nélkül elveszti a kölcsönös felruházás misztériumában elnyert ideáit. A reklám ezt a szerepét természetesen csak a szellem nélküli, vagy szellemiségét tekintve közömbös dolgokon tudja gyakorolni, hasonlatosan ahhoz a szürkére festett díszlethez, amelyet a kívánt színűre tudunk megvilágítani. A reklámnak ez az átszellemítő szerepe korunk szükségszerűsége, mégpedig nem csak kereskedelmi értelemben, hanem amiatt is, mert a dolgok önmaguk „szellemtelenségét” pótlandó szellemi megjelenítést keresnek maguknak. A legrégebbi korokban szinte minden dolognak megvolt a maga jó vagy rossz szelleme, fétise, démona, amelyhez imádkozni kellett, vagy amelynek áldozatot kellett bemutatni. A modern kor reklámja ilyen értelemben tehát a dolgok elfelejtett vagy elvesztett szellemiségét próbálja meg helyettesíteni. A színházművészetnek azonban egyáltalán nincs szüksége olyan külső eszközre és módszerre, amely szellemiséget kölcsönözne neki, mivel önmagában is szellem, amelynek alanya, eszköze és tárgya is szellemi. Ez az alapvető oka annak, hogy a kultúra, benne a művészet és a színházművészet, lényegében ellenáll a fentiekben értelmezett átszellemítő, és ily módon megtermékenyítő kereskedelmi reklámnak. Ezt elfogadva már könnyen eljuthatunk ahhoz a végső megállapításhoz, amely szerint a művészet önmaga elsődleges reklámja.

A reklám azonban – az eddigiekben elemzett szerepén kívül – más funkciókkal is rendelkezik. Legegyszerűbb ezek közül a tájékoztatás, amelynek célja az, hogy a néző folyamatosan rendelkezzen a produkcióval és az előadásokkal kapcsolatos minden lényeges információval. Ilyenek például: a produkció alkotóinak személye, a próbafolyamat eseményei, az előadások játszási helye, ideje, szereposztása és így tovább. Fontosnak tartom, hogy tájékoztassuk a nézőt minden olyan döntésről, amely a produkció és az előadás sorsát jelentősen befolyásolja. Az itt is érvényes marketing jelmondat – csinálj jót, és beszélj róla! – természetesen nem azt jelenti, hogy nehézségeinkről minden áron el kell feledkeznünk. Hosszú távú kapcsolataink szempontjából rendkívül káros, ha ránk nézve kellemetlen, de már nyilvánvaló tényeket próbálunk meg közönségünk előtt elhallgatni. A nézők megtartása szempontjából is figyelemmel kell lennünk arra a piaci törvényre, amely szerint könnyebb a bizalmat megtartani, mint az elvesztett bizalmat visszaszerezni. A közönség, amely az előadás során alkotótársunkká válik, azt is igényli, hogy az előadáson kívüli színházi munka esetében is partnernek tekintsük. Fogadjuk el felnőtt és megértő társnak nézőinket, és ne gondoljuk, hogy elhiszi, ha állandóan technikai problémákra hivatkozunk előadás-elmaradás esetén. A tájékoztatás hatékonysága szempontjából rendkívül fontos, hogy a nézőinknek szóló információk azonos időközökben és helyen jelenjenek meg. A média kiválasztásánál a már korábban végrehajtott piacszegmentáció segít, hisz ez utóbbi birtokában dönthetjük csak el, hogy melyik nézőréteghez milyen médián keresztül kívánunk szólni. A legáltalánosabban használt tájékoztatási eszközök: plakát, szórólapok, műsorfüzetek, újsághirdetések és -riportok, rádióhirdetések és -interjúk, televízió-riportok.

A reklám második – a színigazdaságban is felhasználható – funkciója a marketing szakmában public relations-nek nevezett szakterület, amelyet a továbbiakban egyszerűen csak nézőkapcsolatoknak fogok hívni. Sajnos, az elmúlt évtizedek jelentős károkat okoztak e területen is, így komoly ellenállást kell leküzdeni ahhoz, hogy megértessük a színház művészeivel, a marketing e fontos eleme már nem a szocialista brigádkönyvek egyik teljesítendő feladata, hanem színházi jövőnk befolyásolásának egyik fontos eszköze. A művészek nagy része azonban nem csak a múlt rossz tapasztalatai miatt ódzkodik a közönséggel való színpadon kívüli találkozástól, hanem azért is, mert úgy érzik, hogy magának az előadásnak kell önmagában egésznek lenni, és így mindenféle magyarázat olyan önigazolás csak, amely a művészeket a kereskedelmi ügynökök jellemzőivel ruházza fel. Tiszteletben tartva a rendezők és színészek ilyen típusú érdekeit, a színház marketing vezetőjének az a feladata, hogy megfelelő körülményeket teremtve, a művészek belső kötelességévé tegye az előadás, illetve a színház érdekeinek ilyen módon való szolgálatát is. A nézőkapcsolatok kialakításának általam legjobbnak ítélt módszere a színház baráti körének a kialakítása, amely leggyakrabban egyesület, és a hozzá tartozó alapítvány formájában történik. Ezek a baráti körök nagyszerűen alkalmasak arra, hogy a spontán nézői érdeklődéseket kielégítsék, de megfelelő szakmai irányítással a nézőkapcsolatok ápolásának és fejlesztésének természetes színterei is lehetnek. Már az eddigiekből is kiderült, hogy a legjobb színházi reklám a személyes reklám, vagyis az elégedett néző hírverése a lehetséges nézők között. Ennek a szájreklámnak lehet egyik helyszíne a baráti kör, amelynek tagjai, a beavatottság érzésétől is meghatva, a színház legjobb és ugyanakkor legkevésbé költséges reklámterjesztőivé válhatnak. Nem arról van szó, hogy a színház barátait eszközként akarnánk felhasználni marketing céljaink elérése érdekében, hanem csak arról, hogy a – színházszeretetük miatt is – bennük lévő természetes segítőkészségnek és alkotóvágynak tárgyat találjunk. (Egy későbbi előadásomban megfogalmazom majd azt az alaptételt, mely szerint a színházművészet hosszú távú fejlődésének legfontosabb lehetőségét elsősorban a színházak és más kulturális intézmények egymás közötti, valamint a színházak és nézők közötti együttműködésében látom.) A baráti körök, a nézőkapcsolatok ápolásán és fejlesztésén kívül, a tájékoztatás, és általában a marketing stratégia megvalósításának elősegítését is magukban hordozzák.

A marketing mix harmadik eleme a forgalmazás, amely a színigazdaságban a jegyek és bérletek értékesítését jelenti. Ezzel korunk színházi marketingjének legfontosabb és legnehezebb problémájához érkeztünk. Az elmúlt években jelentősen csökkent az eladott színházjegyek száma. Mindez a szakmát nem érte váratlanul, hisz a gazdaság egyre romló helyzetéből nem volt nehéz megjósolni a fizetőképes vásárlóerő csökkenését, és a vásárlói kosár összetételének – a kultúrára hátrányos – megváltozását. Ennek ellenére, a színigazdaság nem készült fel eléggé a rá nézve kellemetlen következmények kezelésére és kivédésére. Korábbi tapasztalataikra hivatkozva a színházi vezetők azt hitték, hogy az állam, mint tulajdonos, a támogatás növelésével, illetve annak kedvező újraelosztásával megmenti a színházművészetet a fizető nézőszám csökkenése és az általános áremelkedés közvetlen negatív hatásaitól. Mint láttuk, mindez nem így történt, hisz az állam, súlyos gazdasági és hatalmi konfliktusai között, szinte teljesen elfeledkezett költségvetési művész színházai megmentéséről, sőt arról is, hogy egy általánosan elfogadott kulturális koncepció kidolgozásával legalább a jövőre vonatkozóan támpontot adjon a színházak gazdálkodásához. Ily módon a színházak – számukra ismeretlen piaci körülmények között – magukra hagyatottan próbálnak, tapasztalatok és üzleti képzettség hiányában, művészeti terveiknek megfelelni. E kettős megfelelés kényszere teremti meg a színházak újabb skizofréniáját, amelyben a maximális művészi elképzelések szeretnének megvalósulni egy nekik nem adekvát gazdasági körülmény között. (Többek között ez eredményezte, hogy több fővárosi színház jelentős költségvetési hiánnyal zárta az 1992-es gazdasági évet.) A színházak felkészületlensége a marketing stratégia és terv teljes hiányában és értékesítési szervezeteik elmaradottságában mutatkozik meg elsősorban. Ez utóbbi lényegében még ma is a szervezési osztályok és az üzemi közönségszervezés létében és hagyományos munkamódszereiben jelenik meg. A színházak többsége még ma is úgy gondolja, hogy jobb egy valamikor bevált és megszokott szervezet keretei között dolgozni, mint felvállalni a korszerűbb és piacérzékenyebb értékesítési formák bevezetését, és az azzal járó kockázatot. Ennek okait lényegében már elemeztem korábbi előadásaimban, most csak emlékeztetek ezekre: a hosszú távú állami kulturális koncepció hiányából következő, különböző szintű tervezési és támogatási rendszerek súlyos fogyatékosságai, a kiegyensúlyozatlan és összehangolatlan érdekrendszerek ellentmondásai, valamint mindazon skizofréniák, amelyek a hatékony színházi működést gátolják. Jól tudva, hogy a színházak szerepe ezek megoldásában csekély, nem szabad feladnunk annak lehetőségét, hogy megpróbáljunk olyan értékesítési formákat és módszereket kidolgozni és alkalmazni, amelyek megfelelnek marketing stratégiánk céljainak.

A marketing mix negyedik eleme az ár. Második előadásomban az árral, mint olyan közgazdasági kategóriával foglalkoztam, amely csak komoly fenntartásokkal alkalmazható a színigazdaság területén. Megállapítottam, hogy a színházi jegyárat alapvetően a kulturális piac két főszereplőjének – a nézőnek és államnak – a magatartása befolyásolja. A néző alapvető érdeke, hogy – jövedelméhez viszonyítva – a lehető legkisebb áron vásárolhassa meg színházjegyét. Az állam érdeke már jóval összetettebb: egyrészt kulturális koncepciójának alapvető célja, hogy minél több nézője legyen a művész színházak előadásainak, másrészt azonban az állami kultúrhivatalnokok jelentős része – kihasználva az állam szegénységét – egy irreálisan magas árat próbál a színházakra kényszeríteni. E két ellenérdek eredőjeként valósul meg az állam akarata, amely lényegében a saját bevételi előirányzat növelését és az állami támogatás csökkentését jelenti. Mindezek eredményeképpen – a néző és az állam befolyásával – kialakul egy olyan ársáv, amelyen belül az árat más színházak jegyárai, a hasonló előadások jegyárai, az előadás időpontja, a vásárolt jegy mennyisége, és az előrefizetés mértéke határozza meg. Természetesen, még egyáltalán nem biztos, hogy az így kialakult ár megegyezik a nézők napi értékítéletével, így hosszú és kitartó ármunkára van szükség ahhoz, hogy „belőjük” azt az árat, amellyel a kulturális piac valamennyi résztvevője elégedett lehet. Ha valaki mindezek után úgy gondolja, hogy elfeledkeztem a színházi előadás szolgáltatásának a költségéről, mint ármeghatározó tényezőről, annak ajánlom figyelmébe a tervezésről szóló előadásomat, amelyben röviden bemutattam, hogy a színházi előadás valódi ára a néző által fizetett jegyárból és az állam által adott támogatásból áll. Ilyen megközelítésben a jegyár a társadalmi és állami értékítélet egyensúlyát fejezi ki. Az egyensúly kialakításában a színházi marketingnek annyiban van szerepe, hogy az államot – mint a legnagyobb megrendelőt – és a nézőt – mint valóságos fogyasztót – sajátos eszközeivel befolyásolni képes.

4

A marketing stratégia megértésével és megtervezésével nagy lépést tettünk a piacszemléletű magatartás érvényesítése érdekében. Hiába vannak azonban nagyszerű elképzeléseink a nézőkörök felosztásáról, a piacra lépésről, az időzítésről, a játszandó előadásokról és az alkalmazandó marketing mixről, ha az ezekkel kapcsolatos feladatok nincsenek a marketing tervben meghatározva. A marketing terv általános vonatkozásaiban semmiben sem tér el más tervektől, hisz pontosan meghatározott feladatokat, határidőket, felelős személyeket vagy csoportokat, valamint pénzügyi költségvetést kell hogy tartalmazzon. Míg a marketing stratégia a színház hosszú távú piaci magatartását határozza meg, addig a marketing tervnek követnie kell a költségvetési terv időtartamát, amely a jelenlegi gyakorlatban egy naptári év. Természetesen mindenki, aki valamelyest is jártas a piaci folyamatokban, jól tudja, hogy vannak olyan tevékenységek, amelyeket nem lehet a költségvetési év keretei közé szorítani. Ezek költségeinek megtervezésére azt a típusú tervezést javaslom, amely a feladatokat a végrehajtásukhoz szükséges idő szerint tervezi, ám hozzájuk csak egy évre rendel konkrét költségvetést, a további időtartamra a szokásos optimista, realista, és pesszimista pénzügyi tervet készíti el. A marketing terv elkészítése – az értékesítési, reklám és PR feladatokkal megbízott munkatársak előkészítő munkája alapján – a marketing ellátásával megbízott szervezet vezetőjének a feladata. Azokban a színházakban, ahol még nem alkalmaznak marketing igazgatót, de már felismerték a marketing fontosságát, ott ezt a feladatot általában az ügyvezető vagy a gazdasági igazgató látja el.

A marketing tervet az igazgató fogadja el a tárgyévet megelőző év júniusában, ugyanakkor pénzügyi szempontból a gazdasági igazgató ellenjegyzi. Amennyiben ekkor még nem ismert a következő év állami támogatásának nagysága, úgy a gazdasági igazgató a terv legfontosabb költségeit engedélyezi, majd a már biztos, évi költségvetés alapján dönt a teljes terv ellenjegyzéséről. A marketing terv legfontosabb fejezetei a következők: műsorterv, árterv, piaci információs terv, értékesítési terv, reklámterv, szervezet, költségvetés.

5

Az előadás további részében megvizsgálom, hogy a színházi marketing terv egyes elemei hogyan és milyen hatékonysággal alkalmazhatók a hétköznapok gazdálkodásában. A marketing terv ott kezdődik, ahol a marketing stratégia befejeződik, vagyis azokkal a hosszú távú piaci célokkal, amelyeket a marketing terv végrehajtásával a színház meg akar valósítani. Ezek a célok általában rendkívül egyszerűek, ám pontos megfogalmazásuk elengedhetetlenül fontos a későbbi – esetleges – félreértések megelőzéséhez. Ilyen cél lehet: a jelenlegi nézőszám megtartása vagy növelése, a jövő törzsközönségének kialakítása, a bérletes nézők számának növelése, a különböző közönségrétegek igényeinek kielégítése és így tovább. (Természetesen, mint minden tervben, itt is fontossági sorrendet kell felállítani, amelyet a terv további fejezeteiben figyelembe kell venni.)

A célok pontos meghatározását a műsorterv elkészítése követi. Ennek keretében a terv készítője, a színház igazgatója által már korábban elfogadott bemutatóterv alapján, összeállítja a következő év műsortervét. Természetesen egy abszolút marketing szemléletű színigazdaságban a bemutatóterv is a marketing stratégia részét képezi, de mivel a művész színházakban a bemutatóterv elkészítésében nem a piacérdekeltség az elsőrendű szempont, így meg kell elégednünk azzal, hogy a műsortervek összeállításában próbáljuk meg a színházi stratégia eredményeként kitűzött célok érvényesítését. A műsorterv elkészítését meg kell hogy előzze azoknak a korlátoknak és feltételeknek a számbavétele, amelyek a gyártás és működés természetéből és kapacitásából következnek, és amelyeket megfelelő biztonsági tartalékkal kell beépíteni a műsorterv megvalósítása érdekében. Ezen tényezőket előre ismernünk kell ahhoz, hogy a későbbiekben ne borulhasson fel váratlanul a marketing szempontból jól felépített, és már ismertté vált műsorunk. Sajnos mai színigazdaságunkban még gyakran előfordul, hogy a színházon belüli csoportérdekek – kihasználva a tervek előkészítetlenségét – időről-időre megakadályozzák a műsortervek megvalósulását. Éppen ezért csak a legkülönfélébb művészeti és műszaki érdekek számbavétele után kezdhetünk a marketing szempontú műsorterv összeállításához. Első és legfontosabb szempont az, hogy minden előadást a hozzá, és közönségéhez legjobban illő időben játsszunk. Ez nem jelent mást, mint azt, hogy az előadás játszásának is megvan a maga optimális időpontja. Ez az időpont napot, napszakot, évszakot és különleges alkalmat jelent. Gondoljunk itt a gyermek, ifjúsági, nyugdíjas előadásokra, a téli és tavaszi szünetekre, a nemzeti ünnepekre, évfordulókra, vallási ünnepekre és így tovább. A műsorterv összeállításakor nem feledkezhetünk meg a versenytársak, a színházak, koncertrendezők és egyéb rendezvények szervezésével foglalkozó intézmények és vállalkozások terveiről sem. Sajnos a magyar színházi világ több évtizedes problémájáról van itt szó, hisz sok-sok értekezés erdményeképpen még ma sincs olyan információcsere a színházak között, amellyel elkerülhető lenne az egymás esélyeit rontó, párhuzamos bemutató- és műsorterv készítése. A rendezvények egyeztetésének – így a színházi marketing műsortervi alkalmazásának – legjobban egy olyan adatbank felelne meg, amely tagjai részére önköltségi, idegenek részére pedig piaci áron adna tájékoztatást kezdetben a fővárosi, később pedig a magyarországi rendezvények legfontosabb adatairól. Természetesen egy ilyen adatbank megoldaná a művészek egyeztetésének egyre nehezebbé váló feladatát is. (A hiányos piaci információk következtében fordul elő, hogy azonos napon illetve időszakokban játaszanak a színházak hasonló közönségréteget érintő előadásokat.) A műsorterv összeállításakor nem feledkezhetünk meg a fizetőképes vásárlóerő nagyságának periodikus ingadozásáról sem. Minden színházi közönségszervező tudja, hogy például a szeptember és a január látogatottság szempontjából a legrosszabb hónap, mivel lehetséges nézőink nyáron és év végén kiköltekezik magukat, így ezekben a hónapokban csak kiemelkedő előadásokat célszerű játszani. Ugyanígy természetes, hogy az iskolai szünetekben az egész családot érdeklő darabokat érdemes műsorra tűzni, hisz ebben az időszakban a család együtt szeret színházba menni.

A marketing terv harmadik fejezete a színház ártervét tartalmazza. Ebben konkrétan meg kell határozni, hogy az előző fejezetben kiválasztott előadásoknak milyen jegyárakat állapítsunk meg ahhoz, hogy nézőközönségünkkel kapcsolatos céljainkat megvalósítsuk. Természetesen, mint ahogy azt a marketing stratégia kapcsán már megfogalmaztam, a jegyárak meghatározásakor döntési szabadságunkat alapjaiban korlátozza az állam és a társadalom értékítélete, amely az állami támogatás nagyságában, illetve a nézők által még kifizetendő legmagasabb árban jelenik meg. Ez utóbbi különösen fontos a szerény fizetőképességű nézőrétegek – ifjúsági, nyugdíjas – esetében. A jegyárak konkrét nagyságának meghatározásakor figyelembe kell vennünk a hasonló előadások, valamint más színházak hasonló típusú előadásainak jegyárait is. Az ártervben kell meghatározni azt, hogy mikor, kinek és milyen nagyságú árengedményeket tehetünk, illetve milyen végleges árleszállításokat hajthatunk végre céljaink megvalósítása érdekében. Rendkívül fontos, hogy felkészüljünk a kellemetlen eseményekre is, mint például arra, hogy meddig és milyen áldozatokkal tartsuk életben kevésbé sikeres előadásainkat.

A piaci információs terv – a marketing terv negyedik fejezete – tartalmazza mindazon módszereket és eszközöket, amelyeket a köztudat marketingnek szokott nevezni. Ezek az elemek: a piackutatás, a piaci információk elemzése, majd ezek alapján a javaslattétel. Előző előadásaim szinte mindegyikében hangsúlyoztam, hogy a színházi nézőközönségről csak, és csakis statisztikailag megalapozott, mintavételes megkérdezéssel lehet használható információkhoz jutni. Ugyanakkor jelen előadásomban írtam arról is, hogy marketing szempontból a színházművészetet olyan különleges szolgáltatásnak lehet tekinteni, amelynek során az igényt és annak kielégülését ugyanazon előadás hozza létre és eredményezi. Ebből következően, a nézők színházi igényeire vonatkozó megkérdezés eredménye soha sem lehet teljes, hisz a néző nehezen fogalmazhatja meg még meg sem született vágyait. Ily módon a nézőben a színházi előadás által nyújtandó kellemes lelki élmény igénye általában az előadás egy-egy főszereplőjéhez kapcsolódik, akinek a személyisége garancia lehet egy korábban már átélt élmény újraéléséhez. (Ritkább esetben a szerzők, a rendező, és a karmester neve vagy személye lehet a biztosíték.) A színházi piackutatás a marketing azon részterülete, amely még teljesen ismeretlen a mai magyar színigazdaságban. Ennek okait jól ismerjük: az egyik fontos ok az a szemlélet, amely a színházat olyan művészeti szentélynek vagy templomnak tekinti, amelytől vasajtókkal kell elzárni a külső világ minden csúnya dolgát, különösen ami a piaccal, vállalkozással és pénzzel kapcsolatos. A másik fontos ok pedig az a szakmai felkészületlenség, amely elsősorban lustaságban, másodsorban az államba, mint támogató atyácskába vetett naív hitben gyökerezik. A jelen, és különösen a jövő sürgető gazdasági nehézségei azonban előbb-utóbb kényszeríteni fogják színigazdaságunk vezetőit, hogy hiteles, piaci információk alapján hozzák meg döntéseiket. Nézzük, melyek is azok a döntési részterületek, ahol elengedhetetlen a piac kutatása. Mint láttuk, az előadást – mint művészeti produktumot – lehetetlen előzetes kutatásnak alávetni, ám, mint kulturális szolgáltatásról, lehetséges és szükséges is a nézők igényeit felmérni. Ilyen nézői elvárások és igények a következők lehetnek: az előadás főszereplőire, időpontjára (nap, napszak), a színházi bérletekre (összetétel, előadásszám, ár), a jegyárakra, a jegyelővételre, a vásárlási szokásokra (közönségszervező, pénztár, jegyirodák), a kiegészítő szolgáltatásokra (műsorfüzet, büfé, közönségkapcsolatok), a színházi információs rendszerre (reklám, hirdetések), a játszási rendre (repertoár, en suit, ill. a kettő keveréke), külföldi előadások és vendégművészek meghívására vonatkozó információk. Mindezen véleményeket természetesen nem csak egyedi nézőinktől kell beszerezni, hanem legnagyobb csoportos vásárlóinktól (utazási irodáktól, iskoláktól, egyetemektől, szállodáktól és így tovább), valamint a színház legfontosabb személyiségeitől is (igazgatóság, érdekképviseleti szervezetek vezetői, vezető művészek). A piaci információk között nem szabad elfeledkezni a versenytársak (más színházak, rendezőszervek) piaci helyzetére vonatkozó információkról sem. Ennek megszerzése az egyik legnehezebb feladat, hisz a nyilvános statisztikák által nyújtott adatok kevesek és bizonytalanok ahhoz, hogy rájuk támaszkodva helyes következtetéseket vonjunk le. A színházi vezetők közötti informális kapcsolatok csupán kiegészíthetik ismereteinket, de nem pótolhatják a valódi piaci adatokat. Az így nyert információkat ki kell egészíteni a rendszeres belső vevőstatisztikákkal és elemzésekkel. A külső és belső információk alapján a marketing szervezet vezetőjének kell elkészítenie azt a javaslatot, amely egyrészt beépül a marketing terv különböző fejezeteibe, másrészt a színházvezetői módszerek kialakításhoz nyújt komoly segítséget.

A piaci információs terv elkészítése után már viszonylag könnyebb a feladat a marketing terv ötödik fejezetének – az értékesítési tervnek – elkészítése. Hasonlóan a piackutatásnál elmondottakhoz, sajnos ma még nincs olyan színház Magyarországon, amely komolyan venné, hogy az értékesítési terv korántsem a jegybevételek megtervezését jelenti csupán, hanem magában foglalja az értékesítési csatornákat és módszereket, az eladók ösztönzését, valamint a vevőkkel való folyamatos kapcsolattartás formáit is. Az értékesítési tervek hiányának alapvető oka, hogy még mára sem sikerült kitörölni a színházak szervezési osztályainak tudatából a színházak államosítása utáni negyven év munkastílusát és munkamódszereit. A részletes elemzést mellőzve, arról van szó, hogy a hiánygazdálkodás körülményei között a színházi közönségszervezések egy elosztóbázis szerepkörét gyakorolták csupán, amelyben a legfontosabb csatornát az üzemi közönségszervezés jelentette. A vállalatok gazdasági helyzetének fokozatos romlása, majd később a cégek privatizációja következtében az értékesítésnek ez az egyszerű lehetősége megszűnt. A színházak, annak ellenére, hogy felismerték e folyamat véglegességét, a korábban már bemutatott okok miatt szinte semmit sem tettek egy új típusú, piacérzékeny értékesítési szervezet kialakítása érdekében.

A színház legfontosabb feladata ma, hogy – a piackutatásra támaszkodva – az alapoktól kezdve végigondolja, hogy milyen szervezetben és módszerekkel képes marketing céljait megvalósítani. Vevőstatisztikája tapasztalataiból kiindulva elemeznie kell eladási hálózatát, vagyis azt, hogy az előadások jegyeit hol, hogyan és kinek tervezi értékesíteni. Meg kell tervezni az egyedi nézőinek közvetlenül árusító pénztárai számát, helyét, a viszonteladókkal és jegyirodákkal való kapcsolattartás módját, az úgynevezett nagyfogyasztók (iskolák, szállodák, utazási irodák) kiszolgálásának rendjét és módszereit. Elengedhetetlen, hogy a különféle típusú kapcsolatoknak személyes felelőse legyen a tervben, ugyanakkor pontos ösztönző rendszert is meg kell határozni a terv teljesítése érdekében. Vigyázni kell azonban arra, hogy az egyéni ösztönzés olyan mértékű legyen, hogy az ebből eredő, esetleg túlságosan is erős versenyszellem ne gátolja az érékesítési osztály munkatársai közötti együttműködést. Lényegében a jelenlegi közönségszervezésnek át kell alakulnia egy számítógépes nyilvántartással támogatott, naprakész és piacérzékeny értékesítési osztállyá, amely alapvetően ügynöki munkamódszerekkel dolgozó munkatársakat foglalkoztat.

Természetesen a legjobban kidolgozott értékesítési tervvel sem valósíthatjuk meg céljainkat, ha nem támogatjuk jegyeladási tevékenységünket megfelelő reklámtervvel. Mint a marketing stratégia kapcsán már elmondtam, a színházi reklám különleges tartalommal bír, így a reklámterv elkészítésénél erről elfeledkezni súlyos hiba. A színházi reklámnak ugyanakkor meg kell felelnie az általános reklámtervek szakmai követelményének, vagyis kellő időben, formában és nagyságrendben kell megjelennie ahhoz, hogy reklámtevékenységünk összhangban legyen a marketing tervben megfogalmazott céljainkkal. Mindenek előtt tehát azt kell meghatároznunk, hogy mit szeretnénk elérni piacbefolyásolási eszközeinkkel, reklám- és PR tevékenységünkkel. Ilyen célok lehetnek: a színház, a társulat, illetve egyes művészek hírnevének növelése, a bérletes nézők számának emelése, a színházbarátok egyesületébe új tagok toborzása, ill. a régi tagok megőrzése, a lehetséges támogatók figyelmének felkeltése és meggyőzésük, az új bemutatók próbafolyamatának és alkotóinak bemutatása, a színházi munka szépségeinek és nehézségeinek megismertetése és így tovább. Ismételten hangsúlyozom, hogy e reklámcéloknak összhangban kell lenniük a színházi marketing általános céljaival, hisz nagy az esélye annak, hogy a reklám világának bűvöletében elfeledkezünk hosszú távú céljainkról.

Reklámeszközeink kiválasztásában fontos szempontok lehetnek korábbi reklámtevékenységünk teszteredményei. A tesztvizsgálat egy olyan egyszerű megkérdezés, amelynek során megvizsgáljuk, hogy reklámtevékenységünkkel elértük-e a kívánt hatást. E hatásvizsgálatról nem szabad elfeledkeznünk, hisz ennek hiányában korábbi hibáinkat és rossz döntéseinket újra és újra elkövethetjük. Vigyáznunk kell arra is, hogy ne legyünk gyengék a színház művészeti vezetőivel szemben, akik, mint művészek, a legtöbbször jóhiszeműen azt hiszik, a reklámhoz is értenek. A reklámeszközök kiválasztásában – a tesztelésén kívül – legfontosabb szempontunk a gazdaságosság. Mint előadásaim során már többször is kiderült, a gazdaságosság, mint döntési szempont csak rendkívül körültekintően és kellő tapintattal használható, ezzel együtt a színházi reklámnak vannak olyan részterületei, ahol eredményesen alkalmazható. Nézzük ezek közül a leggyakoribb példát. A színházak többségének legfontosabb marketing célja a nézőszám, és ezen keresztül a jegybevétel növelése. Tegyük fel, hogy reális esélye van annak, hogy jegybevételünket egy reklámkampány segítségével húsz százalékkal növeljük. Felkérünk egy elismert és biztos referenciákkal rendelkező céget, hogy megfelelő piackutatás után szervezzen meg egy olyan reklámkampányt, amellyel a várt jegybevétel-növekedés elérhető. Ha valóban komoly a választott marketing cég, akkor már néhány tanácskozás után közli velünk, hogy felesleges pénzkidobás a reklámhadjárat, hisz annak költségei jelentősen meghaladnák az ily módon elérhető többletbevételt. Első hallásra meglepőnek tűnne e kijelentés, ám gyorsan rájöhetnénk ennek magyarázatára, amely a marketing költségeinek piaci voltában és a színházjegyek „kvázi piaciságában” rejlik. Vagyis abban, hogy csak az állami támogatással együtt számított – a tényleges költségeket fedező – színházi jegyárakkal lehet a marketing költségeit fedezni. Ebből az egyszerű példából is könnyen levonható az a nyilvánvaló következtetés, amely szerint a kultúra, és benne a színházművészet reklámfeladatait elsősorban az államnak kell ellátnia, mivel azt a költségvetési színházak objektív okok miatt nem tudják fedezni. E feladatok ellátására az államnak komoly és már ma is használható eszközök állnak a rendelkezésére. Elsősorban a közszolgálati és önkormányzati televíziókra, rádiókra és sajtóra gondolok. Sajnos napjainkban ezek a médiák a – színházakhoz hasonlóan – komoly gazdasági nehézségekkel küzdenek, így erre hivatkozva piaci árakat kívánnak érvényesíteni a költségvetési színházak esetében is. Meggyőződésem, hogy a már oly sokszor emlegetett kulturális kormányzati koncepcióban kellene megfogalmazni az állam általános feladatait a kulturális marketing hazai és külföldi ellátásában. Az állam ilyen típusú beavatkozása a kulturális piac viszonyaiba nem különös előnyt, hanem a kultúra esélyegyenlőségének visszaállítását jelentené. Mindaddig azonban, amíg – különböző okok miatt – az állam fenti kötelezettségét nem képes teljesíteni, a színházaknak két alapvető lehetősége marad reklámtevékenységük magas színvonalú ellátására: együttműködés egymással és a szponzorokkal. Mint korábban már jeleztem, mindkét lehetőséggel külön előadásban foglalkozom majd.

A marketing terv hetedik fejezete a marketing feladatok ellátásával foglalkozó optimális szervezet meghatározásával foglalkozik. A mai színházakban reálisan elképzelhető szervezet rendkívül egyszerűen leírható, hisz ilyen feladatokkal a közönségszervezési osztályokon kívül alig foglalkoznak néhányan. A legkedvezőbb esetben az értékesítési osztály mellett létezik a PR és reklámfeladatokat ellátó munkatárs vagy csoport, valamint a külföldi vendégszerepléssel foglalkozó osztály, akiknek közös vezetője általában a gazdasági igazgató, ritkábban a marketing igazgató. Egy nagy repertoárral rendelkező, illetve többtagozatú színházban e szervezet elégséges és megfelelő abban az esetben, ha a marketing terv különböző fejezeteiben pontosan meghatározzuk, hogy a szervezet egyes csoportjainak illetve munkatársainak milyen feladatokat kell ellátni a színház marketing céljai megvalósulása érdekében. E feladatokat egyértelműen, kellő időben és határidővel kell megfogalmazni ahhoz, hogy ellenőrizhetőek és számonkérhetőek legyenek. A marketing terv mindazon céljaihoz, amelyek megvalósítása saját munkatársainkkal nem oldható meg, vagy elvégzéséhez gazdaságtalan lenne saját munkatárs foglalkoztatása, célszerű külső szakembereket igénybe venni. A marketing szervezetet úgy érdemes kialakítani, hogy a munkakörök körbezárásával megelőzzük a szervezet önigazoló típusú növekedésének még a lehetőségét is. Persze jól tudom, hogy a partikuláris érdekek ma még elképzelhetetlen trükkökkel és érvekkel fognak támadásba lendülni a létszám növelése és a marketing költségkeret folyamatos és az inflációt meghaladó növelése érdekében. E részérdekek egyik fontos megnyilvánulása az a szemlélet, amely az értékesítési osztály rossz munkájának okát a színház és az előadások gyenge színvonalával, illetve az érdeklődők szűk körével próbálja meg indokolni, és e véleményének ráadásul még színházon kívül is hangot ad. Rendkívül fontos, hogy az ilyen próbálkozásokat azonnal elfojtva, az értékesítési és marketing vezetők figyelmét saját munkájuk elemzésére és javítására hívjuk fel. Természetesen a művészeti vezetésnek igenis figyelembe kell vennie a marketing szervezet előadási vagy szereposztási véleményét, de nem kifogások és magyarázkodások formájában, hanem a tervszerűen végzett piackutatás keretében megfogalmazott külső és belső véleményekkel együtt.

A marketing szervezet hatékony működésének alapvető feltétele a szervezet egyes tagjai és csoportjai közötti együttműködés. Itt is igaz az a törvény, amely szerint a szervezet munkáját a leggyengébb teljesítményt nyújtó csoport határozza meg. Éppen ezért a marketing vezetés egyik legfontosabb feladata a csoportok közötti érdekellentétek feloldása, a feladatok pontos kiadása, teljesítésük ellenőrzése, és a hibák kijavításhoz szükséges intézkedések kiadása. A marketing hatékonyságának egyik alapfeltétele, hogy a különféle marketing tevékenységeket a legoptimálisabb időpontban hajtsuk végre. A piackutatás, piacelemzés, reklám, értékesítés olyan körbe érő folyamatsor, amelyben minden feladatnak megvan a szükséges kezdési és befejezési időpontja, és ezek be nem tartása esetén csak nehezen és kapkodva érhetjük el marketing céljainkat.

A szervezettel foglalkozó fejezetben kell meghatározni a képzés, továbbképzés és a vezetői utánpótlás kérdését is. Mivel a színházi marketing szervezetek nagy része komoly szakemberhiánnyal küzd – elsősorban a mai színházi jövedelmek és a megfelelő képzés hiánya miatt -, így rendkívül fontos, hogy színházszerető munkatársainkat segítsük marketing készségeik fejlesztésében és a lehetséges képesítés megszerzésében. Ugyanakkor meg kell győzni dolgozóinkat, hogy beosztástól és életkortól függetlenül, a továbbképzés mindenki alapvető kötelessége. Tudatosítanunk kell munkatársainkban azt is, hogy ennek elmulasztása következtében az első létszámcsökkentés esetén nagy valószínűséggel bekerülnek az elbocsátottak közé.

A marketing terv záró, ugyanakkor egyik legfontosabb fejezete a költségvetés, amely a terv előző fejezeteihez határozza meg az elkölthető költségkeretet. A mai magyar színházi gyakorlatban – ha egyáltalán marketing költségvetést készítenek, – a maradvány típusú tervezés érvényesül, amely azt jelenti, hogy ha a színház legfontosabb bér- és dologi költségeinek megtervezése után marad valami, akkor azt a marketingre fordítják. Optimális esetben a költségvetés a következők szerint készülne el. Az osztály- és csoportvezetők javaslatai alapján a marketing szervezet vezetője elkészíti a marketing tervet, amelyet az elmúlt évek tényköltségei, az infláció és a beosztott vezetők véleménye alapján, költségvetéssel tesz teljessé. E költségvetést a gazdasági igazgatóhoz nyújtja be elfogadásra, aki, mérlegelve a színház gazdasági helyzetét, dönt annak módosításáról vagy elfogadásáról. Célszerű, hogy a gazdasági igazgató végső döntése előtt konzultáljon a marketing igazgatóval az esetleges csökkentés elosztásáról és annak következményeiről. A végső költségvetés elfogadása után a csoportoknak költségfelhasználási joga van csupán, a terven belüli esetleges belső átcsoportosításról minden esetben a gazdasági igazgató jóváhagyása szükséges. Rendkívül fontos, hogy a költségvetés ne feledkezzen meg a marketing terv egyetlen apró részletéről sem, mivel csúnya jelenetek következhetnek be akár néhány forintos kiadás fedezetlensége esetén is. Vagyis a költségvetésnek tartalmaznia kell minden olyan bért, közterhet, bérjellegű kiadást, dologi kiadást, amely a marketing terv megvalósításához elengedhetetlen. Előadásom marketing tervvel foglalkozó részének bevezetéseként foglalkoztam a marketing terv időhorizontjával, amelynek – bizonyos megkötésekkel – a költségvetési évet javasoltam. Ennek megfelelően, a marketing igazgató által elkészített terv és annak – a gazdasági igazgató által jóváhagyott – költségvetése beépül a színház éves költségvetési tervébe. Más megfontolásból azonban a színház művészeti évadjához is illeszkedhet a marketing terv, ebben az esetben azonban az állami támogatás nagyságának bizonytalansága miatt az évad második felére már nem tudunk pontos költségvetést készíteni. A gazdasági igazgatók és főmérnökök az egyöntetűség kedvéért általában költségvetési évre szeretnek tervezni, míg azok a vezetők, akiknek a munkarendje a színházi évadhoz igazodik, szeptembertől júliusig készítik szívesen terveiket. Természetesen mindkét tervezési időtávnak megvan a maga előnye és hátránya. A választás joga mindig a tevékenységért felelős szakmai vezetőt illesse.

6

Előadásom elején, a színházi marketing tárgy szerinti csoportosításakor, ígéretet tettem arra, hogy a színházi marketing eszközrendszerének vizsgálatát a néző, szponzor, állam, szállító szerinti csoportosításban fogom elvégezni. Mivel eddig csupán a nézői marketingre futotta időnkből, úgy látom, hogy a téma nagyságára és fontosságára való tekintettel, a szponzorokkal, az állammal és a szállítókkal külön előadásban foglalkozom majd. Befejezésül összefoglalom a színházi marketing legfontosabb gondolatait.

A színházak gazdasági helyzete új típusú néző-színház kapcsolatok kialakítását teszi szükségessé. Ehhez a színházaknak meg kell fogalmazniuk marketing stratégiájukat, amelyben elemezni kell, hogy melyek a meghódítandó közönségrétegek, mikor és hogyan szükséges ennek érdekében akciókat kezdeményezni, és milyen marketing eszközöket használhatunk céljaink megvalósítása érdekében. A hosszú távú piaci koncepció alapján kell kidolgoznunk a rövid távú – költségvetési évre vagy évadra szóló – marketing tervünket. E tervben a határidők és felelősök pontos megnevezésével az értékesítésre, reklámra, piackutatásra, előadásra és jegyárra vonatkozó konkrét feladatokat kell megfogalmazni, és azokat egy végrehajtási tervben összegezni. Ám hiába a legjobban kidolgozott marketing stratégia és terv, ha azok megvalósításához nincsenek megfelelően képzett szakembereink, és nincs olyan ösztönző szervezet, amely a feladatok legeredményesebb végrehajtásában tenné érdekeltté a különböző marketing csoportokban tevékenykedő munkatársainkat. Ugyanakkor arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy marketing céljainkat csak akkor tudjuk megvalósítani, ha az előadásom elején megfogalmazott piacorientált szemlélet és magatartás mindazon vezetők jellemzőjévé válik, akik a színház jövőjére vonatkozó döntésekben meghatározó szerepet töltenek be.

Már korábban utaltam rá, színházaink művészeti vezetőinek többsége ma még, teljesen érthetően, úgy érzi, hogy a költségvetési művész színházak létét veszélyezteti minden olyan magatartás, amely a színpadi alkotómunka kiszolgálása helyett a piaci folyamatokban létező előnyök kihasználását tűzi ki elsődleges céljának. Hosszú idő, sok-sok tapasztalat és kölcsönös bizalom szükséges ahhoz, hogy színházművészeink meggyőződjenek arról, hogy létezik egy olyan kulturális marketing, amely segítője, támasza és nem kihasználója a művész színházaknak. A színházi marketinggel szembeni hitetlenségnél csak egy nagyobb hibás nézet van: abban hinni, hogy a marketing, mint valami csodaszer, megoldja valamennyi működési problémánkat, és leveszi vállunkról művészi döntéseink terhét. A nézőt a színházművészet okának és céljának kikiáltani ugyanolyan hibás nézet, mint a művészetet tenni meg a lét immanens lényegének. A marketingnek pontos helye és feladata van a színházak életében, ezt elfelejteni vagy eltúlozni a valóságos társadalmi és gazdasági folyamatok helytelen értékelését jelenti.

E gondolatok jegyében fejezem be előadásomat.

Köszönöm megtisztelő figyelmüket.