3. előadás: A színházi tervezés

1

Ha a színházak államosítása óta eltelt több, mint négy évtized legtitokzatosabb jelenségét kellene meghatároznunk, úgy minden bizonnyal a színházi tervezés fogalomköre jutna az eszünkbe. Nem véletlenül, hisz a gyakorló színházi szakember talán ezzel a problémakörrel találkozik a leggyakrabban, és ezek okozzák a legnagyobb összeütközéseket is.

Gondoljunk csak azokra a kifejezésekre, mint bemutatóterv, évadterv, műsorterv, próbaterv, díszletterv, jelmezterv, látványterv és így tovább. Ha külső érdeklődővel beszélgetünk a színigazdaságról, legtöbben meglepődnek, hogy a színházi világban, a művészetek szent csarnokában is létezik az a fajta előrelátás és szervezettség, amely a profitérdekelt világban alapfeltétele a haszonelvű működésnek, az ésszerű gazdálkodásnak. Mindez, de legfőképp a haszon fogalma olyan titokzatosnak és idegennek tűnik a „civilek” számára, hogy erősen meglepődnek, ha arról hallanak, hogy a színházban is megpróbálnak valamilyen előrelátással dolgozni. Persze a jelenségnek messze nyúló gyökerei vannak. Anélkül, hogy az olvasót a régmúlt idők politikai-gazdaságtan szemináriumába kényszerítenénk, kérjük, emlékezzenek vissza a szocialista gazdaság alapvető jellegeként emlegetett tervszerűségre. Ez az a tervszerűség, amely, ha nem is valódi gazdasági eszközként, de elkerülhetetlen ideológiai és adminisztratív kötelezettségként volt jelen a teljes magyar gazdaságban, beleértve a színigazdaságot is. Ez az a kötelezettség, amely jámborul csupán a bölcs előrelátás mezében jelenik meg, de valójában az ellenőrzés, az engedélyezés, vagyis a cenzúra megvalósítási formájaként élte meg szocialista lényegét. A hétköznapokban persze nem volt ilyen szörnyen elméleti a helyzet. A színházak terveztek, a felsőbb hatóságok pedig megvívták a maguk kis-nagy belháborúit, amelyek alapján aztán megszólalt a telefon és azt tanácsolta egy barátkozó hangsúlyokkal ékes férfihang, talán célszerűbb lenne jövőre bemutatni ezt a fránya darabot. Így ment ez évtizedeken át, s a színigazgatók lassan mesterei lettek a színházi műsortervezésnek.

Mesterek, akik zseniális érzékkel – és nem elhanyagolható belső információkkal – tudták, hogy mikor, mit, hogyan kell tervezni ahhoz, hogy a hat premierből legalább egy-kettő meglegyen; mesterek, akik tudták, hogy mikor kell lekésni a terv benyújtását; mesterek, akik tudták, hogy mikor, kinek kell pótlólag benyújtani egy-egy „lefelejtett” darabot; mesterek, akik maguk is tudták, hogy játékszerek csupán egy nagy játszmában, amelynek ki tudja, ki lesz a győztese, s lesz e egyáltalán győztese. E nagy színházi játszma volt és lett az egyik alapvető oka annak, hogy a színházi szakemberek nem technológiai és színigazdasági kategóriaként tartották számon a tervezést, hanem elsősorban egy ideológiai és politikai libikóka momentumaként kezelték, mint szükséges és elkerülhetetlen rosszat. Megállapíthatjuk tehát előadásunk első tételeként, hogy a tervezés mai alacsony színvonalának legfontosabb oka az az ideológiai kiábrándultság, amely a tervezést – a fentiek alapján – csak egy szertelen, ám szükséges eszköznek látja a hatalom megnyerése illetve kijátszása érdekében.

A korszerű és valódi tervezés második legjelentősebb gátja az a művész- és művészetfelfogás, amely valamikor a múlt század elején született meg a romantika őrületes diadala közepette. Ekkor alakult ki annak a titokzatos, egzaltált, sőt őrült művésznek a képe, aki verseit legfőképp saját vérével írja, aki legalább háromszor lesz öngyilkos arisztokrata kedvese visszautasítása miatt, akinek különleges helyzetek és lelkiállapotok szükségeltetnek ahhoz, hogy a múzsa csókjától ihletetten képes legyen akár egy sort is leírni.

Az éhező művészről alkotott szentimentális ideák oly meghatóak voltak és oly kevéssé kerültek pénzbe, hogy örömmel fogadta el ezt az ártatlan és hősi rajzot a társadalom minden osztálya és rétege. A szocializmus hivatalos pártideológiája is magáévá tette e romantikus ábrándvilágot, elsősorban azért, hogy a céljai érdekébe állítható egykori és kortárs művészeknek olyan lelki indítékokat adhasson, amellyel már bekerülhettek az általános és középiskolai tankönyvekbe is. Ily módon jelentősen módosult az egész magyar művészettörténet, hisz nem mindenkit tudtak megfeleltetni a díszes, ám mégis görbe tükör vetületeinek. A torzulást mindannyian éreztük, de kevesünknek adatott meg az a függetlenség és bátorság, amely e véleményt a nyilvánosság előtt is vállalni merte. Így kelet legvidámabb barakkjában, a nagy, közös összehallgatások közepette azt hihettük, hogy ha már tudják, hogy mi tudjuk, hogy ők tudják, hogy…, akkor nagy baj nem lehet, hisz ez az a játék, amelyet nap mint nap játszunk a színpadon, ez az a játék, amelyet, ha kicsit hamiskásan is, de megpróbáltunk leplezni Bereményivel, Spiróval, Örkénnyel, Shakespeare-rel, Moličre-rel, vagy bárkivel. E gondolat kiindulását erősítve megismételhetjük jelen fejezet második tételét: a mai színházi tervezési rendszerek és alkalmazott technikák használhatatlanságának második fő oka a szocialista pártideológia által éltetett művész és művészetfelfogás.

A második tétel alapvető következménye, hogy mindazon művészek, akik képességeik, lelki adottságaik alapján nem voltak képesek az elmúlt rendszer hiteles, művészi minőségű ábrázolására és kritikájára, azok a legkézenfekvőbb módon kerestek felmentést e romantikus művészfelfogásban. A kifogás persze átlátszó volt, de végül is mindenki elfogadta, hisz boldog volt az a megye, az a város, amelyek színházában a legsúlyosabb problémát néhány hóbortos művész hangos éjszakai lelkizése jelentett.

A tervezés iránti színházi görcsök harmadik, ám az eddigieknél nem kevésbé fontos oka a tervezésben érdekelt színházi pozíciókban természetesen meglévő, és érvényesülésre minden alkalmat megragadó egyéni és csoportérdekek. Mivel az érdekek átszövik a színházi élet minden területét, ezért a velük való foglalkozás az előbbi okokhoz képest izgalmasabb és gyötrőbb feladatot jelent minden olyan színházvezetőnek, aki a legkorszerűbb tervezési módszereket próbálja meg alkalmazni színháza hétköznapjaiban. A valódi érdekek azonban ritkán mutatkoznak meg legszebb valójukban, hisz megjelenési formát kell találniuk mindennapi szereplésükhöz. Így van ez a legegyszerűbb szervezetben, de így van ez a legbonyolultabb színházi hiearchiában is, ahol gyakran nem esnek egybe a kinevezett hatalmak a valóságossal, ahol az egyik legkomolyabb vezetői feladat a tényleges erővonalak napra kész ismerete. A pozícionális és emberi érdekek a színházi szervezet valamennyi lényeges formális irányítási pontjain, valamint a társulat vezető személyiségei által meghatározott informális csatornákban is élnek és hatnak. A pozícionális érdekek lényege és stratégiai célja a pozíció fenntartása, szervezeten belüli súlyának növelése, képviselője házon belüli döntési feladatainak előtérbe helyezése, s a másokkal szembeni érdekérvényesítési jogának aránytalan növelése. Egy jól kézben tartott házban finom, de határozottan stílusos vezetés hosszú távon kiegyensúlyozza a különböző érdekek helyi értékeinek elcsúszását. Ehhez azonban olyan következetes – ha kell makacs – vezetés szükséges, amely felismerve a mai színigazdaságban a tervezés alkalmazásának elengedhetetlen voltát, képes a szükséges színvonalú vezető személyiségeket a hosszú és rövid távú tervezés komoly és megalapozott művelésére és használatára bírni.

Ezzel a gondolattal érkeztünk el fejezetünk negyedik alapvető tételéhez, amely kimondja, hogy korszerű és felelős vezetés nélkül nincs olyan pénzügyi és művészi haszon, amelynek forrása a tervezés lenne. Sajnos, a mai magyar színigazdaságban ma még nem dolgoznak olyan igazgatók és gazdasági szakemberek, akik elegendő külső és belső indítékkal bírnának egy hosszú távú és bölcs előrelátó gazdálkodás megteremtéséhez. Mindehhez ma még nincsenek olyan felsőfokú iskolák sem, amelyek megfelelő tapasztalattal rendelkező tanárok irányításával korszerű tervezési ismereteket tanítanának.

Ezt az iskolahiányt tekinthetjük gondolatsorunk újabb, immár ötödik tételének. Jelenleg több egyetemen és főiskolán is próbálkoznak úgynevezett kultúramenedzserek felsőfokú képzésével, ám ezek eredményességéről és jövőjéről még jóslatokba sem mernék bocsátkozni.

Problémakörünk hatodik, és általam mindent eldöntőnek hitt oka és tétele az a kulturális koncepciónak nevezett gondolatkör, amelyet nem is oly rég még kultúrpolitikának neveztek és neveztünk. Ez az a kör, amely mindenfajta korábbi tételt leigázva, azoktól lényegében függetlenül is, meghatározza a mai magyar színigazdaság tervezési színvonalának szégyenteljesen alacsony voltát. Nem sok magyarázat kell ahhoz, hogy bárki laikus első végiggondolásra megértse, hogy biztos, hosszú távú, szakmai egyetértéssel bíró kulturális koncepció nélkül nincs olyan társadalmilag elfogadott és szakmailag megalapozott tervezési rendszer, amely hosszú távú jobb keze lenne a színház művészeti vezetésének. Természetesen e hatodik okot további rész okokra lehet bontani, hisz az állam kulturális koncepciójának megjelenítéséhez az azt képviselő törvények és más olyan szabályozási eszközök szükségesek, amelyekkel a színházi tervezés csatlakozhatna a nagyobb társadalmi rendszerekhez.

Fenti okok vázlatos bemutatásával, úgy érzem, megfelelő alapokat teremtettem ahhoz a meggyőződéshez, hogy a jelenlegi színi tervezésen minél előbb és radikálisan szükséges változtatnunk.

2

Az előadás első részében a korszerű tervezési rendszerek alkalmazásának elkerülhetetlenségét neveztem meg a mai színigazdaság megjavításának legsürgősebb feladataként. Mivel, e könyvben elsősorban a mikrogazdaságként működő színigazdaság problémáival foglalkozom, így csak időnként és felületesen vállalkozik ennél nagyobb rendszerek ismertetésére és kritikájára. Önkritikusan meg kell állapítanom, hogy az eddigiekben rendkívül szűkszavúan és elnézően bántam a színigazdaságnál magasabb szintű rendszerek kritikájával, de mentsen az a tudat, hogy e munkám elsősorban a leendő és mai szakmabelieknek szól, akik tökéletesen tisztában vannak a különböző szintű tervezési rendszerek összefüggéseivel. Annyit laikus vagy civil olvasóim is bizonyára külön bizonyítás nélkül is elfogadnak, hogy az alacsonyabb szintű tervezési rendszerek nem működhetnek hatékonyságuk optimális szintjén, ha a magasabb rendszerek nem szolgálnak megfelelő időben, formában és mennyiségben a létükhöz szükséges információkkal.

Mindez a hosszú távú színházi tervezés gyakorlatára lefordítva azt jelenti, hogy a valósághű tervezéshez a színháznak ismernie kellene az államfilozófiát megtestesítő minisztériumi vagy önkormányzati kulturális koncepciót, a következő években várható állami támogatás nominál- és reálértékét, az idegenforgalom várható alakulását, a különböző tárcák fejlesztési elképzeléseit, a művészképzésre vonatkozó hosszú távú elképzeléseket és így tovább. Ezek birtokában készülne el a ház hosszú távú művészi és gazdasági koncepciója, amely a házon belüli demokratikus egyeztetések után kerülne a különböző szintű felügyeleti véleményezések után a felügyeleti szerv kultúráért felelős vezetője elé, aki külső szakmabeli tanácsadóit is meghallgatva ülne le a színház igazgatójával a hosszú távú terv megtárgyalására illetve elfogadására. A legmegfelelőbb alkalom erre az igazgató pályázat útján történő kinevezése, amely lényegében egy olyan szerződés lenne, amely pontosan tartalmazná mindkét fél jogait és kötelezettségeit. E munkaszerződésnek álcázott szerződés birtokában az igazgató már kellő „pouvoir”-ral tárgyalhatna saját tervei elkészítéséről és elfogadtatásáról. E nélkül a társadalmasított művészeti – és sohase feledjük, gazdasági – koncepció nélkül majdnem lehetetlen egy bármilyen feladatkörű és nagyságú színház eredményes vezetése. Fontosnak, sőt elengedhetetlennek tartom, hogy az igazgató fordítson megfelelő figyelmet arra, hogy a társulat egésze alaposan ismerje meg hosszú távú terveit, sőt, bizonyos sorsfordító pillanatokban saját személyiségét is vesse latba, hogy megértesse munkatársaival koncepciója kisebb-nagyobb – külső és belső tényezők által kikényszerített – módosítását. Természetesen a vezetői programok ilyen szintű nyilvánossá tétele azzal a komoly veszéllyel jár, hogy teljesítését figyelemmel lehet kísérni, illetve számon lehet kérni. Itt elsősorban a belső és külső szakmai közvéleményre gondolok, amelynek megítélése súlyosabb és figyelmeztetőbb lehet minden hivatalos revizori jelentésnél. Hiszen késlekedés nélkül és szemérmetlenül inti meg igazgatóját, ha az elfeledkezne korábbi, a társulat előtt is vállalt terveiről, vagy megérzi, hogy vezetői nélkülük, hátuk mögött, ellenükre vagy terhükre próbálják hatalmukat vagy pozíciójukat megőrizni. Ajánlatos tehát minden színi vezetőnek nem csak oda- de idefigyelni, ha felsőbb erőltetés és támogatás nélkül kívánja igazgatói vágyait betölteni. Sajnos mai színházi vezetőink jelentős része még nem tanulta meg, hogy a nyilvánosság és az ellenőrzés a leghatékonyabb szabályozó és éltető eszköz, amennyiben feddhetetlenül és őszintén tudnak szembenézni magukkal, felelősségük tudatának teljes átélésével.

3

Visszatérve előadásom induló gondolatához, láthatjuk és átérezhetjük, hogy valamennyi színházi terv alapja az a hosszú távú művészeti koncepció, amely bírja a felügyeleti szerv, valamint a társulat többségének bizalmát. Ennek alapján készülhet a színház második legfontosabb terve: a több évadra szóló bemutatóterv. E bemutatótervre vonatkozó javaslatot a ház művészeti vezetője készíti el a különböző művészeti tárak vezetői véleményének meghallgatása után. A bemutatótervet – a művészeti vezető javaslatát figyelembe véve – az igazgató állítja össze, majd megfelelő gondolkodási idő hagyásával az igazgató a művészeti tanács és a közalkalmazotti tanács elé terjeszti véleményezésre, vállalva, hogy az esetleges módosító javaslatokat a tanácsok vezetőivel mindenfajta elfogadási kényszer nélkül megtárgyalja. Javaslom, hogy a bemutatóterv ne tartalmazzon még szereposztást, mert tapasztalataim szerint az jelentős mértékben befolyásolja a tanácsok tagjait. Ellenben a tervek mindenképpen tartalmazzák a bemutatók körülbelüli időpontját, az elképzelt rendezők, karmesterek, díszlet- és jelmeztervezők, koreográfusok és más fontosabb stábtagok személyét. Mint ahogy a hosszú távú koncepcióról írtaknál megjegyeztem, úgy e tervfajtánál sem feledkezhetünk meg a színházon belüli közmegegyezés, egyetértés fontosságáról és elkerülhetetlenségéről. (Hangsúlyozom, hogy mindez nem valamiféle demokratikus játszadozást jelent, amelynek keretében mindenki elmondhatja a magáét, és az igazgató úr még meg is hallgatja. Biztos és kiegyensúlyozott helyzetben képes csak bármilyen társulat tehetségének és képességeinek a maximumát nyújtani. Ehhez pedig a társulat minden tagjának beavatottnak, és nem kizártnak kell lennie.) A bemutatóterv időtartama több tényezőtől függ: az igazgató, illetve a művészeti vezető megbízásának időtartamáról, a társulat művészi és közösségi fejlettségének a fokától, az egész nemzetet érintő eseményektől. A bemutatótervbe a felügyeleti szervnek már semmiféle beleszólási lehetősége nincs. Minden ilyen jellegű – akár a legárnyaltabb kényszer jellegét öltő – beavatkozási kísérletet a színház minden vezetőjének a leghatározottabban vissza kell utasítania. Természetesen a minisztériumi és más állami – pénzügyi fedezettel alátámasztott – megrendeléseket nem célszerű visszautasítani, amennyiben az nem zavarja jelentősen a már elfogadott műsortervet. A bemutatótervet célszerű állandó, mindenki által jól látható helyen kifüggeszteni, és az abban történt változásokat haladéktalanul közölni. Természetesen tudom, hogy a tervek bárm ţilyen nyílt elfogadtatása és módosítása sem szünteti meg, hogy a társulati tudat ne teremtsen magának hamis képzeteket és más önigazoló ideológiákat – hisz ez minden művészi és nem művészi társulat alapvető jellemzője -, de a következetes őszinteség és a valódi együttélés erősen lecsökkenti az ebből származó s nem elhanyagolható veszélyeket. Sajnos sok példát felhozhatunk az elmúlt egy-két évből az előbb elmondottakra, amelyekről a sajtó és a televízió útján még a civilek is értesülhettek.

A bemutatóterv alapján készíti el a ház pénzügyi vezetője (főkönyvelője, gazdasági hivatal vezetője, gazdasági igazgató-helyettese) az éves költségvetésre vonatkozó javaslatát. E javaslat fő mutatószámait a gazdasági igazgató előterjesztése alapján véleményezi a művészeti tanács, a közalkalmazotti tanács, és a szakszervezeti bizottság. Javaslataikat a gazdasági igazgató minden kényszer nélkül megtárgyalja a fenti három érdekvédelmi szervezet elnökével. Az így kialakult költségvetési terv végső elfogadója az igazgató. Természetesen a költségvetési tervjavaslat vitái során a színháznak már rendelkeznie kell egy olyan – lehetőleg több évadra szóló – műsortervvel, amely a bemutatótervvel együtt lényegében tételesen meghatározza a költségvetési terv kiadási és bevételi oldalának kilencven százalékát. A maradék tíz százalék lenne a tervkészítés szabadságfoka abban az esetben, ha a felügyeleti szerv saját előirányzataival, úgynevezett sarokszámaival nem kötné meg a tervezők kezét. Nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy amennyiben a ház igazgatása rendelkezik elfogadott – az előadás elején említett – hosszú távú művészi és gazdasági koncepcióval, úgy az éves bemutató és költségvetési tervek csupán annak az adott évre aktualizált és részletezett művészeti és gazdasági altervei.

A szakmában egy kicsit is járatos olvasó tudja, hogy mindez sajnos nem így van. Az állami gazdálkodás filozófiája és az azt megtestesítő államháztartási törvény ma nem engedi meg, hogy a költségvetési szerv több évre, vagy több évadra előre olyan állami kötelezettségvállalási ígérvénnyel rendelkezzen, amelynek birtokában hosszú távú terveket készíthetne és fogadtathatna el. Így hűséges közalkalmazottként mi mást tehetnénk, mint írásbeli és szóbeli csatározások után, beadva derekunkat ismételten nekiindulunk egy olyan évnek, amelynek a végét „tudja a fene”.

Megértve a mai magyar gazdaság súlyos gondjait, nem mehetek el a mai lehetetlen költségvetés-tervezési rend mellett. Lehetetlen az, hogy felügyeleti szervünk írásban kérve gazdasági elképzeléseinket a tárgyévet megelőző év júniusában, azt mégis semmibe véve készítse el fejezetszintű tárgyévi tervét. Lehetetlen az, hogy koncepcionális elképzeléseinkre még választ sem kapunk: sem igenlőt, sem elutasítót. Lehetetlen az, hogy felügyeleti szervünk arra sem méltat, hogy az általa beterjesztett és a házat érintő költségvetési tervjavaslatról tájékoztasson bennünket. Lehetetlen az, hogy úgy kapjunk költségvetési irányszámokat, hogy azok előterjesztésénél minisztériumunknak fogalma sem volt házunk jövő évi illetve jövő évadi művészi és egyéb terveiről. Ha már hosszú távú tervek nélkül kell gazdálkodnunk, mindenképpen meg kell találni e – általam ideiglenesnek tartott – helyzet mindenki által elfogadható megoldását. Természetesen itt tervezési módszerekről és pénzügyi technológiákról van szó, és nem bármiféle kultúrpolitikai vagy államfilozófiai koncepciók összeütközéséről. Hosszú távú tervek nélkül vállalni kell az évenkénti – vagy ha azt a nemzetgazdaság érdekei úgy kívánják, akkor a félévenkénti – kemény és kicsinyes alkudozásokat és alkukat. Ha a kényszerhelyzet úgy kívánja, el kell feledkezni a bemutatótervekhez való merev ragaszkodásról, és bármennyire is sajnálatos, nélkülözni kell a tervek elfogadtatásának békeidőben oly kedves érdekvédelmi egyeztetését is, hisz jól tudjuk mindannyian, hogy a demokrácia a legidőigényesebb hatalomgyakorlási és társadalmi működési mód. Az anyagi erőforrások ilyen mértékű hiánya esetén, mielőtt megtanultuk volna, újra kell tanulni a demokrácia lehetőségeit és érvényesülési módjait. Ez napjaink legnehezebb színházigazgatói és szakszervezeti feladata.

Az éves költségvetési terv természetesen nem csak az, amit ma általában értenek rajta. A költségvetés ideálisan a kiadások és bevételek olyan előrevetítése, amely felelős szakemberek tapasztalatai alapján teljesíthető és számon kérhető célkitűzéseket tartalmaz. A költségvetés éppen ezért lényegében azon részfeladatok összessége, amelyek együtt adják a színház művészeti, gazdasági és műszaki tevékenységének pénzügyi vetületét. Sajnos, a mai költségvetési tervezés csak számviteli szempontból teljesíti a vele szemben megfogalmazott hasznossági elvárásokat. A gazdasági vezetők az elmúlt évtizedek gyakorlatának megfelelően még ma is két költségvetést készítenek: egy hivatalosat a felügyeleti szervnek és a revizoroknak, s egy valódit és titkosat pedig önmaguknak, illetve a túlélésnek. (E furcsa könyvelés a mai színigazdaság egyik legkomolyabb skizofréniája.) A hivatalos jellemzője a megadott, úgynevezett sarokszámok betervezése, a jegybevételek és az egyéb bevételek (szponzorok, külföldi utak, bérbeadások, és így tovább) alátervezése, a kiadások bő és pesszimista túltervezése. A kettősség alapvető oka az a bizalmatlanság és félelem, amely évtizedek óta meghatározza a gazdasági vezetők munkamorálját. Nem másról, mint arról az állandó bizonytalanságról van szó, amelynek oka a már említett gúzsba kötve táncolás, hisz az elmúlt évtizedek színházgazdasági szabályozása közepette nem lehetett úgy dolgozni, hogy közben ne kelljen rendeleteket és jogszabályokat megszegni. (Könnyű volt tehát annak a revizornak a dolga, aki azt a sugallatot kapta feletteseitől, hogy itt az idő bizonyos vezetők megregulázására.)

Visszatérve a nyitó gondolatra, megismétlem, hogy a költségvetési terv önmagában is egész altervek és alrendszerek szerves egysége. Ilyen alterv a béralap, a felújítási terv, a beruházási terv, a karbantartási terv, a vagyon- és személyvédelmi terv, a produkciós terv, a marketing terv, a bevételi terv és így tovább. A előadás folytatásaként e tervek tartalmát, elkészítésének menetrendjét mutatom be. Természetesen, a korábbi munkamódszerem szerint, itt is megmutatom az általam ideálisnak tartott megoldásokat, nem feledkezve meg a mai színházi gyakorlat rövid és szeretetteljes bírálatáról sem.

4

A béralap tervezése a legkönnyebb, ugyanakkor a legnehezebb feladatok egyike. Könnyű azért, mert a felügyeleti szerv egyik sarokszáma éppen a béralap, így ha a végösszeg adott, akkor már nem gond a belső számok megkonstruálása. (Akarattal használom e fölöttébb csúnya szót, mert jól kifejezi azt az erőlködést, amellyel egy hideg, tél eleji estén az általunk összehozott – korábban hivatalosnak nevezett – költségvetés fő számaihoz megtaláljuk azokat az alszámokat, amelyekkel a szükséges belső összefüggéseket is biztosítani tudjuk.) De könnyű lehet azért is, mert kemény, centralizált bérgazdálkodás esetén kézben tarthatók a bérek, és biztosítani lehet az alapbérek betartását. Az alapbéren kívüli egyéb bérek megtervezése már komoly problémát rejt magában. A gondok persze nem önmaguktól létezőek, hanem a jelen magyar színházi működés és színházi vezetés milyenségéből fakadnak. Gondoljunk itt egyszerűen arra, hogy milyen pontos tervek készíthetők akkor, ha nem tudjuk a béralap tervezésekor az egyes bemutatók szereposztását, ha nem tudjuk, hogy milyen nehézségű és munkaerő-igényű díszlet- és jelmeztervek készülnek majd, ha nem tudjuk, hogy a rendező hány statisztát és kisegítő személyzetet szeretne alkalmazni, és hogy milyen extrákat kíván majd igénybe venni. Természetesen tudom, hogy egy profitérdekelt menedzser mit mondana erre, de az ő válaszával egy későbbi előadásban foglalkozom majd. Itt a tervezésnél csak annyit jegyzek meg, hogy ezzel a gondolattal elérkeztünk könyvem újabb skizofréniájához, mégpedig ahhoz, amelyik a gazdasági igazgató tudathasadását jelenti: színházban dolgozni és gazdaságosságra törekedni. A jelen generáció valós problémájáról van itt szó, mivel ez az a generáció, amelyik még nem tanulhatta meg a non-profit gazdálkodás munkamódszereit és erkölcsiségét, és ez az a – valószínűleg – utolsó generáció, amelyik valami megmagyarázhatatlan színházimádatból – menedzsergőg és menedzsertréning nélkül – csak azért a kis masztix-szagért dolgozik. (A masztix egy valóságos színházi ragasztószer, amellyel az álszakálokat, -bajuszokat ragasztják. Furcsa, erős szaga van, de aki egyszer már megszokta, nem tud lemondani róla.)

Visszatérve az úgynevezett tulik (a színházi művészek túlórái, vagyis a túlszolgálatok) tervezéséhez, megállapítható, hogy a jelen magyar színházi körülmények között nem megoldható a reális előrelátás. Diktatórikus színházvezetői rendszerekben egy furcsa, irreáliának is nevezhető tervuralmi rendszer jöhet létre, amely nem a valósághoz köti a tervet, hanem – épp az anyagi erőforrások hiánya miatt – a terv lesz a döntő, a terv lesz a minden, a terv lesz az egyetlen valóság. Az ilyen típusú rendszerek csak szociológiailag, és nem gazdaságilag jellemezhetők. Hasonlóan a tulikhoz, nem tervezhetők a béralap további elemei sem pontos, reális és időtervvel is alátámasztott műsor- és bemutatóterv nélkül. Egyetlen megoldásként az elmúlt évek tényadatai, a gazdasági vezetés tapasztalatai és a rendelkezésre álló fedezet nagyságrendje szolgálhat számítási segédletként egy elosztásos típusú gazdálkodás megtervezéshez. Az előadás előző szakaszaiban a bemutatótervnél elmondottak, de a fentiek is magukban foglalják azt, hogy az itt is érvényes ideális tervezési módszer a hosszú távú művészeti és gazdasági koncepción alapuló bemutatóterv évre vagy évadra történő lebontása, illetve görgetése. Ugyanakkor nem győzöm hangsúlyozni azt, hogy a hosszú távú terv csak abban az esetben lehet a színházi tervezési rendszer alapja, ha az állam pénzügyi vagy ezzel egyenértékű garanciákat tud biztosítani a színház igazgatásának. De nem csak a hosszú távú, de a közép és rövid távú tervek biztonságához, és így használhatóságához is elengedhetetlen a hosszú távú állami fedezetvállalás. Gondoljunk csak arra, lehet-e bármilyen módon felelősséggel beruházási, felújítási tervet készíteni anélkül, hogy ne tudnánk, milyen nagyságrendű pénzeszközök, milyen ütemezésben állnak rendelkezésre.

A beruházási és felújítási terv (továbbiakban bf-terv) készítése – az illetékes házfenntartási és színpadi tárvezetők írásbeli javaslatainak illetve véleményeinek figyelembevételével – a főmérnök (műszaki vezető) feladata. Ezt a tervet az igazgatóság fogadja el, majd a gazdasági igazgató terjeszti be a felügyeleti szervhez a fedezet biztosítása érdekében. Érdemes az ilyen, több évre vonatkozó tervjavaslatokat külső szakértőkkel is véleményeztetni, és a lehető legalaposabb indoklási fejezettel ellátni, majd a beadást követő és az első tárgyévet megelőző első őszi naptól kezdve havonta érdeklődni a sorsa felől. De ne nyugodjunk meg akkor sem, ha a költségvetési törvényben szerepelünk (az általunk szükségesnek tartott összeg töredékével), hisz még ilyenkor is megvannak a szabályos módszerek a megrövidítésünkre. Általában igaz, hogy az a pénz (volt) a miénk, amit már elköltöttünk. A bf-tervet, de semmilyen más tervet sem szabad sorsára hagyni, minden új évben törődni kell vele, fel kell újítani. Itt is érvényes a korábban már javasolt görgetés: egy év eltelte sem csökkentheti a terv hosszát, hisz az elmúlt év helyett újabbal kell kiegészíteni úgy, hogy közben felülvizsgáljuk a teljes tervet a műszaki fejlődés, a piaci helyzet, anyagi lehetőségeink és az új szakszervezeti erők függvényében. És természetesen itt is érvényes az az alapigazság, amelynek értelmében nincs olyan terv, amit ne lehetne megváltoztatni. Ne restelljük tehát magunkat, ha arról van szó, hogy korábbi döntésünket meg kell változtatnunk. Fogadjuk el egyszer és mindenkorra: a terv csak eszköz, és soha sem a cél. Egy terv akkor a legjobb, ha magában hordozza a viszonylag könnyű – akár önfeláldozást is igénylő – módosítás lehetőségét.

A karbantartási terv (a továbbiakban k-terv) – a felújítási tervvel együtt elegánsabban állóeszköz-fenntartási tervnek is nevezhetjük – elkészítése a főmérnök (műszaki vezető) feladata. Természetesen itt is figyelembe kell venni az illetékes szakemberek véleményét. Lényeges különbség a bf-tervhez képest a fedezeti forrás, mivel a k-terv költségeit a működési kiadásoknak kellene tartalmaznia. Kellene csak, és ez a „csak” komoly veszélyeket hordoz magában. Az elmúlt években az állami támogatás jelentős reálértékű csökkenése több színházat kényszerített arra, hogy a produkciós költségek megemelkedését más dologi kiadások forrásából finanszírozza. Miután fűteni, világítani, jogdíjat fizetni kell, ezért nem látszott más megoldás, mint a karbantartások elhalasztása. Azt mindannyian tudjuk, hogy a karbantartások csak nagyon kis hányada csúsztatható el különösebb következmények nélkül, a nagyobb rész olyan jellegű, melyek elhalasztása többszörösére növeli a következő évi karbantartási költségeket. Erre természetesen újra nincs fedezet, így már felújításra lenne szükség, amely már más forrás, más alap, s amely ugyanolyan nehezen kapható meg, mint a működési költség. E veszély sajnos mára már valóság. Természetesen azt hangsúlyoznom sem kell, hogy a bf-terv és a k-terv csak együtt készülhet, és csak egymás tükrében mutathatják a színház állóeszköz-gazdálkodásának hű képét. A végére maradt minden k-terv alapvető dilemmája: önálló karbantartó csoport fenntartásával vagy külső szakemberek és cégek megbízásával látható-e el gazdaságosabban a feladat. Érett piaci és költségvetési gazdaságban a kérdés és a rá adandó válasz egyszerű. Sajnos, itt és most még messze vagyunk attól, hogy viszonylag kiegyensúlyozott ár-bérrendszer és szabályozási körülmények között, megbízhatóan és hosszú távon eldönthessük a hasznosság kérdését. (Gondoljunk csak arra, hogy – felügyeleti szervünk részéről – milyen veszélyek fenyegetnek bennünket, ha bér helyett a szolgáltatási tételből oldjuk meg feladatainkat.)

A személy- és vagyonvédelmi terv (továbbiakban szv-terv) – mint a neve is mutatja – egyike az újrakeresztelkedett terveknek. Régebben munkavédelmi tervnek, tűzvédelmi tervnek, polgári védelmi tervnek, rendészeti tervnek, és, a helyi nyelvszokásoktól függően, még sok minden másnak nevezték. Azok közé a feladatok közé tartozik, amelyekkel senki sem szeretett és szeret foglalkozni, és amelyet mindenki nyűgnek érez. Valószínű, hogy az ellenük érzett borzongás onnan származik, hogy ezek azok a tervek és feladatok, amelyekkel mindenkit meg lehet(ett) „fogni”. A rájuk vonatkozó jogszabályok jelentős – bürokráciát csökkentő, jótékony – változása sokat segítene abban, hogy valóságos, végrehajtható, így emberszabású tervek készüljenek. Sajnos, e pénzszűkös idők nem segítik, hogy komoly költségvetési tétel feleljen a feladatok végrehajtásáért. Ahol van ilyen, ott a vagyonvédelmi felelős készítse el az szv-tervre vonatkozó javaslatát, ahol nincs, ott több illetékes szakember készítsen részjavaslatot, amelyet azután a főmérnök foglaljon egybe. A javaslatokat az igazgatóság fogadja el. Ahol egy főállású személy alkalmazása nem gazdaságos, ott több színház fogjon össze, s közösen foglalkoztassanak ilyen végzettségű szakembert. Érdemes az alkalmazása, mivel súlyos lelki terhet képes levenni felelős vezetők válláról, akik ettől megszabadulva végre hivatásuknak megfelelően működhetnek.

Legszorosabb kapcsolatban állva a művészettel, a produkciós terv okozza a legtöbb félreértést. Hogy tudatos-e a félreértés vagy sem, most nem fontos számunkra, csak az, hogy e tervben érzik úgy leginkább a színházi művészek, hogy alkotótevékenységükben a ház, az üzem és egyáltalán a terv korlátozza szabadságukat. Nem feladatom, hogy az érzés pszichés alapjaival foglakozzam, így csak annyit jegyzek meg, hogy a művészeknek tökéletesen igazuk van. Ennek ellenére tudomásul kell venni művészeinknek, hogy a mai magyar színház elsősorban üzem, és emiatt tervszerűen kell dolgoznia, hogy bemutatókat és előadásokat tarthasson (és persze azért, hogy prömierre járhassanak a képviselők). Természetesen a próbaterv és műsorterv olyan kompromisszumokat jelent, amelyek szigorú munkafegyelmet kényszerítenek a művészekre, a produkciós költségvetés pedig ráadásul a színpadi látványt és a szereposztást is súlyosan befolyásolja. Nincs más megoldás tehát, mint a napi, kemény munka, amelyet kedvessé tehet a siker reménye és a színházi emberek összetartása. Hangsúlyozom, nem csak szép szavak ezek. Sok-sok példát hozhatnék színházi világunkból, amely az összefogás és a szolidaritás erejét mutatná. De sajnos egyre több körülmény kényszeríti művészeinket, hogy olyan fogalmakkal foglalkozzanak, mint adóalap, sztrájk és szolidaritási járulék. Sajnos, egyre több helyen sorolhatjuk a kényszerítő körülmények közé azt a szakszervezeti vezetőséget, amely, megszabadulva a korábbi években rátestált kötelező szereptől, úgy érzi, eljött az idő, amikor – lengyel nosztalgiával elképzelt nyugati mintákat utánozva – valamiféle népi hatalmi felügyelő bizottságok állandó és lerázhatatlan botcsinálta ellenőreként próbálják meg kordában tartani azt az igazgatóságot, amely még mindig nem tanulta meg, hogy kié is a színház. Természetesen nincs olyan színházi vezető, aki ne ismerné fel az ilyen típusú szakszervezeti álmok gyökereit, de érthető, hogy kevesen vannak, akik kellő türelemmel tudják – akár esettanulmányként kezelve is – az ilyen törekvéseket kezelni. E szakszervezeti vágyak „eredményeként” rettegnek aztán díszlet- és jelmeztervezők, kivitelezők és anyagbeszerzők, hisz a szakszervezet emberei mindenütt jelen vannak, és aki pénzzel dolgozik, könnyen megvádolható a részrehajló gazdálkodással. Az érdekvédelem aggodalmaskodása az elmúlt évtizedek tapasztalatai alapján érthető, és okos vezetéssel a hatékony gazdálkodás eszközrendszerének egyik fontos eleme lehet.

A produkciós terv modellezi legjobban a színházi gazdálkodást. Egyszerű, jól áttekinthető, mindenki által értelmezhető költségtípusaival olyan terv ez, amely a legszebben mutatja meg egy színház tervrendszerének alapvető minőségét. Ez az a terv, amelynek az elkészítésében a színház minden fontos művészeti, műszaki és gazdasági vezetője részt vesz, és ez az a terv, amely a különféle érdekek találkozásához és összehangolásához teremti meg a lehetőséget. Ennek elkészítésében teremtődik meg a gazdasági igazgató legnagyobb esélye arra, hogy valódi résztvevője és ne asszisztenciája legyen a színházi műhelynek. Ennek során mutathatja meg, hogy kellő szimpátiával, érzékenységgel és hosszú távú motivációval bír ahhoz, hogy valódi producerként és alkotótársként vegyen részt a színház munkájában. A produkciós terv biztonsága, szakmai megalapozottsága és rugalmassága olyan nyugodt hátteret teremthet a színház gazdasági vezetése számára, amelynek birtokában nyugodtan ülhet a homályos nézőtéren, a próbák izgalmát élvezve.

A produkciós terv az alábbi – önállóan is kezelhető – résztervekből áll: az alkotók tiszteletdíja és költségei (szerzői, fordítói, megírási díjak és jogdíjak, vendégművészek próbadíja, uti- és szállásköltsége), különféle megbízási díjak (pirotechnikus, külső gyártók, kottamásolók, szakértők és így tovább), díszletterv (ebbe értendő a kellék, bútor is), jelmezterv (ebbe értendő a kalap, cipő, ékszer), világításterv (sokan a díszlettel együtt kezelik), egyéb költségek (szállítási költségek, napidíjak és így tovább). Természetesen tudjuk, hogy a pr-terv akkor lenne színigazdasági tekintetben teljes, ha tartalmazná a produkció próbafolyamatának valamennyi költségét is, így például a munkabéreket, a különféle tulikat és azok közterheit is. Tapasztalatom, hogy az ezekkel „teljesített” költségvetések elkészítése rendkívüli kitartást és következetességet igényel, ám ugyanakkor a színházak egyre csökkenő állami támogatása a jövőben tervezésüket szinte kötelezővé fogja tenni Vannak olyan tervezési elképzelések, amelyek szerint a pr-tervben kell szerepeltetni az esti költségeket (munkabérek, tulik, közterhek, vendégművészek tiszteletdíja, fogyókellékek és így tovább).

Meggyőződésem, hogy bármilyen tervnek olyan belső szerkezettel és tartalmi részletezettséggel kell rendelkeznie, amely a legjobban szolgálja az adott színház művészeti és gazdasági működését. Nem szabad, hogy fontosnak vélt felettesi vagy számvevőszéki „elvárások” groteszk és használhatatlan terveket gyártassanak velünk. A pr-terv elkészítése, éppen már jelzett fontossága miatt, a legbonyolultabb tervezési feladat, hisz, mint az előbbiekben láttuk, minden részterv önmagában is egész terv, amelyek elkészítése különböző művészek határidőre történő pontos és alapos munkájának a függvénye. Mivel eddig nem esett róla szó, itt rögzítem, hogy természetesen a pr-terv altervei nem csak művészeti-műszaki tervek, hanem ezek pénzügyi vetületét megmutató gazdasági tervek is, vagyis költségvetések.

A pr-tervek elfogadásának legalább három szintjéről beszélhetünk. Az első egy olyan művészeti-koncepcionális átvétel, amelyen a színház igazgatója és művészeti vezetése elfogadja elsősorban a rendező, majd a díszlettervező és a jelmeztervező fő elképzeléseit. Az elfogadott elképzelések szerint elkészített részletes tervek bemutatásán a fentieken kívül legyen jelen a színház gazdasági vezetője, főmérnőke valamint a produkciót kézbentartó színpadmester, fővilágosító és rendezőasszisztens. Természetesen ekkorra már késznek kell lennie a főszámokat tartalmazó – és a művészeti tervek alapján elkészített – költségvetésnek is. Mindezek alapján az igazgató – a színház művészeti vezetőinek véleményét meghallgatva – dönt a tervek elfogadásáról. A gazdasági igazgatónak más dolga nem lehet, minthogy megvizsgálja, hogy a költségvetés végösszege megfelel-e az általa korábban közölt keretösszegnek. Ezért fontos, hogy a pr-terv altervei egyidőben, vagy egymáshoz időben közel kerüljenek bemutatásra, illetve elfogadásra, hisz a gazdasági vezetés által biztosított keretösszeg felosztása a színház művészeti vezetésének a feladata és jogköre. Az elfogadott részletes tervek alapján készítik el a díszlet-, jelmezköltségvetéseket. (Ezek megtervezése általában a szcenikus és a jelmezkivitelező vagy ruhafelelős feladata, az általuk begyűjtött árajánlatok alapján.) Ezek elfogadása már a gazdasági igazgatás egyedüli feladata és jogköre. Természetesen a fenti„ háromlépcsős rendszer csak akkor működhet hatékonyan, ha megfelelő idő áll rendelkezésünkre az el nem fogadott tervek illetve tervrészletek szükség szerinti módosítására.

Kevés az elegendő idő is, ha nincs meg az az elengedhetetlen összhang a színház igazgatóságán belül (itt elsősorban az igazgatóra és a gazdasági igazgatóra gondolok), amely nélkül minden elfogadott terv csupán adminisztrációs kellék és nem valódi gazdasági eszköz a színház hatékony működése érdekében. Különösen érvényes ez a pr-terv olyan részterveire, amelynek elkészítője maga a gazdasági igazgató vagy az általa megbízott pénzügyi szakember. Gondoljunk itt az alkotók megírási díjaira vagy a vendégművészek tiszteletdíjára. (Különösen ez utóbbira érvényes, hogy szinte minden igazgató úgy gondolja, hogy neki kell megoldani a vendégművészek gazdasági problémáit.) E tervek elkészítése nem okoz különösebb szakmai problémát, ha sikerül a gazdasági igazgatónak megszabadulnia attól a gyötrő kötelezettségérzéstől, hogy, mint egy piaci kofa, alkudozzon az ilyen díjak csökkentése érdekében. Nem szabadna elfeledkeznünk arról, hogy még mindig aránytalanul alacsony a pr-tervek költségvetésében a művészek tiszteletdíjára fordítandó keretösszeg. Pedig, ha végiggondoljuk, a színházi, és általában a művészeti gazdaságban a legbiztosabban felhasználható befektetés a munkadíj, amely nagyságrendjének ideális meghatározásával erőteljesen befolyásolhatjuk a produkció dologi és más tiszteletdíjainak nagyságát. Ideális nagyságról beszéltem és nem maximálisról, hisz jól tudjuk mindannyian, hogy nem a túlfizetett munka, hanem a művész által is reálisnak tartott nagyságú tiszteletdíj a legeredményesebb ösztönző. Természetesen ezek azok a tervfajták, amelyek kidolgozásakor soha sem szabad megfeledkeznünk az érdekvédelmi szervezetekről. Ritka az a társulat, amely bevallaná magáról, hogy nem tud kiállítani bizonyos szerepköröket vagy hangfajokat. E hamis tudat, párosulva egy korábban már jellemzett szakszervezeti attitűddel, könnyen súlyos vezetésellenes hangulatot alakíthat ki, ha a színház igazgatása elfeledkezik arról, hogy a színház olyan organikus egész, amellyel naponta kell foglalkozni és törődni a társulat hosszú távú céljai érdekében. Még hosszú és kínos tanulóidőnek kell eltelnie addig, amíg a jelenleg csak rövidtávon gondolkodó érdekvédelmi vezetők saját élményből tanulják meg, hogy csak az igazgatósággal közösen kialakított, közös érdekeken alapuló stratégia védheti a színház, így a társulat hosszú távú céljait. Ehhez azonban biztos és kiszámítható gazdasági szabályozókra és társadalmi környezetre van szükség. Mutasd meg a pr-tervedet, és megmondom, hogy gazdálkodsz – ezzel a jóleső álbölcsességgel zárhatjuk le a pr-tervre és kiadási tételeinek tervezésére vonatkozó gondolatainkat.

5

A marketing tervvel külön előadásban foglalkozom majd, mivel ambivalens érzésekkel kell megállapítanom, hogy költségvetési színházaink egyre inkább piaci körülmények közé kényszerülnek. Az itteni magatartás megismerése és megtanulása komoly és idegen feladatot jelent, amelynek megoldási módjai külön foglalkozást igényelnek, amely megpróbálja magára vállalni a színigazdaság és a piac kategóriáinak összehangolását.

A gazdasági vezetők a bevételi terv elkészítését a végére szokták hagyni. Nem csak amiatt, mert ennek elkészítése tervezéstechnikailag a legegyszerűbb feladat, hanem azért is, mert először a kiadási tervet kell elkészíteni, hogy a bevételi tervet hozzá tudjuk igazítani. Az igazítás persze nem közgazdasági feladat, de kénytelenek vagyunk elvégezni ahhoz, hogy megfeleljünk a felügyeleti szerv előírásainak, és azért, hogy elfogadható költségvetési tervet készítsünk. De a bevételi terv egyébként is különös figyelmet igényel, hisz ez az a főösszeg, amely a legnagyobb lehetőséget biztosítja a kiadási főösszegen belüli apró kis csalások kiegyensúlyozására. Korábban komor bekezdésben próbáltam meg leírni a felügyeleti szerv által meghatározott, úgynevezett sarokszámokkal szembeni ellenérzéseimet. Ezeket felidézve utalok arra a minisztériumi és önkormányzati önkényre, amely, meg sem hallgatva a színházakban dolgozó szakemberek véleményét, adminisztrációs problémává fokozza le a bevételi főösszeg megtervezését azzal, hogy bevételnövekményt ír elő az intézmények számára. (Nem az a gond, hogy bevételnövekményt ír elő a felügyelet, hanem az, hogy a kiadások tervezésénél nem veszi figyelembe az elmúlt öt év több mint háromszáz százalékos inflációját. Ezt úgy kezeli, mintha ennek ellensúlyozása még mindig megoldható lenne az intézmények elmúlt évtizedekben elbújtatott tartalékából.) Ismételten visszatérve előző előadásomban leírtakra, csak sajnálkozással gondolhatunk az intézmények és a felügyeleti szervek közötti mélységes információs és együttműködési szakadékra. Ennek áthidalása azonban olyan súlyos felügyeleti gondokat vet fel, amelyek már nem lehetnek témái egy ilyen gazdasági jellegű előadássorozatnak. A bevételi terv könnyen megfogalmazható altervek összességéből épül fel: jegybevétel, terem bérbeadás, kölcsönzés, műsorfüzetek eladása, felesleges vagyontárgyak értékesítése, kamatbevételek, külföldi előadások bevétele, reklámbevétel, támogatás (szponzorálás), tv-, rádió-, lemezfelvételek díja, és minden más egyéb. Mivel fenti bevételek tervezési metodikája rendkívül hasonló – s nem akarván feleslegesen szaporítani a szót – a fenti altervek tervezési problémáit nem fogom egyenként tárgyalni.

A bevételek tervezése olyan komoly bizonytalanságot tartalmaz, amely nem küszöbölhető ki a kézlegyintés megszokott színházi gesztusával, különösen akkor, ha elkészítését nem támasztják alá a hosszú távú koncepció által megalapozott műsor- és bemutatótervek. Rendkívül megnehezíti a tervezést az is, hogy színházaink többségében az előadások döntő többsége új bemutató, és így fogadtatásuk, sikerük tervezése csak becslés maradhat. Általában a zenés színházak repertoár előadásainak száma meghaladja új előadásaik számát, így náluk – az előző évi tapasztalatok alapján – viszonylag egyszerűbb a tervezés. Természetesen nem szabad elfeledkezni arról, hogy rendkívül nehéz bármiféle piackutatás nélkül, csupán az előző év(ek) adataira támaszkodva, művészeti termékeknél a jövőbeni fogyasztást megbecsülni. De művészeti produkciónál a piackutatás sem úgy ad előrejelzést, mint az egyszerű áruknál, hisz utóbbiaknál egy korábbi magas fokú elégedettség azt jelentheti, hogy a vevő az egymást helyettesítő termékek közül az adott terméket fogja választani. Ám míg például ugyanazon típusú szappanból egymás után számtalan fogyasztható – mindaddig, amíg megjelenik egy „még tökéletesebb” áru -, addig egy színházi előadás a legnagyobb tetszés esetében sem fogyasztható számtalanul. (E tekintetben előnyösebb helyzetben vannak a zenés színházak, hisz minden előadás újra fogyasztható terméket jelent, elsősorban a zene, másodsorban a különböző szereposztások miatt.) Az adott színházi előadás minősége és sikere a színészek, a színház és a rendező piaci hírnevét növeli elsősorban. Természetesen mindez gondolati konstrukció csupán, és nem megalapozott szakvélemény, hisz nem győzöm hangsúlyozni, hogy komoly színházi piackutatás nélkül minden, közönség-magatartásra vonatkozó vélemény egyéni elképzelés csupán. (Ezért megmosolyogni való, amikor komoly színigazgatók nézői leveleket lobogtatva és idézgetve próbálják meg művészi és vezetői terveiket alátámasztani.)

De tervezni mégis csak kell. Repertoárdarabok esetében az előző év, illetve évek előadásonkénti nézőszámai és annak tendenciája segíthet, nem feledkezve meg a pénztárakban, szervezői, utazási irodákban és más jegyirodákban eladott jegyek arányszámának elemzéséről sem. Nem szabad figyelmen kívül hagyni a hónapok, napok szerinti elemzést sem. A jövő eredményeinek becslésénél vegyük figyelembe a leendő szereposztást, az esetleges aktualizáló alkalmakat (évfordulók, nemzeti-állami ünnepek, nemzetközi események, hazai és világkiállítások és így tovább), valamint a többi színház várható bemutatóit, előadásszámát, játszási rendjét és jegyárait (Ebben a színházak együttműködése sokat segíthetne. Erről egy külön előadás szól majd.) Az új bemutatók esetében még nehezebb a helyzet. A múlt nézőszám-elemzése helyett a szerzők és színházi alkotók hírneve és a már előbb felsorolt tényezők befolyásolják a nézőszám tervezését jelentő becslésünket. A jegybevétel tervezéséhez a nézőszámon kívül még ennek belső arányait és az ezekhez tartozó helyárakat kell meghatároznunk. A belső arányok – vagyis a különböző helyár-kategóriák – helyes meghatározása komoly milliókat jelenthet a színházi költségvetés számára. Ha matematikaira egyszerűsítjük le a problémát, akkor egy optimalizációs feladattal állunk szemben: fel kell állítanunk azt a függvényt, amely azt mutatja meg, hogy milyen árkategóriákkal lesz a színház össz-jegybevétele maximális. Sajnos azonban e számítást nem tudjuk elvégezni, mivel nincsenek kísérleti adataink arra vonatkozóan, hogy milyen helyár milyen nézőszámot vonzana magához. Így tehát csak saját és kollégáink tapasztalataira támaszkodhatunk. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a jegybevételi tervet a pénzügyi vezetvezető készítse el, a szervezési osztályvezető írásbeli véleményét figyelembe véve, aki pedig közönségszervezőit és pénztárosait is hallgassa meg számításai kidolgozása előtt. Ne feledjük azonban az előző előadásban elmondottakat, vagyis azt, hogy a szervezési osztály is sajátos érdekekkel bír, amely érdekek természetesen mindig az abszolút színházi érdek álruhájában jelennek meg.A jegybevételen kívüli bevételek sajnos egyre nagyobb szerepet játszanak színházaink életében. A „sajnos” azt jelenti, hogy mind az állam, mind az önkormányzatok a színházi kiadások egyre kisebb részének fedezetét vállalják magukra, így a színházvezetők arra kényszerülnek, hogy a rendelkezésükre bocsájtott szellemi és tárgyiasult vagyontárgyakat nem színházi célokra is hasznosítsák, külön díjbevétel fejében. E hasznosításnak két fő formája az ideiglenes vagy tartós bérbeadás és az eladás. A tárgyiasult vagyon esetében mindez a színházépület bérbeadását, a díszletek, jelmezek, kották, gépek, felszerelések és más tárgyak kölcsönzését és eladását, esetleges szabad helyiségek bérbeadását jelenti. A szellemi és tárgyiasult vagyon közös hasznosítása például a szabad gyártókapacitás bérbeadása, az előadások bármilyen médián történő rögzítése, közvetítése és értékesítése. E bevételi források megtervezése tartalmazza a legtöbb bizonytalanságot, hisz csak a szerződéssel már lekötött kapacitásokat vehetjük figyelembe. A szabad kapacitásokkal való gazdálkodás alapja, hogy megfelelő időben tudjuk, hogy mikor és milyen tárgyi és szellemi erőforrásunk szabad a lehető leghatékonyabb hasznosítás érdekében. Ehhez azonban – ismét idézve a korábban már többször leírtakat – az szükséges, hogy hosszú távú művészeti és gazdasági koncepcióval alátámasztott műsor- és bemutatótervvel rendelkezzünk. Ennek birtokában akár meg is előzhetnénk partnereinket szabad kapacitásaink írásbeni és kellő időben történő felajánlásával. Amíg mindez nem történik meg, addig tapasztalatainkra és az előző évek adataira támaszkodhatunk csupán. Rendkívül óvatosan szabad azonban terveznünk, hisz itt a múlt adatai semmilyen befolyással nincsenek a tervidőszakra, vagyis elfelejthetjük az extrapolációt, mint tervezési módszert. A kamatbevételek tervezési problémája megegyezik az eddig elmondottakkal, hisz a kamat egy szabad kapacitás, az időlegesen felesleges pénzeszközök hozadéka, és ahhoz, hogy a leghatékonyabban forgathassuk – az adott szabályozóeszközök korlátait is figyelembe véve – olyan pontos likviditási tervvel kell rendelkeznünk, melynek előfeltétele a kiadási és bevételi tervek szakszerűsége és megbízhatósága.  A jegybevételen kívüli bevételek közül minden tekintetben a legkülönösebbek és legszokatlanabbak a különféle vállalkozásoktól, magánszemélyektől, alapoktól és alapítványoktól származó pénzeszközök, amelyek, tartalmuk szerint, támogatások vagy reklámbevételek (és a kettő keveréke) lehetnek.

Még messze az idő, amikor olyan támogatási kapcsolatok alakulnak ki, amelyekkel a színházak komolyan tervezhetnek. Mindehhez ki kell alakulnia és meg kell erősödnie annak a – csúnya szóval – szponzorpiacnak, amely ma még elsősorban vadhajtásait mutatja virágai helyett. E téma bősége és fontossága megkívánja, hogy külön előadásban tárgyaljam.Ennek jegyében fejezem be előadásomat, köszönöm figyelmüket.