2. előadás: A színigazdaságról általában

1.

Ne ijedjen meg a kedves olvasó, nem kívánja a szerző, hogy hosszú esztétikai fejtegetésekben legyen társa a továbbiakban. Előadásom a mai magyar színházi világ művészeten inneni területeivel kíván foglalkozni oly módon, hogy csak annyiban avatkozik esztétikai kérdésekbe, amennyire elengedhetetlen a téma teljes körű gazdasági jellemzéséhez és megértéséhez. Az előző előadáshoz hasonlóan, ismételten hangsúlyozom, hogy e fejezet tárgya a költségvetési intézményként dolgozó színházak, így mindazon szakemberek, akik kereskedelmi színházakban próbálják meg hasznukat és jövőjüket megtalálni, más szakkönyvekben keressenek tanácsokat munkájuk eredményessé tételéhez.

A mai színházi állapotok kialakulásához egy különös gazdaságtörténeten keresztül juthatunk el. Anélkül, hogy megkísérelném megírni az államosítás óta eltelt évek színházi gazdaságtörténetét, csak főbb vonalaiban jellemzem az elmúlt éveket. Egy bármilyen típusú gazdasági szervezet egyik legfontosabb jellemzőjeként annak szabadságfokát határozhatjuk meg. Így van ez a magyar színigazdaságban is, amelynek az államosítást követő történetét szabadságfoka alapján három szakaszra oszthatjuk fel: az elsőt a hetvenes évek végén és a nyolcvanas évek elején váltotta föl az a szakasz, amelynek végnapjait jelenleg élik meg színházaink. Az első szakasz alacsony szabadságfokát nem kell különösebben magyarázni, hisz az elmúlt néhány évben több olyan remek könyv jelent meg, amely alaposan foglalkozott az ötvenes évek szigorú tervgazdaságával. A kiváló színházi gazdasági szakember Nyári László gazdasági kézikönyvei is jól példázzák, hogy milyen szigorú rovat- és tételgazdálkodás jellemezte a magyar színházak akkori működését. (Nyári Pált megbecsülendő, 1984-ben, az Operett Színházban bérletet neveztem el róla. Úgy tudom, Nyári volt az egyetlen gazdasági igazgató, akiről valaha is bérletet neveztek el.) Nem kell különösebb érvrendszer annak bizonyítására, hogy egy újonnan államosított színházi világ és színigazdaság mindenre kiterjedő igazgatására a legmegfelelőbb módszer a közvetlen kultúrpolitikai vezérlés mellett a tervutasításos gazdasági diktatúra. E tervutasításos rendszerben a központ – végső soron a pártközpont – határozta meg a színház társulatának összetételét, bemutatótervét, műsortervét, költségvetését. Formálisan persze a színház vezetése önállóan készítette el terveit, és látszólag nagy önállósággal valósította is meg azokat. A gyakorlatban a színház vezetői a minisztériumi és pártközponti értekezleteken kapták meg feladataikat, sokszor még a szereposztásra is kapva pártos ajánlásokat. E szigorú és rugalmatlan helyzetben természetes, hogy a gazdálkodásnak is követnie, sőt kiszolgálnia kellett a színházművészet ilyen típusú irányítását. Ami gyakorlatilag azt jelentette, hogy a színház vezetése nem rendelkezett úgynevezett saját hatáskörű előirányzat-módosítási jogkörrel, hanem a rovatok közötti legkisebb átcsoportosításhoz is a felügyeleti szerv engedélyére volt szükség. A szinte tökéletes központosítás komoly lehetőségeket hagyott a színházi gazdasági szakemberek számára: megtanulni az önigazolás, a beszámolójelentések, a statisztikák és az állami bürokráciával szembeni magatartás művészetét, és megtanulni, hogyan lehet gazdálkodni a szinte kezelhetetlen hiány közepette a társadalmi és magánkapcsolatok áruvá és szolgáltatássá váltásával. A rendkívüli áruhiány azonban nem jelentette a költségvetési pénzeszközök hiányát. Gondoljunk csak az ötvenes évek színészfizetéseire, vagy a pártnak kedves produkciók és külföldi turnék finanszírozására. Az irányítás és szabályozás állami eszközei természetesen egyre finomabbá váltak, de mind a bérgazdálkodás, mind a dologiakkal történő gazdálkodás szabályozásának alapelvei változatlanok maradtak. Lényegében csak két jelentős változás történt: az egyik az úgynevezett nettó gazdálkodásról a színházak áttértek a bruttó gazdálkodásra, a másik – ennek folyománya – a maradványérdekeltség bevezetése. Mindkét változás a színházi gazdálkodás „valószínűségét” erősítette azzal, hogy társulati és magánszempontból is érdekeltté tette a színházat jegybevétele és egyéb bevétele növelésében. (Természetesen, a rendszerből következő erős korlátokkal, hisz például a jegyárakat mindig valamilyen központi szerv határozta meg.) Változás történt a színházak felügyeletében is: az állami színházak nagy része a helyi – városi vagy megyei – tanácsok kezelésébe került át. Mindez azonban jelentős változást nem hozott, hisz a gazdasági és működési szabályozás mindkét tulajdontípusú színházban azonos volt.

A hetvenes évek végén kezdődött meg a színházak második gazdasági korszaka, amely lényegében a kilencvenes évek elejéig tartott. Ennek alapvető jellemzője a kötöttségeitől egyre jobban megszabaduló gazdaság, amely szabadságot azonban nem adták ingyen. Még ma sem érthető, hogy miért döntött így a kultúrpolitika teljhatalmú ura, Aczél György, ha egyáltalán ő volt az, aki döntött. Annyit azonban még a legelkötelezettebb kollégáink is láthattak, hogy a nagyobb szabadság ára a korábbi viszonylagos gazdaság feladása volt, mely a korábbi – ha kompromisszumokkal is, de – művészi szempontok alapján összeállított műsortervek feladására, és az eladhatóbb előadások választására kényszerítette színházukat. Hogy a nyitás által kikényszerített piaci magatartásformák színházaink előnyére vagy hátrányára szolgáltak-e, nehéz eldönteni, hisz lehetetlen ugyanazzal a mérleggel mérni a művészi lehetőségek és a piaci erők fontosságát. E kérdéssel érkeztünk el előadásunk és színházgazdai tudatunk legsúlyosabb gondjához, színházvezetői létünk örökös skizofréniájához: lehet-e bármiféle hasznos végű összevetést, gazdasági számítást végezni, másképpen fogalmazva, van-e bizonyítható összefüggés a gazdasági erők befektetésének nagysága és a művészeti teljesítmény között. De a fogalmak nembeli különbözősége is feloldhatatlan gátat jelenthet: bármiféle gazdasági beruházás pontos mennyiségi ismérvekkel leírható és feljegyezhető, szemben a művészi eredménnyel, melynek nincs mennyiségi ismérvekkel jellemezhető vetülete. Ez utóbbi feloldhatatlanság az alapvető oka az előbbiekben jelzett színházgazdai skizofréniának, amely az egyik legfontosabb hatóereje lehet mind a gazdálkodásnak, mind a színház egyéb, nem művészeti tevékenységének. Ebből a tudathasadásból származik mindenfajta revízió miatt érzett, szinte érthetetlen és furcsa viszolygás: hisz tudjuk, lehetetlen minden olyan gazdasági vizsgálat, melynek színházi hatékonyságvizsgálat a célja, amely a produkciók gazdasági megtérülését próbálja kiszámítani, és amely a művészek kihasználtságát állítja munkaerő-vizsgálata középpontjába. A színházi vezetés magatartásformáiról szóló későbbi előadásban még foglalkozom e problémával, de most térjünk vissza a színházgazdaság második korszakához. A bérgazdálkodás további felszabadulását jelzi a korábban kötelezően – minisztériumi rendelettel – előírt művésztulik mennyiségének és az érte fizetendő bérnek az eltörlése. De megszűnt a béreket szigorúan meghatározó jogszabály is – az új jogszabály itt is csak a minimumokat írta elő. Eltörölték a vendégművészek díjazására vonatkozó jogszabályt, amely a színészeknél anyaszínházának székhelye és a szerep nagysága alapján állapította meg a vendég honoráriumát, a legszigorúbban megtiltva mindenfajta költségtérítést. (Érdekességként: a legmagasabb színészgázsi 900 Ft volt, ebből kellett a művésznek fizetni a szállását és az utazását is; a legmagasabb díszlet- és jelmeztervezői honorárium 16 000 Ft.) Megszűnt a központi jegyárrendszer is: végre nem kellett mindenféle hamis és átlátszó trükkel az áremelést engedélyeztetni. Legtovább az alkotói jogdíjak maximumáról szóló rendelet maradt életben, de ezt is felváltotta egy, most már a minimális jogdíjakat meghatározó rendelet. Természetesen a gazdálkodást akadályozó jogszabályok eltörlését boldogan vállalta magára a szakszervezet, hirdetvén, hogy évtizedes harcuk végre sikeres lett. Külön értekezleten jelentették ki, hogy a nagyobb szabadságnak semmi köze nincs a nominálértékben egyre csökkenő állami támogatáshoz és az egyre jobban lemaradó fizetésekhez, vagyis nehogy azt higgyük, hogy a szakszervezet végül is pénzen vett szabadságot a színházaknak. Talán csak arról van szó, hogy az MSZMP reformemberei – Pozsgayval az élen – rájöttek, hogy a színházi értelmiséget csak úgy állíthatják maguk mellé, ha legalább a színigazdaságban kellő szabadságot adtak. Mindehhez azonban pénz kellett volna. Pénz pedig nem volt. Olyannyira nem, hogy az általunk másodiknak nevezett színházgazdasági korszak végén a pénzügy nagyhatalmú urai kénytelenek voltak hosszasan tárgyalni a szakma vezetőivel a támogatási rendszerek reformjáról. Ennek eredményeként született meg az az elosztási rend, amely összes kompromisszumával együtt elérte, hogy nem csak megmaradt, de páratlan módon még szaporodott is színházaink száma. Radikális változás persze nem következett be, hisz a rendszer lényegében a korábbihoz hasonlóan egy bázisszemléletű elosztási rendszer maradt, azzal a jelentős eltéréssel, hogy a támogatás forrásai (központi, illetve önkormányzati költségvetés, produkciós alapok) ha nem is teljesen, de nyilvánossá váltak. Mindezzel az elosztási rendszer áttekinthetőbbé és kiszámíthatóbbá vált, ami minden stabilitásra vágyó költségvetési gazdálkodás egyik legfontosabb törekvése. A támogatási rendszer fenti átalakításával érkeztünk el a mához, amelyet előadásom elején a harmadik színházgazdasági korszaknak neveztem. (Bízzunk benne, hogy csupán átmeneti kor ez. ) Jelenünk átmenetiségének legfontosabb jellemzőit mind hétköznapjaink, mind az állami szellemiséget megtestesítő szabályozás magán viseli. Ezek bemutatásával és elemzésével áttekinthetjük a színházgazdaság mindazon legfontosabb elméleti és gyakorlati problémáit, amelyek ismerete nélkülözhetetlen további előadásaim biztonságos és használható feldolgozásához. Ismételten hangsúlyozom, hogy az előadások alapvető tárgya a színház gazdaság, így csak érintőlegesen foglalkozom azokkal az államháztartási és költségvetési eszmékkel, amelyek egyébként társadalmi és gazdasági súlyuknál fogva meghatározóak tárgykörünk szempontjából. Axiómaként csak a következőket fogadjuk: színház nélkül nem lehet élni.

2.

Ha a mai magyar színházi élet közhangulatát egy szóval szeretnénk jellemezni, akkor ez a bizonytalanság lenne. Ez az a hangulat, amely a színházi élet szinte valamennyi területét meghatározza. Gondoljunk csak az éves költségvetések fedezetére, a színházvezetők kiválasztására, a fizetőképes vásárlóerő alakulására, az inflációra, a minisztériumi vezetők stabilitására. Külső és belső bizonyosság nélkül rendkívül nehéz a színházban olyan munkahangulatot kialakítani, amely a legteljesebb művészi lehetőségek megteremtését tűzi ki célul. Nem lehet kiegyensúlyozott, nyugodt légkörben dolgozni ott, ahol nem tudják, vajon lesz-e elég pénz a következő bemutatóra, vagy ott, ahol nem tudják, hogy az igazgató megéri-e a következő premiert. Mindezeken felül a legfontosabb bizonytalansági tényező napjaink színházában az, hogy mi az állam, illetve a kultúráért felelős minisztérium állásfoglalása a magyar színházi struktúráról és esetleges átalakításáról, illetve korszerűsítéséről. Természetesen elképzelhető, hogy létezik egy ilyen koncepció. Ha igen, akkor megkérdőjelezzük titkosságát, hisz nem létezhet alapos és körültekintő koncepció a szakmát képviselő szervezetek véleményének megismerése és felhasználása nélkül. Mindaddig, amíg nem kerül nyilvános megvitatásra, társadalmi egyességre egy ilyen – az egész szakmát érintő – elképzelés, hosszú távú terv, addig nem beszélhetünk színházi demokráciáról, addig nem mondhatjuk, hogy megtörtént a minisztériumi irányítás, szabályozás, befolyásolás bármiféle reformja.

A színházi koncepció hiánya az oka a támogatási rendszer bizonytalanságának is, mivel a korlátos erőforrások elosztásához olyan eszmére lenne szükség, amely bírja a színházi szakma többségének bizalmát. E nélkül mindenfajta elosztási rendszer és módszer magán viseli egyrészt a véletlenszerűség, másrészt az önkényesség bélyegét, amelyek pedig életben tartják és újra termelik a bizonytalanságot.

A színházi koncepció hiánya és a belőle fakadó bizonytalanság a legfőbb oka a szakmában egyre jobban eluralkodó bizalmatlanságnak. A társadalom minden olyan területén, ahol nem a pénzben kifejezhető profitért folyik a napi munka, hanem szellemi értékek létrehozása a mindennapi – és önmagunknak szabott – feladat, ott elengedhetetlen feltétele az eredményességnek a bizalom. A nem anyagi jellegű értékalkotás egyik fő jellemzője, hogy esetleg csak többszöri kísérletre, és hosszabb idő után jelentkezik az elvégzett munka eredménye oly módon, hogy a részeredményekben legtöbbször a végső sikernek még csak a csírája sem mutatkozik meg. Az ilyen típusú munkavégzéshez tehát komoly lelki adottságokon nyugvó türelemre és bizalomra szükség. Ehhez pedig bizonyosság kell, olyan bizonyosság, amelynek alapja a hosszú távú színházi koncepció, és stabilitásra, amely a színházi vezetés iránti bizalmat alapozza meg. Itt nem csak a társulat, hanem a felügyeleti szerv bizalmáról is szó van, amely az általa kinevezett színházi vezető iránt kellene, hogy megnyilvánuljon.

A színházi koncepció hiányából következik átmeneti színi gazdaságunk negyedik fő jellemzője, amit jobb kifejezés híján vállalkozási skizofréniának nevezek el. Ez a skizofrénia megjelenik a költségvetési szabályozásban, a minisztériumi döntésekben, a revizorok munkamódszereiben, a társulat változó hangulatában, az érdekvédelmi szervezetek aktuális állásfoglalásaiban, a színházvezetők kiválasztásában. A kulturális vállalkozások ambivalens megítélése magán viseli az átmenetiség minden terhét: természetesen mindenki élvezni akarja a vállalkozásból fakadó pénzügyi előnyöket, anélkül, hogy annak szigorú profitérdekeltsége és költséggazdálkodása következményeit önmagára vonatkoztatná. Ez persze minden átmenetiség örök álma: Megszűntetve az elmúlt minden baját, megőrizni annak összes javát úgy, hogy élvezve az új minden előnyét, annak minden hátrányát másra hárítani át. A költségvetési színházak vállalkozása ma még kényszer, és egy kicsit szégyen. Kényszer, mivel az állami támogatás szűkössége és a jegybevételek behatároltsága kényszeríti színházainkat arra, hogy szabad szellemi és anyagi kapacitásaikat házon kívül átmenetileg értékesítsék. Az értékesítés azonban sok problémával jár: a kulturális szolgáltatásoknak Magyarországon még nem alakult ki piaca, így nem alakultak ki azok az írott és íratlan szabályok, amelyek szabályozzák a piac öntörvényű működését, nincsenek irányadó árak, nincsenek használható szerződésformák és menedzserek, nincs szerződéses fegyelem. Vagyis a kulturális vállalkozások piaca ma már egy valódi piac szeretne lenni, ám hagyományok és szakmai kötődések nélkül ez nehezen sikerül. Egy ilyen piacon próbálnak meg – ha téblábolva is – jövedelemhez jutni színházaink. Persze mindez rendkívül nehéz. Ma még sajnos oly erős bizalmatlanság közepette kell a piacon megmérettetni, hogy a gazdasági igazgatók a hatékonysággal való törődés helyett inkább bizonyítékokat gyűjtenek egy esetleges revízió esetére. De e nélkül is lehetetlen a gazdasági igazgatókkal szemben támasztott követelményrendszernek megfelelni: állami tulajdonnal kell magánvállalkozói hatékonysággal gazdálkodni úgy, hogy nem kockáztathatjuk valóságosan az állam vagyonát, úgy, hogy szigorúan be kell tartanunk a közalkalmazotti törvényt, úgy, hogy megfeleljünk a legkomolyabb versenytárgyalás előírásainak is. Természetes, hogy ilyen körülmények között színházaink nem képesek komolyabb nyereség elérésére. Örülnek, ha vállalkozásaik eredményeképp néhány százalékkal kiegészíthetik dolgozóik fizetését. Mindennek ellenére a kényszer működik: vállalkozzatok, halljuk naponta felügyeleti és érdekvédelmi szerveinktől, ámha nincs siker bűnösök vagyunk. Az állami tulajdon és a piac kapcsolatai kultúrájának kialakításához időre, stabil gazdasági – társadalmi rendszerre és erős polgárságra van szükség.

Az előbbiekben elemzett négy fő hiányon felül a költségvetési gazdálkodás rendkívül alacsony színvonala határozza meg a mai magyar színházi gazdálkodás hatékonyságát, stílusát és hangulatát. A költségvetési gazdálkodás színvonala törvényszerűen degradálódott az elmúlt közel félévszázad alatt. A központi tervutasításos rendszer, a közvetlen, kézi vezérlés szomorú eredményeként a költségvetési gazdálkodás elvesztette korábbi komoly szakmai hagyományait, s vele együtt tekintélyét is. Az ideológia uralomra jutásával a gazdálkodás egyre inkább a kegyként kapott állami támogatás házi elosztási módszereit jelentette csupán, nem pedig a költségekkel és a bevételekkel való pontos és felelősségteljes gazdálkodást. Az elmúlt évtizedben a pénzügyi források erőteljes beszűkülése a gazdasági vezetők díjazásának komoly értékvesztését is jelentette, ami a pálya vonzerejét és presztízsét minimálisra csökkentette. Ennek következménye, hogy több színházban nincs önálló gazdasági vezető, illetve a költségvetési és piaci követelményeknek megfelelő gazdasági igazgató helyett lényegében főkönyvelők irányítják a gazdálkodást. Sajnos állami oktatás sem vállalta fel a megváltozott körülményeknek megfelelni tudó színházi szakemberek képzését. A színházi, költségvetési gazdálkodás viszonylag alacsony színvonalának egyik legfontosabb következménye, hogy nem alakult ki egy olyan erős szakmai szervezet, amely a színházi gazdaság – kamarai szintű – érdekvédelmi szervezete lehetne.

Az átmenet öt negatívumát kihasználva sajnos megjelentek a kultúra, és ezen belül a színházi világ kísértetei is. Nyugtathatjuk magunkat azzal, hogy minden – tulajdonváltozással járó – átmenet törvényszerű velejárói a héják és a sakálok megjelenése. A héják, akik a leggyengébb áldozatok kiválasztásával és elpusztításával töltekeznek, a sakálok, akik a héják után a maradékra lesnek. De itt vannak a hétvégi menedzsertréningek jólfésült fiatalemberei, akik kemény kézfogásuk és tagolt bemutatkozásuk után azt hiszik, a többi már gyerekjáték, amit még talán rögzíteni sem érdemes délutáni teájuk közben menedzser-kalkulátorukban. Hazatértek nyugatról a régmúlt kísértetei is. Molyirtó szagú kutyabőreiket alapítványokba fektetve harmadrangú művészeket tolnak maguk előtt, menteni jöttek az eladott magyar kultúrát. Itt vannak már az özvegyasszonyok, akik férjük régvolt nemességét váltanák a jótékonyság leple alatt egy kis sikerre, egy kis aprópénzre. Elismerve, hogy támogatnunk kell minden kezdeményezést, ami a mai magyar színház fennmaradását és fejlődését segíti elő, kellő óvatossággal és tapintattal fogadjunk minden messziről jött igyekezetet, főleg azokat, amelyek egycsapásra ígérik a megoldást. Itt vannak már a nyugat kulturális menedzserei is: legutóbb a fővárosi önkormányzat meghívására egy amerikai hölgy háromhetes ittléte alatt kívánta megoldani a budapesti színházak marketing problémáit. De vannak kétnapos amerikai tréningek, amelyeken megtanulhatjuk, hogyan szerezzünk pénzt a szponzoroktól könnyen és gyorsan kultúrára. Sajnos mindezt az adófizető polgárok pénzén. Menedzsereink hőkötött és nejlondossziés projektjeitől sajnos sokan elkábulnak: a gyors sikerek ígéretének és a nemzetközi hírnév vágyának nehéz, az aggályoskodó, könyökvédős gazdasági vezetőnek könnyű ellenállni.

3.

Az átmenet eddigiekben bemutatott jellemzői természetesen nemcsak a színházi közhangulat, hanem a színház mindennapi életének és gazdálkodásának alapvető meghatározói is. Az előadás további részében röviden és vázlatosan bemutatom ezeket a hatásokat, azzal a megjegyzéssel, hogy részletes és elemző jellemzésükre egy-egy előadáson belül kerítek majd sort.

A hosszú távú kulturális koncepció hiánya lényegében kérdőjelezi meg a korszerű színháztervezési rendszerek és módszerek alkalmazásának lehetőségét. A tervezés bizonytalansága és ezáltal a vezetéssel szemben kialakuló bizalmatlanság mellett a kettős értékrendnek való megfelelés kényszere miatt kialakult feszültség akadályozza az öntörvényűnek hitt színházi működés természetes menetét. Ebből következően nincs olyan szabályozás, mérték és értékelés mód, amelynek ismeretében a színház biztosan tudhatná, hogy egy adott év művészi és gazdasági teljesítménye alapján milyen nagyságú állami támogatásra tarthatna igényt. E problémakör veti fel először a művészi tevékenység értékelésének súlyos gondját. Jelenleg Magyarországon a döntésre kényszerülő felügyeleti szervek is a kuratóriumokban látják azt az erőt, amely a legkisebb nemkívánatos hordalékkal veszi át a bírálat és a határozás felelősségét, bízva abban, hogy az ott – ízlésben és elkötelezésben – megtestesülő érdekek törvényszerűen olyan kiegyensúlyozottságra törekednek, amely megmenti alapítójukat és tagjaikat még a kompenzációs részrehajlás bocsánatos bűnétől és vádjától is. Természetesen jól tudom, hogy a felügyeleti szervek titkos színházi koncepciója önmagában még nem ad elégséges támpontot egy színház teljes körű értékeléséhez. Elengedhetetlenül szükséges ehhez, hogy újra kialakuljanak az állami gazdálkodás azon szakmai, etikai és eljárási szabályai, amelyek birtokában megnyugtató bizonyossággal lehet gazdálkodni és akár a jövőre kalkulálni. Természetesen nem azt akarom mondani, hogy a kulturális koncepció és az állami gazdálkodási szabályok szerves működése a színházi világban meghatározó jelentőségű lehet, hanem csak azt, hogy ezek kiszámíthatóság és hosszú távú biztonsága kedvező és ösztönző feltételeket teremthet a színházművészet „fejlődéséhez”. A mai átmeneti kor nyilvánvalóan viseli magán a felügyeleti szervek által nyújtható legegyszerűbb feltételek hiányát is. A szocialista pártirányítás elhalásával olyan elemi erejű ellenállás alakult ki bármifajta felülről érkező „elvárással” szemben, hogy az szinte lehetetlenné tette valódi felelősséggel járó felügyeleti irányítás kialakulását. Sajnos, mire az első szabad választás kormányának felelős kulturális minisztériuma felismerte, hogy szüksége van a különböző kulturális szakmák által elfogadott értékítéletre és fejlesztési elképzelésekre, addigra már késő volt: a szakma bizalmatlanná vált minden olyan kezdeményezésre, amely a közös színházi koncepció kialakítását célozta meg. A bizalmatlanság kialakulását többek között az is elősegítette, hogy a legnagyobb várakozás ellenére sem történt lényegi változtatás az állami támogatás elosztási rendszerében. (Nem hiszem, hogy az állami támogatások alapítványokba történő átcsoportosítását bárki lényegi változtatásnak nevezhetné. Ráadásul még újnak sem, hisz a működési pénzeszközök alapítványi átcsoportosítását már Glatz miniszter elkezdte 1989-ben.) A hitelvesztés legjelentősebb oka tehát nem valamiféle miniszteriális személyzeti politikában és viselkedési módban keresendő, hanem abban, hogy a „pénzek” leosztása – hasonlóan az előző rendszerhez – továbbra is egy szűk, kiválasztott réteg szinte kizárólagos joga lett. Ki tudja miért, de elmaradt az alkalmazható támogatási rendszerek értékelése, a fizetőképes kulturális piacok feltérképezése, a lehetséges kulturális együttműködések támogatása és így tovább. Mindez – párosulva az egyre jelentősebb színházi költségvetési hiányokkal – oda vezetett, hogy a színházi szakma jelentősebb erői szinte már „leírták” a felelős minisztériumi vezetőket, ami azt jelentette, hogy csak néhány szakmabeli volt hajlandó az együttműködésre. Végeredményben megszűnt az a konszenzus és elmúlt az a romantikus fellángolás, amely a rendszervált(oz)ás alatt és után újra naivvá tett bennünket abban a hitben, hogy na most mi megmutatjuk. A hitek elvesztésével, ha más formában is, de újra visszaállt a régi rend: a hatalmon lévők azt hiszik, hogy hatalomra kerülésükkel már birtokba vették a bölcsek kövét, azt hiszik, hogy fontosabb a politika, mint a színház, azt hiszik, hogy a kuratóriumok már a demokrácia csúcsát jelentik, azt hiszik…

4.

Az átmeneti színigazdasági korszak – előadásom előző részében felsorolt jellemzőinek – egyik legszomorúbb következménye a színházi etika maradványának megszűnése. A színházak többsége jövőjének teljes bizonytalansága, az állami támogatás és a fizetőképes nézőszám csökkenéséből fakadó, szinte állandó pénzügyi bizonytalanság, a színházi vezetők pozíciójának instabilitása a hosszú távú gondolkodás és értékrend ellehetetlenüléséhez vezet. Minden ügy, dolog, idea és ember csak és csakis annyiban érdekes, amennyiben hitel nélküli befektetéssel gyors és könnyű eredményt biztosít, termel, illetve hoz létre. E pragmatikus és rövidlátó gondolkodás a művész-szerződésektől kezdve a műsortervezésen és más utakon keresztül – mint rákos sejt a testben – szétrombolta a színház maradék családias összetartozást. Eltúlozva úgy is fogalmazhatunk, hogy a színház etikai válságának következtében kialakul egy olyan menedzsment-stílus, amelyben a művészet, illetve a színház legfőképpen csak egy hatékonysági probléma csupán. E gondolattal eljutottunk ahhoz a szemléletmódhoz, melynek kialakulása szorosan összefügg az átmenet gondjainak megoldásával, illetve az átmenetiség megszüntetésével.

Nem kevesebbről, mint arról van szó, hogy egyre többen vannak, akik a piaci gazdaságok menedzsereitől várják a magyar kultúra, és ezen belül a színház megteremtését. Anélkül, hogy e szemlélet legmélyére hatolnék, csak vázlatosan sorolom fel a menedzserekkel szembeni aggályaimat, hangsúlyozva, tudom vannak területei a kultúrának, ahol ők is képesek hatékonyan működni. A művészeti célokat megvalósítani akaró költségvetési színházak csak kevés gazdasági eseménye írható le olyan közgazdasági kategóriákkal, mint: termelékenység, eszközigényesség, élő munka-hatékonyság, forgási sebesség, optimális készletszint, termékfejlesztési költségek, nullszéria, helyettesítési termék, árképzési elvek és így tovább. Ahhoz, hogy további előadásaim feldolgozását megalapozzuk – átmeneti állapotunk jellemzését felfüggesztve – ismerkedjünk meg a színigazdaság legfontosabb kategóriáival és axiómáival.

5.

A színház vagyona dologi tárgyakban és nem tárgyiasult szellemi javakban nyilvánul meg. (Véleményem szerint elsősorban nem a raktárak mélyén elfekvő díszleteket és jelmezeket kell megóvni, hanem az azokat létrehozó szellemiséget és alkotóerőt kell támogatni. A tárgyak újragyárthatók, ám az elpazarolt művészeti lehetőségek visszahozhatatlanok.) A dologi tárgyakat tovább osztályozhatjuk általában használt tárgyakra: ilyenek például az épületek, járművek, gépek, berendezések, felszerelések, anyagok; különleges színházi tárgyak: ilyenek például a díszletek, jelmezek, bútorok, kellékek, színházi effektek előállításához szükséges tárgyak, hangszerek, kották és így tovább. A nem tárgyiasult színházi javak három fő csoportra oszthatók: az első csoportba az úgynevezett jogdíjjellegű javak tartoznak (ilyen például egy adott produkció előadási joga), a másodikba a társulat újrajátszható repertoárja tartozik, a harmadikba pedig mindazon szellemi javak összessége, amelyek nélkül a színház nem nevezhető alkotóműhelynek. Rendkívül nehéz pontos összefoglaló nevet találni e szellemi javak jellemzéséhez, legjobban talán a színházi képesség kifejezés közelíti meg. Ez a képesség magában foglalja a színházi vezetés társulat-teremtési képességeit, a társulat kiemelkedő művészeinek önfeladási attitűdéjét, a társulat tagjainak egymás élete és képességei iránt érzett szolidaritását, a társulat védettségét az érdekvédelmi demagógiák és az egzisztenciális kihívásokkal szemben, és legfőképpen azt az áldozatvállalási hajlamot, amelyek a civilek már-már abnormálisnak neveznek. Az előbbiekben felsorolt szellemi javak olyan vagyonrészt jelentenek, amelynek bármilyen mérleg részére történő számszerűsítése a legrátermettebb könyvvizsgáló számára is gondot okozna, hisz értékelhető a piaci kereslet-kínálat viszonyaiban a társulat egyes tagjainak alkotóképessége, de már nem értékelhető jövedelem hozzárendelésével a tagok közötti viszonyok által generált alkotói feszültség. (A színházi társulat nem csupán tagjai összessége, hanem a tagok közötti viszony is. Ez a viszony elsősorban az alkotóerők forrása, amely kiaknázásához magas szintű színházi vezetésre van szükség. Ezért történhet meg többek között az, hogy ragyogó színészek válnak átlagossá, ha társulatot cserélnek, vagy társulattalanná válnak.) Összefoglalóul megállapíthatjuk tehát, hogy egy színház vagyonmérlege soha nem lehet teljes, hisz nem tudja rögzíteni azt, ami egy színházat színházzá tesz: vagyis azt a szellemi tőkét, amelynek megléte fontosabb minden csúcstechnikává, és amelynek elérése minden színigazgató legkedvesebb vágya. Természetesen ez nemcsak a művészeti, hanem a gazdasági igazgatókra is igaz, hisz lényegesen könnyebb annak a gazdasági vezetőnek a dolga, akinek társulata magas fokú színházi képességekkel rendelkezik, mert tudhatja, hogy a dologi javak már egy viszonylag alacsony szintje is elégséges lehet egy magas színvonalú művészi munkához.

A szellemi javak nem számszerűsíthetők, ám ennek ellenére döntő súlya lényegében meghatározza a további közgazdasági kategóriák használhatóságát. Tegyük fel például, hogy a színház szabad forrásokkal rendelkezik, és eldöntheti ezeket mire használja fel. Gazdaságossági számításokat kellene végezni, hogy milyen típusú és nagyságrendű beruházás mennyi idő alatt és milyen haszonnal térülnek meg. Kellene csak, hisz a számításokat nem lehet elvégezni, mert nem tudjuk, hogy újabb művészek alkalmazásával vagy dologiak vásárlásával és üzembe helyezésével érjük-e el a színházi hatékonyság növekedését. Ahhoz, hogy továbblépjünk próbáljuk meg értelmezni a színházi hatékonyság fogalmát. Közgazdasági értelemben a hatékonyság kérdése nem más, mint adott nagyságú befektetéssel milyen eredményt tudunk elérni, vagyis az elért többlethaszon nagysága mutatja meg befektetésünk hatékonyságát. Mivel a színházak eredménykapacitása korlátozott, vagyis egy adott év alatt egy bizonyos előadásszámnál és nézőszámnál többet semmiképpen nem lehet létrehozni, így a haszon csakis az előadások minőségének javulásában mutatkozhat meg. Nem kell különösebb magyarázat és erőfeszítés annak belátásához, hogy az előadások minőségének legfontosabb meghatározó tényezője a szellemi javak legfontosabbjaként említett színházi képesség. Természetesen tudom, hogy a színházi képesség érvényesüléséhez szükséges a dologi javak bizonyos színtű megléte és közreműködése. A szükséges és elégséges szintű dologiság nagyságának meghatározása a fentiekben bemutatottak szerint szintén nem lehetséges. Elméleti megállapításunkat a gyakorlat is igazolja, hisz a mai magyar színházak rendkívül eltérő támogatottsága nem befolyásolja érzékenyen a színházak művészi színvonalát. Komolykodva azt mondhatjuk, gyenge sztochasztikus összefüggés létezik csak a színházak művészeti és támogatottsági színvonala között. Előadásom legnagyobb félreértését megelőzendő hangsúlyozom, hogy fenti összefüggés nem azt jelenti, hogy a színház művészi minősége független a dologi javak mennyiségétől és minőségétől, hanem azt, hogy ezen kívül a már többször hangsúlyozott és éltetett színházi képesség az, ami meghatározója az előadások minőségének. Visszatérve a kiinduló gondolatsorhoz megállapíthatjuk, hogy a megszokott közgazdasági hatékonyság a színigazdaságban nem értelmezhető, mivel egyrészt a befektetett eszközök nem egyneműek és nem hozhatók közös mennyiségi nevezőre, másrészt a dologi és a szellemi javak más és más módon hatnak a színházi munkára, harmadrészt pedig azért, mert a színházi haszon nem írható le mennyiségi, hanem csak minőségi ismérvekkel.

Vizsgáljuk meg mindezek után, hogyan érvényesül a színházi világban a közgazdasági irodalmak egyik leggyakrabban használt fogalma, a termelékenység. Mint mindannyian jól tudjuk, a termelékenység nem más, mint valamilyen egységnyi vetítési alapra számított termelés. Ez a vetítési alap lehet időegység, létszám, technológiai egység és így tovább. Mint a beruházás vizsgálatánál már elmondtam, a színházi termelés korlátozott, hisz egységnyi idő alatt nem állítható elő több előadás, akármilyen intenzitással dolgozik is a színház. De ugyanúgy nem növelhető a termelés akkor sem, ha a színészek és a műszakiak számát növeljük – hisz a hozzáférhetőség lehetősége nem nő -, vagyis egy bizonyos létszámnál sem több, sem kevesebb nem dolgozhat egy adott színházi produkcióban. Hasonló következtetést vonhatunk le az úgynevezett holtmunka, vagyis az eszközök termelékenység-növelésére vonatkozóan. Hiába bővítjük eszközeink számát korlátlanul, a bővítésnek semmiféle hatása sincs a színház termelékenységére.

Hosszan folytathatnánk a sort a többi közgazdasági kategória elemzésével, de már az eddigiekből is egyértelműen kiderül, hogy alkalmazásuk a színigazdaságban csak komoly elemzés és értelmezés után lehetséges. A vagyon, a beruházás és a termelékenység vizsgálatán kívül a termékfejlesztést és az árat tekintem olyan alapkategóriának, amelyeket már most is elemzésnek kell alávetnünk. A termékfejlesztés és hozzátartozó kategóriák sajátos módon vannak jelen a magyar színházi életben. Az anyagi erőforrások rendkívüli szűkössége miatt szó sem lehet arról, hogy az ipari termeléshez, vagy akár szolgáltatáshoz hasonlóan önálló fejlesztési költségek álljanak rendelkezésre, illetve a próbatermékhez hasonlóan próbaelőadások jöjjenek létre. A színházak mindennapi működése során semmiféle lehetőség sincs arra, hogy a rendezők, díszlet- és jelmeztervezők, színészek kísérleti stúdiumokat folytassanak, bízva abban, hogy azok eredményeit majd hasznosítani lehet az üzemszerű termelés folyamán. Ennek következménye aztán az, hogy olyan művek és művészi megoldások kerülnek színpadra, amelyek még nem készek a nagyközönséggel való találkozásra. Ennek elkerülésére jöttek létre – főleg vidéki színházainkban – a stúdió-, a szoba-, zseb-, kamara- és kamraszínházak, amelyek azonban egyre inkább üzemszerűvé működő színházakká váltak.

A színházi ár csak abban különbözik az általános ártól, hogy a szolgáltatás fogyasztója annak kisebbik részét fizeti közvetlenül, a többit adója révén törleszti. Az alapkérdés tehát az, milyen arányú megosztás legyen az ár közvetlen és közvetett része között. Más megközelítésben úgy is fogalmazhatunk, hogy vajon hol az a legmagasabb pszichés árszint, amelynél többet a néző már nem kíván adni, illetve hol van az a legalacsonyabb pszichés támogatási szint, amely még ösztönzi a nézőt a színházba járásra. Az első megközelítés a néző szemszöge, a második pedig az újraelosztó állami. A kettő között a színház gazdasági igazgatója áll, aki a maga szakmai és egyéb eszközeivel próbálja meg a kulturális piac két főszereplőjét befolyásolni. Ezek az eszközök és a velük elérhető eredmények azonban korántsem általánosíthatók, így csak annyit mondhatok, hogy minden egyes konkrét eset külön gondoskodást és cselekvést igényel.

Mindebből logikusan következik, hogy a színházak gazdasági vezetésére nem alkalmasok azok a közgazdászok, akik a színigazdaságot csupán a gazdálkodás egyfajta típusaként gondolják el. Könnyen zsákutcába jut az, aki hagyományos gazdasági karrierjét megszakítva színházban, akár gazdasági vezetőként akar sikeres lenni. Nem véletlen tehát, hogy a jelentős színházi gazdasági igazgatók mindegyike színházban kezdte pályafutását huszonéves korában és így szinte gyermekként ivódtak beléjük azok a színházi magatartás- és gondolkodásformák, amelyek nélkül még ma is civilek lennének a színháziak között. Ezért tartom rendkívül fontosnak, hogy olyan költségvetési kulturális vezetőképző – akinek így jobban tetszik, menedzseriskolák – jöjjenek létre, amelyek tapasztalt és gyakorló tanári személyzettel, élő, és a mindennapokat szem előtt tartó szemlélettel a vezetői utánpótlás műhelyei lennének. Egy ilyen iskola létrehozása mind a felügyeleti szerveknek, mind a színházaknak alapvető érdeke. A színház gazdasági vezetése külön előadást igényel, így visszakanyarodva kiindulópontunkhoz megállapíthatjuk, hogy nem a menedzserektől várhatjuk a mai magyar művész színházak gazdálkodási válságának megoldását.

6.

Az államosított magyar színházak rövid gazdaságtörténetének felvázolása után foglalkoztunk a mai átmeneti helyzet színházi jellemzőivel, majd ezek hatásával a színházak hétköznapi gazdálkodására. Közben megismerkedtünk az alapvető közgazdasági fogalmak használhatóságával a színházi gazdálkodás területén. Előadásom befejezéseként röviden megismerkedünk azokkal az elméletekkel és eszmékkel, amelyek a színházi gazdálkodás válságának megoldását célozzák, és amelyekkel a különböző előadások keretében részletesen foglalkozom majd. Ezek a gondolatok természetesen csak ritkán jelennek meg ilyen határozott és kiérlelt koncepció formájában, de könnyebb jellemzésük érdekében kénytelen voltam egyszerűsíteni.

Napjaink egyre súlyosabbá váló pénzügyi – gazdasági helyzetében törvényszerűnek mondható, hogy rendkívüli módon felerősödtek azok a vélemények, amelyek szerint minden hatalmat vissza kell adnunk az állam kezébe. E nézet szerint a kultúra gazdasági problémái központosítást igényelnek, mivel a gondok csak kemény központi akarattal oldhatók meg, és felülről lehet csak látni igazán, hol vannak a legnagyobb bajok. Felülről és kívülről könnyen eldönthető, honnan lehet elvenni, és hová kell adni. Térjünk vissza tehát a mindenben döntő atya központi szerepéhez – az atya majd jutalmaz és büntet, megoldja gondjainkat, tehát maradjunk nyugton, mi, gyerekek, ne szóljunk bele a felnőttek dolgába. Nem új keletűek ezek a gondolatok és komoly félreértés lenne, ha azt hinnénk, hogy az állami bürokrácia és a nagypolitika bizonyos köreiben találnak csak elfogadásra és követőkre. Az intézményi apparátus nem jelentéktelen rétege vélekedik úgy, hogy a költségvetési gazdálkodás területének végleges megoldása valamiféle rendteremtéssel elintézhető. Önáltatás lenne, ha azt hinnénk, hogy a centralizált, erős állam hirdetői a klasszikus etatizmus és a kelet-európai atya-kultusz hívei közül kerülnek ki csupán. Főleg a nép-nemzetinek hívott ideológia hirdetői hisznek a kultúra állami megoldásaiban. Nekik a gazdálkodás nem több és nem más, csak egy újraelosztási probléma, amelyben nincs más eldöntendő kérdés, mint az, ki érdemli, ki népi-nemzeti hűsége, programja, magatartása, és hangereje alapján az állami támogatást. 1993 nyarán előadásom záró témájához két – a maga nemében – tökéletes példáját kaphattam színházi jövőnk állami-nemzeti, illetve szponzori „megoldásának”. Emléküket nem kívánom még azzal sem megőrizni, hogy néven nevezem alkotóikat és producereiket. E sorokat csak adaléknak szánom ahhoz az elmélkedéshez, amelynek során mindenki végiggondolhatja, mi származhat abból, ha az állam, illetve a tulajdonában lévő vállalatok szinte korlátlan mértékben támogatnak egy ősnemzeti propagandát és mi származhat abból, ha egy sörgyár a maga piaci racionalitásával egy operaelőadást állít színre. A finanszírozási modellek két olyan végletéről van itt szó, amelynek egyikén az állam és ideológia, a másikon pedig a tőke és reklám próbál népszerű megjelenési formát találni magának. Járhatatlanságuk mindenki számára kiderült, hisz bebizonyosodott, a művészet nem hajlandó olyan eszmékkel társulni, amelyek idegenek lényegétől, amelyek eszközként akarják csupán használni, s amelyek a művészi totalitást részérdekek szolgájaként akarják csak a színpadon érvényesíteni.

Megoldás lehet-e a másik véglet? – Jól tudom, provokatív a kérdés, hisz minden színházi ember számára, akinek csak a művészet lehet az egyetlen életforma, nyilvánvaló, hogy a sörgyári marketing a legnagyobb jóakarattal sem lehet kiút a színház gazdasági válságából. Nem lehet megoldás, hisz természetében és mozgásformáiban két olyan különböző világról van szó, amelyek között hidat csak önzetlen és szerény mecénások verhetnek. Olyan mecénások, akik vállalkozásaik szellemiségével már bizonyították, hogy képesek létrehozni azt a kapcsolatot, ami nélkül tőke és színház találkozása csakis üzlet lehet. Természetesen az ilyen kizárólagos üzleti viszony is teremhet gyümölcsöt, de csak akkor, ha olyan művészetbarát megoldásokat találunk, amelyeket – mint testidegen elemet – nem vet ki a színház. Itt sem feledkezhetünk meg arról, hogy csak akkor tudunk hosszú távon sikeres és termékeny kapcsolatot kialakítani, ha társulatunk pontosan ismeri és átéli a mecénás attitűdjeit. Ennek hiányában a művészekben könnyen kialakulhat az az érzés, hogy már megint a fejük felett döntöttek, ebből biztos az igazgatóságnak van haszna.

7.

Bizonyára nem lepődik meg senki, ha előadásom zárógondolataként azt a mindenki által nyilvánvaló felismerést fogalmazom meg, hogy művész színházaink jövőjét csakis a mecénások biztosíthatják. A mecénások, akik között ott találhatjuk az államot, a vállalkozót és a közönséget egyaránt. A vállalt terhek nagyságrendje és megosztása természetesen rendkívül sok tényezőtől függ. Közülük rövidtávon a gazdasági tényezők a legfontosabbak: a költségvetés állapota, a vállalkozások fejlettsége, a szabályozók jellege és így tovább. Hosszú távon azonban a gazdasági tényezőknél fontosabb az a szellemi közérzet és társadalmi közhangulat, amely a művészetben az ember valódi kiteljesedését a polgár szellemi megvalósulását képes látni és felismerni.

E gondolat jegyében fejezem be második előadásomat, amelyben röviden összefoglaltam mindazon problémákat, amelyek meghatározzák színházaink mindennapi gazdálkodását. Vázlatosan jeleztem az általam követendőnek vélt lehetőségeket és érintettem mindazon témákat, amelyek részletes feldolgozására a további előadások keretében kerül sor.

Köszönöm a figyelmüket.