10. előadás: A színház vezetése

Tehát e bonyolult intézmények élére is olyan kiváló szakemberekre van szükség, akik képesek az egyre bonyolultabb társadalmi és gazdasági körülmények között a társulatot az alapvető célok irányába mozdítani.

1.


Szinte valamennyi előadásomban szóba került a színház vezetése, mint olyan döntő tényező, amely alapvetően meghatározza egy színház minőségét. A már többször emlegetett Kulturinnov-beli és Gorkij fasori színigazdasági tanácskozások döntő többségének egyik végső következtetése, hogy a pénz szükséges, ám nem elégséges feltétele a magas színházi minőségnek. Akkor és ott úgy gondoltuk, hogy a szükséges pénz mellett (sőt többünk szerint akár helyett is) olyan karizmatikus színházi (művész) vezetőre van szükség, akit társulata a legnehezebb körülmények között is követ, hisz személyisége és az általa teremtett és összetartott társulat olyan energiaforrás, amely többet ér minden másnál. A színházi klubok és minisztériumi folyosók sokat emlegetett közhelye: A színház diktatórikus intézmény!, pedig e feltételt még egy egyszemélyű irányítottsággal is megerősíti. (Persze ne feledjük, mindenki csak addig élteti a diktatórikus színházi vezetést, amíg nem rajta gyakorolják!) A nyolcvanas évek közepén is ezt állapítottuk meg, a már többször említett Szentháromság téri jól fűtött irodákban. Fenti megállapításokat, mint axiómákat elfogadva, előadásom első részében a színházi vezetés öt alapterületét mutatom be részletesen, a második részben pedig azt vizsgálom meg, hogy az állam és az önkormányzatok képesek-e valódi tulajdonosok lenni, vagyis képesek-e a színházi vezetők kinevezésén és beszámoltatásán keresztül a közösségi vagyon hasznosulását biztosítani. Végül egy új típusú tulajdonosi rendszer bemutatásával javaslatot teszek annak bevezetésére. Az előadás során nem feledkezem meg arról, hogy témánk a mai magyar színigazdaság, vagyis elemzésem célja nem a vezetéstudomány eredményeinek bővítése, hanem a költségvetési művész színházak gazdaságtana alapjainak a lerakása.
A színházi vezetés és általában a vezetés öt alapvető területe – mint látni fogjuk – egyrészt lefedi a vezetői tevékenység folyamatának egy-egy időszakát, másrészt e tevékenységekhez szükséges feltételek biztosítását foglalja magában. Egy új vezető első és alapvető feladata munkaköre elfogadásakor annak megismerése, hogy az általa átvett intézmény milyen adottságokkal (előnyökkel és hátrányokkal) rendelkezik. Ennek érdekében olyan alapos és részletes vizsgálatra kell sort kerítenie, amelynek során megnyugtató ismereteket kap ahhoz, hogy az meghatározza az elképzelései megvalósulásához szükséges döntéseket. Ezt követően meg kell hoznia az átvilágítás eredményeképp szükséges intézkedéseit, majd meg kell szerveznie azt az információs hálót, amely biztosítja számára a visszacsatolást, vagyis azt, hogy hő és pontos képet kapjon saját és vezető munkatársai döntéseinek következményeiről. (Ez utóbbi lényegében a vezetői és a folyamatba épített ellenőrzést jelenti. Előadásomban nem foglalkozom a függetlenített belső ellenőrzéssel, hisz az elsősorban nem gazdasági indíttatású.) Az információs háló megszervezése után olyan érdekeltségi rendszert kell kidolgoznia, amely hatékonyan képes szolgálni színházi koncepciója megvalósulását. Végül, illetve fenti tevékenységei közben fel kell készülnie a válságra, vagyis olyan válságmenedzselési technikákat kell kidolgoznia, amelyekkel gyorsan és hatékonyan képes a válság megelőzésére és megoldására.


2.


Mielőtt részletesen is megismerkednénk a vezetés első feladatával – a színház átvilágításával -, szükségesnek tartom, hogy megismerkedjünk a költségvetési intézmények stratégiájának gazdasági alapelveivel. Ahhoz azonban, hogy az ehhez szükséges egyenleteket felállítsuk, az szükséges, hogy új és vizsgálatunk szempontjából is értelmezhető gazdálkodási csoportokat alkossunk, hisz a jelenlegi költségvetési tétel- és rovatrendszer nem teszi lehetővé a színigazdaság természete szerinti átvilágítást. A dologi kiadások csoportosítása megkísérli ugyan a „szakmai tevékenységgel összefüggő speciális kiadásokat” összegyűjteni, ám az ebben szereplő kiadások nem felelnek meg a napi gazdálkodás számára használható kategóriáknak és csoportoknak.
A tervezés, a beszámolás és általában az információk értelmezése és felhasználása hatékonyságának növelése érdekében a költségvetési gazdálkodás hivatalos előirányzatait olyan csoportokba soroljuk át, amelyek könnyű és egyértelmű hétköznapi gyakorlata és értelmezése lehetővé teszi azt, hogy a felügyeleti szerv és az intézmény valamennyi vezetője számára viszonylag egyszerűen felfogható és megvalósítható következtetéseket és feladatokat fogalmazzunk meg.
A hét gazdálkodási csoport a következő: rezsiköltségek, produkciós költségek, szakmai személyi juttatások, marketing költségek, szakmai bevételek, egyéb bevételek, és a vezetés költségei. Mint látható, a csoportok sorrendje egy olyan céltudatos vizsgálati módszer logikájának felel meg, amely időrendben és a gazdasági folyamatok sorrendjében fogalmazza meg a költségvetési gazdálkodás egészét. Vagyis: először egy működő épületre van szükségünk, a megfelelő gépekkel, berendezésekkel és felszerelésekkel, és az ezeket működtető személyzetre (rezsiköltségek: rk), majd elő kell állítani a produkciókat (produkciós költségek: pk és szakmai személyi juttatások :sk), a produkció jegyeit és a bérleteket, a színházat és tagjait el kell adni (marketing költségek: mk és szakmai bevételek: sb), a szabad kapacitásokat értékesíteni kell (egyéb bevételek: eb), végül pedig mindehhez egy rugalmas és szakszerű vezetésre van szükség (vezetés költségei: vk). Mint látható, a csoportok sorrendje egy céltudatos vizsgálati módszer logikájának felel meg, amely matematikai egyenletekben a következőképpen fejezhető ki:

a.) rk+pk+sk+mk+vk = sb+eb+t, ahol a t az állami támogatást jelenti. Egyenletünk kincstár- illetve mérlegszemléletű, vagyis azt a követelményt fogalmazza meg, hogy költségvetésünkben a kiadásoknak és a bevételeknek meg kell egyezniük. Átrendezve t-re az a) egyenletet, a következőt kapjuk:

b.) (rk+pk+sk+mk+vk) – (sb+eb) = t, egyenletünk költségvetési szemléletű lett, vagyis azt mutatja, hogy az intézmény saját bevételei nem képesek a kiadásokat fedezni, így a hiányzó bevételt az államnak kell fedeznie. Újabb átrendezéssel a következő egyenletet kapjuk:

c.) (sb+eb+t) – (rk+sk+vk) = pk+mk, egyenletünk hétköznapjaink gyakorlatát mutatja, mely szerint a bevételekből a rezsiköltségek, a szakmai személyi juttatások és a vezetés költségei után fennmaradó részt tudjuk csak a produkciós kiadásokra és a marketing költségekre fordítani. A saját bevételekre rendezve a következő egyenletet kapjuk:

d.) (rk+pk+sk+mk+vk) – t = sb+eb, amely azt a piaci követelményt fogalmazza meg, hogy kiadásaink és az állami támogatás közti különbséget saját magunknak kell előteremteni.
Fenti négy egyenleten kívül, indító egyenletünk elemeinek újabb és újabb átrendezésével természetesen további egyenleteket is származtathatunk, ám könnyen meggyőződhetünk arról, hogy e négy alapegyenlet elégségesen megfogalmazza a mai költségvetési gazdálkodás megértéséhez szükséges elméleti kiindulópontokat. (A felújítás és felhalmozás költségeivel egyenleteinkben azért nem foglalkozunk, mert ezek esetében – a gazdálkodás szabályozása miatt – elvileg mindig igaz, hogy az intézmények csak annyit tudnak ilyen célokra elkölteni, amennyi a rendelkezésükre álló állami támogatás.)
Szövegben is megfogalmazva négy alaptételünket, vizsgálatunk elméleti kiindulópontjai a következők:

a.) Kincstári alapelv: A színházi kiadásoknak és bevételeknek egyensúlyban kell lenniük. A színház vezetésének a kiadások és bevételek összehangolása útján mindent el kell követnie az egyensúly megvalósítása és fenntartása érdekében. Az első kiindulópont tehát a kincstári optimizmuson kívül az intézmény vezetésének mérlegelő, egyensúlyra törekvő vezetési elképzeléseit fejezi ki.

b.) Intézményi alapelv: A színház bevételeiből nem tudja fedezni kiadásait, ezért a kettő közötti különbséget – a hiányt – az államnak kell finanszíroznia. A második kiindulópont tehát – a szakmai feladat szemszögéből – az intézmény vágyai alapján az állam felelősségét fejezi ki, vagyis egy olyan vezetői magatartást fogalmaz meg, amely elsősorban az államtól várja problémái megoldását.

c.) A kényszer alapelve: Napjaink gyakorlatában az állam nem képes biztosítani a szükséges támogatást, ezért az intézmények – mivel rezsiköltségüket, szakmai személyi juttatásaikat és vezetési kiadásaikat mindenképpen finanszírozni akarják – költségvetésük maradékát tudják csak produkciós és marketing kiadásokra fordítani. Ez az alapelv tehát azt a vezetői magatartást fogalmazza meg, amely a valóság elemeit olyan adottságoknak tartja, amelyekre a vezetésnek komoly befolyása lehet.

d.) A piac alapelve: Ahhoz, hogy művészeti elképzeléseinket meg tudjuk valósítani, nem várhatunk az állam segítségére, hanem aktív piaci stratégiával kell megteremteni kiadásaink fedezetéhez szükséges forrásokat. Ez az alapelv tehát a cselekvő, önmagában bízó vezető hitvallását fogalmazza meg.
A négy alapegyenlet és a belőle következő négy gazdasági stratégia (valamint a neki megfelelő vezetési stílus) megfogalmazása után a költségvetési intézmény átvilágításának feladata annak vizsgálata, hogy az intézmény szervezete, szabályozottsága, szakmai működése, gazdálkodása melyik alapelvnek, illetve mely alapelvek együttesének felel meg. (Tapasztalataim szerint a költségvetési intézmények többségében a harmadik alapelv – a kényszer alapelve – érvényesül. Ez egyrészt azt jelenti, hogy az állami költségvetés nem képes kielégíteni az intézmények szakmai feladataik alapján számított támogatási igényét, másrészt pedig azt mutatja, hogy az intézmények a kulturális piac fejletlensége miatt saját bevételeiket nem tudják a kincstári óhajok szerint növelni.)


3.


Visszatérve az átvilágítás bevezetőjében mondottakra, a továbbiakban részletesen is bemutatom az egyes gazdálkodási csoportok tartalmát. Mint ahogy az eddigiekből is kiderült, a csoportosítás a „Színház működése” című kilencedik előadásban bemutatott keretgazdálkodás szerint történik. Ám külön bizonyítás nélkül is könnyű belátni, hogy ezek a csoportok ugyanilyen hatékonysággal alkalmazhatók a produkciós gazdálkodási rendben is.
Miután a rezsiköltségek a művészettől független költségek közé tartoznak, ezért intézményi meghatározásuk nem tartalmaz különösebben jelentős szakmai problémát. Gondoljunk itt az intézmények otthonául szolgáló épületek fenntartási költségeire, az intézményi feladato(ka)t szolgáló gépek, felszerelések, berendezések, járművek karbantartási, működtetési költségeire, beleértve természetesen az ehhez szükséges személyi juttatásokat is.
A jelenleg uralkodó a foglalkoztatási formák figyelembevételével a rezsiköltségek között kell vizsgálnunk a szakmai feladatok ellátását közvetlenül szolgáló műszaki személyzet személyi juttatásait is. (A személyi juttatások döntő többsége tb-járulékkal és munkavállalói hozzájárulással terhes, így a szószaporítást mellőzendő, a járulékokat a továbbiakban nem fogjuk említeni.) A színházban például ide sorolandó a színpadi személyzet, vagyis a díszítők, világosítók, kellékesek, bútorosok, öltöztetők, fodrászok, mivel a jelenlegi foglalkoztatási rendszerben személyi juttatásaik nagysága csak elenyésző mértékben függ a szakmai feladatok nagyságától és milyenségétől. Vizsgálandó, hogy a karbantartások végzése milyen szervezeti formában a leghatékonyabb. Nem szabad megfeledkeznünk más költségvetési intézménnyel való együttműködés lehetőségeinek a vizsgálatáról sem.
Produkciós költségek a színházban például: a) a bemutatóig felmerülő költségek: az alkotók tiszteletdíja, jogdíjak, vendégművészek próbadíjai, kották kölcsön díja, különféle megbízási díjak, díszlet, bútor, jelmez, kellék, világítási és pirotechnikai eszközök költségkerete (anyagdíjak és külső gyártási költségek), kottamásolási díjak, próbatermek bérleti díja, és így tovább; b) az úgynevezett esti költségek: jogdíjak, kottakölcsönzési díjak, vendégművészek tiszteletdíja, statisztálási és cselekvési díjak, kisegítők tiszteletdíja, fogyókellékek, pirotechnikai anyagok és szolgáltatások díja, és így tovább. Mint e példából is látható, a produkciós költségek természetesen szakmai személyi juttatásokat is tartalmaznak. Ez utóbbiak számbavételére – tekintettel arra, hogy a jelenlegi foglalkoztatási formák közül a közalkalmazotti az uralkodó – önálló gazdálkodási csoportot javasolok. A produkciós költségek nagyságának összehasonlítása, elemzése, majd nagyságának és összetételének minősítése során rendkívül nehéz úgy eljárni, hogy az átvilágító ne vonja magára az intézményi önállóság megsértésének, illetve a szakmai (művészi) döntésekbe való illetéktelen beavatkozás vádját. Éppen ezért az átvilágítás hitele szempontjából rendkívül fontos, hogy szakmailag „megfellebbezhetetlen” szakértő nyilatkozzon e gazdálkodási csoport végső értékelőjeként.
A szakmai személyi juttatások gazdálkodási körébe soroljuk a közalkalmazotti, illetve egyéb munkaviszonyban alkalmazott szakmai foglalkoztatottak személyi juttatásait. Színházban a szakmai személyi juttatások körébe az alábbiak tartoznak: művészeti tárak, az úgynevezett művészeti ügykezelés, belföldi és külföldi vendégművészek, alkotóművészek, valamint a díszlet- és jelmezgyártó műhelyek személyi juttatásai. Hasonlóan a produkciós kiadásokhoz, a szakmai személyi juttatások többsége nem normázható, így a szakmától (művészettől) független költségek közé kell sorolnunk azokat. A normahiány miatti vizsgálati bizonytalanságot külföldi foglalkoztatási normákkal való összehasonlítás csökkentheti. (Például énekkar, zenekar és balettkar esetében külföldi előadási, illetve szolgálatszámok segíthetnek az értékelésben.) Vizsgálandó, hogy a műhelyekben folytatott díszlet- és jelmezgyártás milyen szervezeti formában a leghatékonyabb és leggazdaságosabb. Nem szabad megfeledkeznünk más költségvetési intézménnyel való együttműködés lehetőségeinek vizsgálatáról sem.
A marketing költségek külön gazdálkodási csoportként való vizsgálatát az intézményi saját bevételek növekvő súlya indokolja, vagyis az, hogy a költségvetési marketingnek egyre nagyobb szerepet kell betöltenie a költségvetésen kívüli bevételek megtartása és növelése érdekében. Amennyiben e szerepről elfeledkeznénk, úgy a marketing költségek nagyobbik részét a produkciós költségek, kisebbik részét pedig a rezsiköltségek között számolhatnánk el. A marketing költségek közé színházban a következők tartoznak: reklám, a piackutatás és a public relations költségei, a piaci információkkal, árakkal, bérletezéssel, valamint a szponzorszerzéssel kapcsolatos költségek. Természetesen ide soroljuk az értékesítés költségeit is, amelyek között a legjelentősebbek a jegyeladás személyi juttatásai, vagyis a szervezési osztály közalkalmazotti dolgozóinak illetménye és költségtérítése, valamint a külső szervezők jutaléka. Az értékesítés költségeinek átvilágítása során különös súllyal vizsgálandó, hogy az értékesítés saját szervezettel vagy külső vállalkozással oldható meg a leghatékonyabban. A kérdés természetesen nem csak a belföldi jegyeladásra, hanem a külföldi értékesítésre (turnék, díszletek, jelmezek, művészek) is vonatkozik.
A szakmai bevételek gazdálkodási körébe tartoznak az intézményi alapfeladat(ok) ellátásából származó bevételek. Legfontosabb vizsgálandó elemek: az elvégzett szakmai feladat mennyiségének hitelessége és egységének ára. A hitelességen nem csak azt értjük, hogy a felügyeleti szerv elfogadja a költségvetésben megtervezett mutatókat, hanem azt is, hogy az intézmény rendelkezésére álló erőforrások és a teljesített feladatok mennyisége egymásnak közgazdasági szempontból is megfeleljenek. (Mint azt már jeleztem, a szakmai költségek erősen gyengíthetik az erőforrások nagyságrendjének objektivitását, ám mint ahogy már az előzőekben is említettem – bizonyos fenntartásokkal – támpontot jelenthetnek a hasonló bel- és külföldi intézmények mutatói.) Színház esetében a szakmai bevételek közé soroljuk a jegy- és bérletbevételt, valamint előadásaink külföldi értékesítéséből származó bevételeket.
Az egyéb bevételek vizsgálatából származó eredmények értékelése jelentős gondokat vet föl, hisz a szakmai bevételektől eltérően e csoportban megbízhatóan nem használhatjuk támpontként a hasonló hazai és külföldi intézmények ilyen típusú eredményeit. Színházban ilyen bevételek: díszlet- és jelmezkölcsönzésből, tv- és rádióközvetítésből, helyiségek és eszközök ideiglenes és tartós bérbeadásából, műsorfüzetek értékesítéséből és egyebekből származó bevételek. Vizsgálandó, hogy az egyéb bevételek elérése saját szervezetben, saját vállalkozásban vagy külső gazdasági társasággal szerződve hatékonyabb-e; milyen mértékben befolyásolja az intézményi alaptevékenység minőségét és a szakmai bevételek mennyiségét.
Utolsó gazdálkodási körként javasolom a vezetés költségeinek vizsgálatát, mivel a költségek és bevételek elemzése és értékelése után mondható csak meg, hogy az intézmény milyen szervezetben képes feladatait a leghatékonyabban ellátni, és azt, hogy e szervezet optimális működéséhez milyen összetételű és minőségű vezetésre van szükség.
A következőkben a gazdálkodási csoportok vizsgálatának legfontosabb szempontjait mutatom be egy-egy mondatban, amelyek elégségesek a csoport színvonalának megítéléséhez. A tíz szempont a következő:

A tervezés rendje, módszerei és gyakorlata vizsgálatakor arra keressük a választ, hogy létezik-e a színháznak írásban rögzített tervezési rendszere; az egyes gazdálkodási csoportokban milyen tervezési módszereket alkalmaztak; mennyire épültek a tervek a bázisra és mennyire a feladatok igényeire.

A csoport kötelezettségvállalási rendszerének vizsgálata során azt nézzük meg, hogy létezett-e a színháznak kötelezettségvállalásra és ellenjegyzésre vonatkozóan igazgatói és gazdasági igazgatói utasítása; ezek hogyan működtek a hétköznapi gazdálkodás folyamatában.

A folyamatba épített ellenőrzés működésének vizsgálata arra terjed ki, hogy léteznek-e a végrehajtás során olyan kényszerű, illetve adminisztratív állomások, amelyeken a gazdasági esemény minősége, törvényessége és gazdaságossága megvizsgálható és befolyásolható.

Az utóellenőrzés és a beszámoltatási rendszer hatékonysága arra terjed ki, hogy a végrehajtást követően működik-e a beszámoltatás és az utóellenőrzés rendszere, és arra, hogy ezek tapasztalata mennyire befolyásolja a gazdálkodás további minőségét.

Az érdekeltségi rendszer működésének és eredményességének vizsgálata során elemezzük, hogy létezik-e a színháznak érdekeltségi rendszere, és azt, hogy az egyes gazdálkodási csoportok érdekeltsége mennyire befolyásolja az élőmunka hatékonyságát.

Más intézményekkel való együttműködés elemzése során felmérjük, hogy a színház milyen intézményekkel és rendező szervekkel működött együtt, és ezek milyen eredménnyel jártak a költségvetési gazdálkodás hatékonyságában.

Az esetleges szabad kapacitások hasznosításának vizsgálata során azt tárjuk fel, hogy léteznek-e a színházban olyan fizikai és szellemi szabad kapacitások, amelyeket a más intézményekkel való együttműködés. illetve az alaptevékenység gazdaságosabb végzése érdekében hasznosítani lehet.

A humán erőforrások hatékonysága annak vizsgálatát jelenti, hogy a közalkalmazotti törvény és a kollektív szerződés keretei között az egyes gazdálkodási csoportokban rendelkezésre álló munkaerő milyen kihasználtsággal, illetve eredményességgel működik.

A gazdálkodási csoport trendjének és az infláció alakulásának elemzése során bemutatjuk, hogy a vizsgált időszakban hogyan alakultak az egyes feladat- és költségcsoportok nominális és reálértékben.

A csoport szabályozottsági szintje és információs hálója annak vizsgálatát jelenti, hogy az előző kilenc pontban felsoroltak belső és külső szabályozói milyen hatékonysággal működtek, és azt, hogy az egyes csoportok információi beépültek-e a csoportok közötti informális vagy formális hálóba.
A hét gazdálkodási csoport fenti tíz szempont szerinti elemzésével olyan átfogó képet kapunk, amely a hetven osztályzat összesítésével – természetesen a feladatmutatók értékelésével együtt – elegendő alapot adhat a színházi gazdálkodás értékeléséhez. (A vezetői érdekeltségi rendszerek bemutatásakor még visszatérek a fentiekben bemutatott értékelési rendszer használatának lehetőségeire.)


4.


A színházi működés átvilágítása, vagyis a színház előnyeinek és hátrányainak megismerése után a vezetőnek meg kell hoznia azokat a döntéseket, amelyek eredményeképpen kialakulhatnak az új vezetés preferencia-rendszere szerinti előnyök (és természetesen a vele együtt járó hátrányok). Nem véletlen e fogalmazás, hisz az előnyök és hátrányok mindig is egy adott személy vagy csoport szemszögéből előnyök és hátrányok, vagyis ami az egyik vezető szemszögéből nézve pozitív adottság, az a másik vezető színházi értékrendjében akár negatív is lehet. Természetesen a döntések meghozatala során a belső tényezőkön kívül nem feledkezhetünk meg a piac külső szereplőiről sem, amelyek divatosabb szakkifejezéssel élve a színház külső érintettjeit jelentik. (Ezekkel a külső érintettekkel – akik a nézőket, szponzorokat, szállítókat, versenytársakat és az államot jelentik – korábbi előadásaim során már részletesen foglalkoztam.)

A döntések meghozatalával a színház vezetése általában egy olyan meghatározott útra lép, amely főbb elemeinek megfogalmazásával egy karakteres vezetési filozófia (végső soron stratégia) határozható meg. Ezek közül most azt a hét utat sorolom fel, amellyel szinte valamennyi mai magyar színház vezetési módszere érzékelhetően jellemezhető.

Az első a tervezés útja. Jelenti, hogy a jelenlegi hivatalos költségvetési tervezés tétel-altétel-rovat-alrovat rendje mellett olyan tervet készítünk, amely a valóságot egy olyan forma szerint írja le, amely a legharmonikusabban felel meg a költségvetési színházak természetes működési folyamatának. A tervezés útja hatásosan alkalmazható ott, ahol a külső és belső feltételek viszonylag jól megismerhetőek, és ahol a művészek nem úgy fogadják a tervezést, mint művészi szabadságuk korlátozását. Mindenképpen szükséges a tervezés útját követni a nagy és bonyolult szervezetekben, vagyis a többtagozatú, repertoár rendszerben játszó színházakban.

A második a produkció útja. Jelenti, hogy a színházat oly módon alakítják át, hogy az új szerkezet és működési rend alapvetően a produkciót szolgálja. A produkció jelenti a repertoárt, az új bemutatót és a felújítást. A produkció útja tehát nem más, mint egy régi színházi szemléletnek – a „Függönynek pedig fel kell mennie!” – korunk és a jövő követelményeinek megfelelő kifejezése és újraszervezése. E vezetési módszer bármely típusú színházban alkalmazható, ám mindenképpen a produkció útján szükséges járni az en suit játszó színházakban.

A harmadik az érdekek útja. Ezen az úton a tulajdonosnak kell először megfogalmaznia azokat az érdekeit, amelyeket intézményei működésében érvényesíteni akar. Ezek meghatározása és szakmai elfogadtatása után kerülhet sor az intézményi vezetők szigorú érdekeltségi rendszerének meghatározására, majd az intézmény valamennyi dolgozójára vonatkozó érdekeltség kidolgozására. Ez a vezetési módszer hatékony kiegészítője lehet más vezetési módszereknek, ám önmagában és elsődlegesen csak rövidtávon alkalmazható eredményesen.

A negyedik a marketing útja. Jelenti, hogy a színház tevékenységének fő célja az állam, az önkormányzat, mecénások, szponzorok, szállítók és a vevők (nézők) piacának marketing eszközökkel és módszerekkel való meggyőzése annak érdekében, hogy produkcióink a legnagyobb anyagi elismerésben részesüljenek. Ez az anyagi elismerés lehet: támogatás, árengedmény, többletbevétel. A marketingre épülő vezetési módszer elengedhetetlen párja a produkció útjának, de szükséges kiegészítője a tervezés, a vállalkozás útjának is.

Az ötödik az együttműködés útja. Jelenti, hogy a színház vezetése megértette azt, hogy másokkal közösen eredményesebben jelenhetnek meg a piac szereplői előtt (ez lehet a vevők, szállítók piaca és a szponzorpiac is), illetve azt, hogy egyedül már nem képes megbirkózni nehézségeivel. Az együttműködő partner lehet színház, más költségvetési intézmény, alapítvány, de társas vállalkozás is. Ez a stratégia mindegyik út kiegészítője lehet, ám az együttműködés különösen fontos lehet a produkciós gazdálkodási formában.

A hatodik a vállalkozás útja. Jelenti, hogy a színház független szakértőkkel felméreti szabad kapacitásait, majd ezek értékesítésével illetve ideiglenes vagy tartós hasznosításával (kölcsönzés, bérbeadás, vállalkozásba vitel) megteremti alaptevékenysége folytatásához szükséges pénzeszközöket. A vállalkozás minden vezetési módszer kiegészítője lehet, de a produkciós rend szerint gazdálkodó színházakban töltheti be leghatásosabban szerepét.

A hetedik a spontaneitás útja. Jelenti, hogy a vezetés feldolgozta és vállalja – bűneivel és erényeivel együtt – színháza múltját, ám nincsen olyan vezetési módszere, amely hosszú távon alkalmazható lenne a színház céljai elérése érdekében. Ám ez az út nem azt jelenti, hogy a vezetésnek nincs különösebb elképzelése a vezetési módszerekről, hanem azt, hogy a színház belső és külső körülményei nem teszik lehetővé egy meghatározott út vagy utak alkalmazását. Ez az út tehát az előző hat út állandó, a feltételeknek megfelelő alkalmazása.
Természetesen a fenti hét útnak harmonizálnia kell a vezetés személyes stílusával és meg kell felelnie az előadás előző szakaszában leírt átvilágítás következtetéseinek. A szubjektív és objektív körülményeknek való együttes megfelelés esetén a hét út egyike vagy több út együttesen eredményesen alkalmazható a színházi vezetés céljainak teljesítése és teljesülése érdekében.


5.


Ahhoz, hogy a színház vezetése – előadásunk előző szakaszában leírtaknak megfelelően – céljait megvalósítsa, elengedhetetlen, hogy állandó visszacsatolásban legyen a végrehajtás minden fázisával, vagyis a megfelelő időben, mértékben és pontossággal kell a színházi működésről információkkal rendelkeznie. Jelen előadásom a vezetés felső szintjével foglalkozik, így a továbbiakban aszerint fogom bemutatni a színházi információs háló egy-egy csomópontját, hogy az elsődlegesen melyik színházi felsővezető felelősségi- és hatáskörébe tartozik. A továbbiakban tehát a számviteli osztályvezető, a pénzügyi osztályvezető, a munkaügyi osztályvezető, a szervezési osztályvezető által összegyűjtött és feldolgozott információkat fogom bemutatni. Ennek során az információkat fajtáik, minőségük, részletességük és aktuális időpontjuk szerint fogom elemezni. Miután előadássorozatom a színigazdaság egyes részterületeivel foglalkozik, így természetesen jelen előadásomban is a gazdasági megközelítés az elsődleges, ezért a színházi információs háló gazdasági-pénzügyi vetületét mutatom be. Valamennyi információ időben első címzettje a gazdasági vezető, aki azok átvizsgálása, esetleges kommentárral való ellátása után továbbítja azt a felső vezetés tagjai (igazgató, főrendező, főzeneigazgató) részére.
A jegyértékesítési (szervezési) osztályvezető információs feladatkörébe a színház feladatmutatóiról (az előadásszámról és a nézőszámról) és ezek pénzügyi vetületéről, a jegybevételről szóló tájékoztatás tartozik. (A kötelező féléves és éves statisztikai tájékoztatók sajnos nem elegendő mélységűek ahhoz, hogy a színházi vezetés igényeit kielégítsék.) A napi információk közé tartozik az előző nap előadásának (vagy előadásainak) összes nézőszáma, megbontva a tiszteletjegyesekre és a fizető nézőkre, ez utóbbi tovább bontva pénztári nézőkre, bérletesekre és a szervezés által eladott jegyekre; az egyes jegytípusokhoz tartozó forintbevételre. Megfelelő számítógépes háttér esetén a napi tájékoztatás kiegészülhet az adott előadás addigi összes előadásaira vonatkozó fenti információk összegével és az egy előadásra jutó átlagával. Érdemes a grafikus ábrázolás előnyeit is kihasználni, hisz hozzávetőleges képet kaphatunk arról, hogy produkciónk hol tart jelenleg, vagyis életgörbéje melyik szakaszában jár. A szervezés havi tájékoztatása lényegében fenti adatok összesítése és átlagolása. A havi tájékoztatásnak természetesen a tárgyhavi adatokon kívül tartalmaznia kell az éves (és/vagy évadi) göngyölített információkat és azok átlagait is. A havi és éves adatok értékelését jelentősen megkönnyíti, ha az előadásszám, nézőszám és jegybevételi adatokat összehasonlítjuk egyrészt a tervvel és annak időarányos részével, másrészt pedig az elmúlt év (vagy évek) azonos időszakának adataival. Elemzésünket reálisabbá tehetjük, ha nem csak nominálértéken, hanem az inflációs hatást is kiszűrve hasonlítjuk össze a jegybevételt a bázisidőszakkal.
A számviteli osztályvezető információs feladatkörébe elsődlegesen a különféle időtartamú számszaki mérlegek tartoznak, ám ezek mai tartalma nem olyan minőségű és részletezettségű, amely elegendő információt szolgáltatna a színház vezetői számára. Ezek mellett tehát a számviteli osztályvezetőnek olyan vezetői tájékoztatókat kell készíteni, amelyek megfelelnek a színházi működés természetének és típusának. (Lásd ezzel kapcsolatban a színházi működésről szóló előző és jelen előadás idevonatkozó részeit!) A havonta adott tájékoztatónak tartalmaznia kell az egyes kötelezettségvállalók (ide értve természetesen a bevételi előírások kereteit is) költségfajtánkénti bontásban részletezett kereteinek teljesítését, összehasonlítva az előirányzattal és az előző év azonos időszakával. Ahhoz, hogy reális képet kapjunk az előirányzatok felhasználásáról, természetesen a kimutatásban a már kifizetett számlák mellett szerepelnie kell a még ki nem fizetett számlák összegének is. Abban az esetben, ha a kötelezettségvállalások nyilvántartása központilag történik, úgy a tájékoztatás tartalmazni tudja azokat az összegeket is, amelyekre még számla sem érkezett, de amelyekre a kötelezettségvállalás már megtörtént. Természetesen az előirányzatok felhasználását nem csak tárgyhavonként, hanem göngyölítetten is ki kell mutatni. Az előző év azonos időszakával való összehasonlítást itt is reálisabbá teheti az infláció kiszűrése.
A pénzügyi osztály vezetőjének legfontosabb havi feladata a színház likviditási helyzetének megmutatása. Ennek elengedhetetlen része a követelések és a tartozások tételenkénti és időtartamuk szerinti kimutatása, összehasonlítva az előző hónappal és az előző év azonos időszakával. Külön kell megjelölni azokat a tételeket, amelyek valamilyen ok miatt különleges elbánást igényelnek. A jelen pénzügyi helyzetéből kiindulva kell a színház következő negyedévi likviditási tervét elkészíteni, amelynek a kötelezettségvállalók által megtervezett előirányzat-teljesítési terveken kell alapulnia. A likviditási terv kiegészítője az a kimutatás, amely a különféle alapokhoz, alapítványokhoz beadott pályázatok legfontosabb adatait tartalmazza.
A munkaügyi osztály vezetőjének feladata a munkáltatói keretek felhasználásáról szóló havi és göngyölített kimutatások elkészítése. A munkáltatói kereteket célszerű a következő bontásban elkészíteni: alapilletmények, pótlékok, különféle jutalmak, túlmunkadíjak, túlszolgálati díjak, különféle megbízási díjak, helyettesítések, táppénz. A színház vezetése általában az alapilletményekre és az ezen kívüli – ám munkáltatói jogkörbe tartozó – egyéb személyi juttatásokra ad ki előirányzatot, így az összehasonlítást is csak ezekre lehet megtenni.
A fenti kimutatások elemzése alapján a gazdasági vezetésnek egy olyan összefogott, jól áttekinthető írásbeli értékelést kell készítenie, amelyet a színház nem gazdasági szakképzettségű vezetői is könnyen tudnak értelmezni. Az értékelés végén néhány mondatban össze kell foglalni az elmúlt időszak feladatmutatóinak teljesítését, a színház gazdálkodásának eredményeit, majd szükség szerint meg kell fogalmazni azokat a szükséges döntéseket, amelyekkel az esetleges negatívumok a költségvetési év hátralévő részében megszüntethetők. A félreértések elkerülése és a felelősségek meghatározása érdekében rendkívül fontos, hogy az értékelés és a megoldási javaslatok megalapozottak, tárgyszerűek és határozottak legyenek. Célszerű, hogy a havi jelentés áttanulmányozása után a színház vezetése közösen beszélje meg annak megállapításait, majd az igazgató vezetésével döntsön a szükséges intézkedésekről.

6.


A színházi vezetők érdekeltségének meghatározása az egyik legnehezebb vezetői illetve tulajdonosi (felügyeleti) feladat, mivel – mint ahogy remélem korábbi előadásaimban már sikerült bebizonyítanom – a színház olyan organikus szervezet, amelynek irányítása naponta kényszerítheti vezetőit elveik feladására, felváltására, vagy kisebb befolyásoló energiák esetén azok módosítására. El kell fogadni, bármilyen fájdalmasnak is tűnik első hallásra, hogy a színház vezetése nem azoknak való, akik határozott és megmásíthatatlan elképzelésekkel, kőbe vésett célokkal és előre megtervezett, örökérvényű módszerekkel akarnak eredményt, maguknak pedig tiszteletet elérni. A színház vezetésének helyzete az előbbi parancsnoki típus helyett sokkal inkább hasonlatos az idomáréhoz, akinek az életébe kerülhet, ha nem tudja, hogy mikor, kivel illetve hogyan kell, lehet és szabad alkalmazni az ostort vagy a mosolyt. Mindezek természetesen nem csak a színház első számú vezetőjére, az igazgatóra vonatkoznak, hanem minden olyan vezetőre, akinek munkája valamiképpen befolyásolja az egész színház munkájának hangulatát és sikerét. Gondoljunk itt a művészeti vezetőkre: a főrendezőre, zeneigazgatóra, balettigazgatóra, a művészek adminisztrációs főnökére: a művészeti főtitkárra és titkárra, de nagyrészt érvényesek ezek az elvek a gazdasági és a műszaki vezetésre is. Az érdekeltség lényegében az egyéni illetve csoportérdekek olyan igába fogása, amellyel a saját érvényesülésre törő energiák a „magasabb” célok érdekében hasznosulnak. A továbbiakban először e célok megfogalmazásával, majd az érdekeltségek leírásával foglalkozunk.
A színház – legalábbis az előadásaim tárgyát képező költségvetési művész színház – alapvető és elsődleges feladata, valamint működésének célja az, hogy magas művészi színvonalon tartson meghatározott számú előadást meghatározott fizető néző előtt, valamint az, hogy színházi és azt kiegészítő tevékenységével meghatározott bevételt érjen el. E négy alapvető cél természetesen további számos – kisebb jelentőségő – célra bontható fel, hisz például a magas művészi színvonalhoz jól működő színpadi személyzetre és műhelyekre, az előadásszám és a fizető nézőszám eléréséhez jó technikai állapotú színpadra és színházteremre van szükség, és így tovább. Másképpen fogalmazva minden cél csak sok-sok feltétel megvalósulása esetén érhető el. Ugyanakkor arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy az egyes célok között komoly ellenhatás is létezhet, vagyis egyik megvalósulása hátráltathatja a másik elérését. A színházi érdekeltség alapvető feladata tehát az, hogy a színház felső vezető munkatársait a négy fő cél, a vezetőket a négy fő célt közvetlenül kiszolgáló alcélok, a többi munkatársat pedig további alcélok elérésére ösztönözze.
A fentiekből következően a színház igazgatójának érdekeltsége e négy alapcél együttes elérését kell, hogy szolgálja. Vagyis a tulajdonosnak (államnak illetve az önkormányzatnak) olyan szerződést kell kötnie az igazgatóval, amely tartalmazza egyrészt a célok elérése esetén a prémium nagyságát, másrészt a célok nem teljes körű megvalósulása esetén annak következményeit. Miután a négy alapcél közül három (előadásszám, fizető nézőszám, bevétel) önmagában szám, így csak a „magas művészi színvonal” kritériumainak meghatározása és számszerűsítése jelenthet gondot. A színház tevékenységéről megjelenő hazai és külföldi kritikák véleményének összesítése egészüljön ki a tulajdonos szakértő testületének véleményével, ugyanakkor vegyük figyelembe a színház és tagjai bel- és külföldi meghívásainak számát és helyszíneinek fontosságát is.
A színház művészeti vezetőinek (főrendező, főzeneigazgató, balettigazgató) érdekeltsége a bevétel elhagyásával megegyezik az igazgató érdekeltségével. A balettigazgató érdekeltségét – önállósága nagyságának függvényében – természetesen kiegészíthetjük a balettelőadások jegybevételével. A művészeti főtitkár (titkár) érdekeltségét a tervezett előadásszám teljesítésében célszerű megfogalmazni.
A gazdasági igazgató érdekeltsége az előadásszám, a fizető nézőszám és a bevétel teljesítésére terjed ki. A műszaki vezető abban az esetben részesüljön prémiumban, ha a színház (benne elsődlegesen a színpad és a műhelyek) üzemképessége biztosítja a tervezett előadások és próbák megtartását.
Az érdekeltség mindig egy-egy költségvetési évre vonatkozzék, és összege ne legyen kevesebb az éves illetmény nagyságánál. Az igazgatón kívül természetesen valamennyi vezető csak abban az esetben részesüljön prémiumban, ha nem lépi túl kötelezettségvállalási, illetve munkáltatói keretét.
A színházi vezetők hosszú távú érdekeltségének egy sajátos típusa lehet az a jegy-elővásárlási lehetőség, amelyet a részvénytársasági vezetők opciós részvényvásárlási formái alapján javaslok bevezetni. Ennek keretében a színház vezetői lehetőséget kapnának arra, hogy vezetői kinevezésük lejártakor a tervezett nézőszámot meghaladó jegyek egy részét egy ma meghatározott áron megvásárolják. A vezető tehát a fizető nézőszám emelkedésén kívül érdekelt a jegyár emelésében is. Ez utóbbi pedig csak abban az esetben lehetséges, ha a színház műsorterve olyan előadásokat tartalmaz, amelyek e megemelt helyáron is eladhatók.


7.


Hiába a pontos átvilágítás, hiába a legkorszerűbb vezetői módszer, információs háló és érdekeltségi rendszer, ha bekövetkezik az, amitől a színházi vezetők egyre nagyobb része tart, a színház gazdasági válsága. Nem véletlen tehát, hogy a költségvetési gazdálkodásban is egyre divatosabb, ugyanakkor egyre jövedelmezőbb tevékenységgé válik a válságmenedzselés. Előadásom következő részében bemutatom egyrészt a színházi vezetés válságra adott leggyakoribb válaszait, másrészt pedig azokat a technikákat, amelyek segítségével egyre nehezebb helyzetbe kerülő színházaink eséllyel léphetnek ki a válságból. (Közhely, ugyanakkor nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy a legjobb válságelkerülő technika a válság megelőzése.)Mielőtt azonban erre sor kerülne mindenképpen szükségesnek tartom annak bemutatását, hogy mit is jelent a gazdasági válság a költségvetési művész színházban. A színház költségvetési egyenlete mind a bevételi, mind a kiadási oldal miatt felborulhat, így bevételhiány, kiadástöbblet és mindkettő okozta válságról beszélhetünk. E három alaptípus természetesen a kiadások és a bevételek fajtái szerint további altípusokra osztható. A bevételhiányos válságnak alapvetően két oka van: az állami támogatás, illetve a saját bevétel hiánya (illetve mindkettő), míg a kiadástöbbletes válság a kiadások fő típusa szerint a személyi juttatás vagy a dologi kiadások (illetve mindkettő) túllépése miatt következik be. (A hiányok és a többletek jelen előadásban a költségvetéshez képesti eltéréseket jelentik.)
Mindezek után nézzük színházainkban leggyakrabban előforduló válsággal kapcsolatos magatartásokat és válságkezelő technikákat.

A válsággal kapcsolatos leggyakoribb magatartásformák (utak) egyike a válság negligálása, vagyis tudomásul nem vétele. Ezen az úton a színház vezetése ahelyett, hogy hatékony döntéseket hozna a válság megelőzésére, illetve a válságból való kilábalásra, úgy tesz, mintha minden rendben lenne, korábbi pozitív tapasztalatai alapján pedig úgy gondolja, minek izgulni, eddig is megoldódtak valahogy gazdasági problémáik. A negligálás főleg kiadástípusú válság esetén tapasztalható, amikor is a színház oly mértékben lépi túl tervezett kiadásait, hogy azok a saját bevételi többletből nem finanszírozhatók tovább.

A felügyeleti szerv útja: minden meglevő gazdasági problémánk okát tőlünk, és/vagy színházunktól független tényezőben véljük és hirdetjük megtalálni. Ezen az úton – elsősorban – nincs más tennivalónk, mint bizonyítékkal vagy anélkül hinni és terjeszteni azt, hogy a pénzügyi válság egyetlen és/vagy legfőbb oka az, hogy a felügyeletei szerv nem ismeri el a színház vezetése által igényelt állami támogatás nagyságának jogosságát. Haszonnal vehetjük igénybe a különféle érdekvédelmi szervezetek támogatását, ám ne feledjük, hogy – hosszú távon – közreműködésüknek súlyos ára van. Saját bevételi és/vagy kiadási válságok esetén is gyakori magatartás.

A társulati megoldás útja: jelenti, hogy a válságot a színház valamennyi tagjának napi valóságává tesszük, melynek eredményeképpen a tagok, hogy megmentsék munkaadó intézményüket – és így jövőbeni illetményüket – lemondanak jövedelmük egy részéről mindaddig, amíg a válság más úton valamiképpen meg nem oldódik. Ez az út tehát a szolidaritás útja, amelyen haladni csak felnőtt és magas mentalitású társulati tudattal lehetséges. Főleg kiadási válság esetén használható átmeneti technika.

A társulat csökkentésének útja: jelenti, hogy a társulat létszáma oly mértékben megnőtt, hogy nagysága gátolja a minőségi munkát, az általa lekötött személyi juttatás keret pedig hozzájárul a pénzügyi válság kialakulásához. Ezen az úton tehát – újragondolva feladatainkat – a társulatot oly módon építjük újjá, hogy az új struktúrában nem szerződtetett tagokat végkielégítéssel elbúcsúztatjuk. Bármely válság esetén használható hosszú távú megoldás.

A felesleges vagyontárgyak eladásának útja: jelenti, hogy a színház felismerve, hogy vagyontárgyai egy része nélkül is eredményesen láthatja el feladatait, értékesíti felesleges ingatlanjait és ingóságait. Ezen az úton a társulat oly módon tér vissza a színház eredeti rendeltetéséhez, hogy közben sikeresen leküzdi a színművészetre rakódott és attól idegen szociális és vállalkozói terheit. Bármely típusú válság esetén alkalmazható, ám önmagában csak ritkán, és akkor is csak átmenetileg használható technika.

Az időbeni áthelyezés útja: jelenti, hogy a színház a pénzügyi válság megoldását hitelezői segítségével időben távolabbra helyezi. Ezen az úton, amelyen hitelező lehet a felügyeleti szerv is, egy olyan színházi optimizmus jelenik meg, amely bízik a feltételek viszonylag rövid időn belüli megváltozásában. Ez az út ugyanakkor a vezetői lustaság megnyilvánulása is lehet, amely a jelen keményebb és gyötrelmesebb megoldásai helyett inkább a jövő puhább és könnyebb megoldásainak lehetőségeiben bízik. Főleg kiadási válság esetén, és csak nagyon ritkán alkalmazható átmeneti megoldás. Rendkívül erősen és régóta jól működő szállítói marketing esetén alkalmazható.

A jövő felélésének útja: jelenti, hogy a színház vezetése a jelen pénzügyi válságának megoldása érdekében a jövő bevételeit használja fel oly módon, hogy meggyőzi vevőit arról, hogy – egy esetleges kialkudott diszkontálás után – már most fizessék ki jövőbeni megrendeléseik vételárát. Természetesen a felügyeleti szerv is lehet vevő. Ez az átmeneti megoldás csak nagyon ritkán, főleg bevételi válság esetén, ám alkalmazható. 8. A feladatok csökkentésének útja: jelenti, hogy feladataink (például a bemutatószám) csökkentésével költségeinket oly mértékben tudjuk mérsékelni, hogy ezzel pénzügyi válságunkat viszonylag rövid időn belül megoldhatjuk. Ez a megoldás elsősorban az őszinteség útja, de kellő mentális erő kell a gyakran gyötrő önvizsgálat elviseléséhez. Főleg kiadási válság esetén alkalmazható, a megvalósítás módjától függően rövid vagy hosszú távú megoldás.
Fenti válságkezelő technikákat és magatartásokat természetesen nem szabad elválasztani az előadás negyedik részében bemutatott hét vezetői módszertől és magatartástól, hisz ezek közös alkalmazása teremtheti csak meg azt a színházi légkört, amely elengedhetetlen feltétele a válság hosszú távú megoldásának és feldolgozásának. A kellően termékeny színházi légkör kialakításához ugyanakkor nem nélkülözhetjük a vezetői technikák azon csoportját sem, amelyet összefoglalóan belső marketingnek nevezünk, és amellyel előadásom következő szakaszában foglalkozom részletesebben.


8.


A színházi belső marketing nem más, mint a színházi marketing megvalósítása házon belül. Vagyis belső marketing esetében termékeinket és szolgáltatásainkat, egyszóval színházunkat nem a külső, hanem a belső érintetteknek – tehát a társulat tagjainak, munkatársainknak – akarjuk „eladni”. Emlékezzünk csak, a vevőmarketing célja az, hogy meggyőzzük vevőinket (nézőinket), hogy csakis a mi termékünk, szolgáltatásunk (előadásunk) képes kielégíteni igényeiket. A szállítói marketing célja, hogy meggyőzzük szállítóinkat arról, hogy mi vagyunk a legjobb vevői. A szponzormarketing célja, hogy meggyőzzük leendő szponzorainkat arról, hogy csakis a mi színházunk, társulatunk, előadásaink képesek marketing céljait támogatni, és azok megvalósítását elősegíteni. A kormányzati marketing célja, hogy meggyőzzük felügyeleti szervünket (tulajdonosunkat) arról, hogy a mi színházunk szolgálja legjobban kormányzati céljait. S hogy mindez miért? Elsősorban a vevő pénzéért, a szállító árengedményéért, a szponzor támogatásáért, a (ön)kormányzat pénzéért.
Belső marketing esetében nem pénzt kérünk színházunk tagjaitól, hanem munkát, mégpedig tehetségük szerinti legjobb munkát. Ez tehát a belső marketing elsődleges célja. (Másodlagos célként természetesen előfordulhat az is, hogy pénzt kérünk tagjainktól. Lásd az előadás előző harmadik egyik válságkezelő technikáját.) Ugyanilyen fontosságú elsődleges cél, hogy társulatunk tagjait meggyőzzük arról, hogy intézményünk a legjobb színház a világon (vagy legalábbis Magyarországon), illetve arrafelé tart, és elérjük, hogy e véleményét gyakran és következetesen hangsúlyozza is környezetében. A következőkben bemutatom, milyen módszerekkel lehet a leghatékonyabban elősegíteni a belső marketing céljainak megvalósítását a költségvetési művész színházakban.
Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy a belső marketing alapvető eszköze és módszere a tájékoztatás, amelynek elsődleges feladata a beavatottság, összetartozás, közösségi érzés, a családiasság érzésének kialakítása és állandó erősítése. Különösen így van ez a színházban, hisz jól tudjuk, még a vezetéshez legközelebb álló társulati tagok is információhiányról panaszkodnak. Ennek oka törvényszerű. Gondoljunk arra a sokat emlegetett axiómára, mely szerint a színház egy olyan élő, organikusan változó szervezet, amelyben lényegében minden történés valamilyen szempontból jelentőséggel bír. (Egy régi görög filozófus szavait akként módosíthatnánk: Nem léphetünk be kétszer ugyanabba a színházba.) Ez a sajátos szubjektív és állandó információhiány természetesen abból a magas fokú művészi érzékenységből származik, amely nélkül alkotómunka nem is képzelhető el. A tájékoztatás tehát olyan alapvető marketing eszköz, amely az előbb említett okok miatt a színházban még különös jelentőséggel bír. Legfontosabb eszközei: a társulati ülések, próbatáblák, igazgatósági ülések, érdekvédelmi szervezetek, színházon kívüli együttlétek és belső újságok. Ezek a lehetőségek oly jól ismertek mindenki előtt, hogy részletes bemutatásukkal most nem töltjük az időt.
A belső marketing eszközrendszerének egyik legfontosabb eleme az együttdöntési lehetőség, amely azt jelenti, hogy a társulat választott vagy kinevezett tagjainak adott kérdésekben döntési lehetőséget biztosítunk. Ilyen együttdöntési lehetőséget kell biztosítanunk minden olyan esetben, amikor a társulat munkahelyi illetve szociális körülményeiről döntünk. Rendkívül fontosnak tartom, hogy a társulat választott tagjait kizárólag valódi döntésekhez hívjuk meg, különben könnyen az ellenkező hatást érhetjük el. Tehát semmiképpen se legyen demokratikus döntés egy adott évad műsorterve, ám a csónakház bérlése vagy a kerékpártároló építése közötti választás igenis a társulat ügye legyen. (Hasonlóan ne a vezetés döntsön például arról, hogy honnan vásárolunk étkezési jegyeket. Hacsak a cég nem szponzorál bennünket!) Az együttdöntésnek természetesen minden esetben kellő nyilvánosságot kell biztosítanunk.
A társulat tagjaival való aktív és személyes foglalkozás szintén a belső marketing legfontosabb elemei közé tartozik. A humánpolitika kiterjed a munkatársak felvételére, tudásuk fejlesztésére, karrierjük támogatására, sőt a munkatársak egy része esetében annak megtervezésére, valamint a munkából való kilépés megkönnyítésére. Különösen ez utóbbi igényel kellően érzékeny hozzáértést, hisz korunkban várhatóan egyre több munkatárunknak kell a közalkalmazotti jogviszonyától megválnia. A közösségi (családi) érzés erősítését jól szolgálja, ha a vezetők nem feledkeznek meg azokról a napokról, amelyeket munkatársai valamilyen szempontból fontosnak tartanak. Lehet ez a munkakezdés, az első premier napja, névnap, születésnap, és így tovább. Mindenképpen ügyelnünk kell arra, hogy bizonyos – személyenként változó – időközönként munkatársainkkal ne csak mint munkahelyi beosztottal vagy kollégával, hanem olyan egyenrangú partnerrel foglalkozzunk, akivel felelősség nélkül is öröm együtt lenni.
A vezető munkatársakkal rendezett hétvégék (természetesen távol a színház székhelyétől) ragyogó alkalmat kínálnak arra, hogy a részvevők – azon kívül, hogy konkrétan és személyre bontva megismerik a színház legfontosabb következő negyedévi (harmadévadi) tennivalóit – olyan kötetlen együttlét résztvevői legyenek, amelyben mindazon kérdések és válaszok is elhangozhatnak, amelyekre a hétköznapi munka során nincs lehetőség, vagy nincs bátorság. Feltétlenül szükségesnek tartom, hogy a színház felső vezetése és tárvezetői évadonként legalább három alkalommal (az évad előtt, közepén és végén) találkozzanak ilyen „bentlakásos” hétvégeken.
Az ösztönzés és verseny ugyancsak fontos eszközök a belső marketing céljainak megvalósításában. Az ösztönzésről, amely az érdekeltség érzéki megfogalmazása, már korábban részletesen írtam – a színházi érdekekről a hatodik előadásban, a vezetők érdekeltségi rendszeréről jelen előadás hatodik szakaszában -, így most csak a verseny szemszögéből említem. A verseny az ösztönzés azon formája, amelyben a résztvevőket nem csupán abban tesszük érdekeltté, hogy valamilyen – általunk elérendőnek megcélzott – mérőszámot érjenek el, hanem arra ösztönözzük őket, hogy ne csak magukat, hanem másokat is előzzenek meg.
Miután a színházban nagyon kevés olyan munkakör van, amelyben használhatók mérőszámok, ezért általában a verseny azon formája él, amelyben maga a társulat dönti el, hogy egy adott évadban ki volt közülük a legjobb. (Gondoljunk itt a különféle gyűrűkre, emlékplakettekre, és így tovább.) Természetesen azokban a munkakörökben (például a jegyértékesítés), ahol az összehasonlításra jól alkalmazhatók mérőszámok, ott mindenképpen javaslom egy olyan verseny bevezetését, amelyben a győztest (elsősorban) nem pénzzel jutalmazzuk, hanem egy attraktív és intenzív nyilvánossággal. Tapasztalataim szerint a színházi világban a hosszú távú célok megvalósítására a pénzzel való ösztönzés csak ritkán eredményes, hisz egyrészt ezen célok nagy része nem fejezhető ki pénzben, emiatt az ösztönzőeszköz sem lehet az elismerés ilyen formája, másrészt a nem közvetlen pénzbeni ösztönzés megadja az ösztönzöttnek azt az illúziót, hogy önzetlenül – saját anyagi érdek nélkül – dolgozik színháza javára. Ne feledjük tehát, hogy a pénz csak közvetítőeszköz, így az ösztönzésben is ennek megfelelően határozzuk meg szerepét.
A közösség (színház) hagyományainak ápolása a belső marketing érzelmekben leggazdagabb eszköze, amelynek marketing célját a színházi múlt ma is „használható” hagyományain keresztül valósítja meg. Ilyen hagyományok a következők lehetnek: a színház történetének ápolása és bemutatása (házi múzeum), a színház nagyjai emlékének életben tartása (emléknapok rendezése, díjak, bérletek névadóiként), híres előadások felidézése, és így tovább. A hagyományok ápolásának alapvető célja annak elérése, hogy munkatársaink érezzék, hogy egy olyan színház alkotó részesei, amelyre nem csak jelene, hanem múltja miatt is büszkék lehetnek. (Különösen így van ez abban az esetben, ha a színház nehézségekkel küzd a jelenben.)


9.


Előadásom befejező részében megkísérelem felvázolni a mai magyar költségvetési intézmények tulajdonosi viszonyait, e tulajdon képviseletének jelenlegi gyakorlatát, majd javaslatokat teszek egy olyan új közösségi képviseletre, amely hosszú távon biztosíthatja, hogy a közösségi tulajdon hatékonysága kövesse a magántulajdonú társaságok fejlődését. Szokásomhoz híven e problémákkal a költségvetési művész színházak kapcsán foglalkozom, de javaslataim alkalmazhatók a közösségi tulajdon más formáiban is. Hangsúlyozom, hogy témánk vizsgálatát az intézmények gazdálkodása és nem szakmai tevékenysége mentén folytatom, mivel a közösségi tulajdon hatékonysága csak e szempontból mérhető egyértelműen és mindenki által elfogadhatóan. Bizonyos témaköröket – jelen témánk gazdagsága miatt – csak említeni fogok, ám ezek ismerete elengedhetetlen az előadás további részének megértéséhez.
Ahhoz, hogy a jelen problémáit jól megértsük, szükségesnek tartom, hogy megismerkedjünk a mai gyakorlat múltbéli gyökereivel. A költségvetési gazdálkodás alapproblémái abból származnak, hogy az elmúlt évtizedekben nem alakulhattak ki a közösségi tulajdonlás gyakorlásának és képviseletének azon formái, amelyek megnyugtató módon biztosították volna az állampolgárok és magántársaságok adójából finanszírozott intézmények hatékony működésének lehetőségeit. Annak ellenére, hogy az elmúlt társadalmi-gazdasági rendszer ideológiai alapelve a közösségi tulajdon volt, a tulajdonosi jogokat egy olyan szűk réteg gyakorolta, amelynek célja – a tőke hasznosulása helyett – elsősorban a hatalom gyakorlása és fenntartása volt. Vagyis a tőke – saját lényegétől eltérően – nem a gazdaság fő mozgatórugója volt, hanem a politikai hatalom fenntartásának és megőrzésének alapvető eszköze lett. (E szempontból fogalmazhatunk úgy is, hogy a tőke – természetétől idegen – „felhasználása” váltotta ki a társadalmi-gazdasági rendszerváltást a nyolcvanas évek végén.) Így nem jöttek létre a közösségi tulajdon hasznosításának és társadalmi ellenőrzésének azon formái, amelyek között – legalább a nyugati társadalmak szintjén – képesek lennénk a közösségi feladatok végzésével megbízott intézmények vezetését hatékonyan megoldani. Ehelyett a tőke-hatékony vezetési formák és módszerek helyett olyan, többségében politikailag és anyagilag is el-, illetve lekötelezett káderek vezették a költségvetési intézmények többségét, akiknek munkájában a meg- és túlélés jelentette az elsődleges célokat.
Reményeink ellenére a közösségi intézmények vezetőinek a – politikai megbízhatóságon alapuló – kontraszelekciója korántsem szűnt meg a rendszerváltással. Az állam továbbra is úgy gondolta, hogy nem csak profitorientált vállalatai, hanem non-profit közösségi intézményei élére is saját, megbízható vezetőit kell helyeznie. Mindez történt egyrészt azért, hogy hatalmát biztonságban tudja, másrészt azért, hogy a non-profit szféra képviselte szélesebb értelemben vett népjóléti intézkedéseivel szavazóbázist biztosítson magának. Mint láttuk, rövidtávon – a demokrácia körülményei között – e szándékok csak erősen meggyengülve érvényesülhettek, hisz a szavazófülkék magányában egyáltalán nem működtek azok a vezetői megfontolások, amelyek az intézményi vezetés hétköznapjaiban meghatározták az állam és a költségvetési szervek viszonyát.
A rendszerváltás tehát csak a személyek és esetenként a módszerek, ám korántsem a lényeg változását jelentette a költségvetési intézmények vezetésében. (Még azt sem mondhatjuk, hogy a formában történt változás, hisz már a nyolcvanas években pályázat úján történt a felső vezetők többségének kiválasztása és határozott időre történő kinevezése.) Az egyszemélyi felelős vezető továbbra is egyszemélyben dönt az intézmény pénzeszközeiről és vagyonáról, vagyis a közösségi tulajdon felhasználásáról. Ebben a gazdasági vezető ellenjegyzési jogosultsága sem befolyásolja, hisz nehezen elképzelhető, hogy a napi egymás mellett élés és együttdolgozás közepette egy függő helyzetben lévő gazdasági vezető följelenti igazgatóját felügyeletei szervénél. (Ezen még az sem változtat, hogy a gazdasági vezetőt a felügyeleti szerv nevezi ki és menti fel, hisz az összes többi munkáltatói jogot az igazgató gyakorolja.)
Ha mindezek után azt vizsgáljuk, hogy az általam színigazdaságnak nevezett szakterület működésének hatékonyságát alapvetően és végső soron mi határozza meg, akkor előbb-utóbb – akár közvetlenül, akár kerülő utakon – mindenképpen eljutunk ahhoz a korántsem eredeti közgazdasági axiómához, amely szerint tulajdonos nélkül nincs tulajdon. E megállapítás jogi és filozófiai vetületeit a továbbiakban nem elemezem, helyette megpróbálkozom annak bizonyításával, hogy ez a színházra ugyanúgy érvényes, mint a gazdaság bármely más területére. Előtte azonban csupán vázlatszerűen, de felsorolom azokat a jellemzőket, amely a tulajdon és a tulajdonos közötti viszonyt meghatározzák.


10.


A tulajdonos meghatározó viszonya tulajdonához a kötelesség. A szó elemzése gyorsan és könnyen megmutatja, hogy a szó töve a köt ige. (Érdekességként megemlítem, hogy a köt igéből származik a kötél, kötvény, kötelem, kötelezvény, a kötelezettség főnév is.) A köt ige kifejezi, hogy a kötelesség egy olyan erős kapocs, amely egyrészt összeköti a viszonyban szereplőket, esetünkben a tulajdonost és a tulajdont, másrészt viszont a tulajdonost köti mindazon feladatokhoz, amelyeket éppen hogy tulajdonosi volta miatt kell elvégeznie. A kötelesség a következő három fő feladat elvégzését foglalja magában: a tulajdon megőrzése, gyarapítása és rendeltetése szerinti használata. Az őrzés kötelessége a tulajdon mennyiségi és minőségi megtartását jelenti, vagyis azt, hogy a tulajdonomat megvédem más tulajdonosoktól és a természeti erők koptató és romboló hatásától. A gyarapítás kötelessége a tulajdon mennyiségi és minőségi javítását jelenti. A rendeltetés szerinti használat pedig azt, hogy a tulajdont abban és úgy használom, hogy jellemző tulajdonságai, belső természete, egyszóval rendeltetése a leghatékonyabban érvényesülhessen.
Mindezek után nézzük meg, hogy a tulajdonosi kötelezettség e hármas funkcióját a költségvetési művész színházak korábbi és mai tulajdonosai képesek-e ellátni, vagyis, hogy az állam és az önkormányzatok képesek-e ellátni – stílszerűen fogalmazva – a színházak valódi gazdájának szerepét. Ha egy szóval kellene válaszolom, akkor a válasz egy határozott nem lenne. Ha hosszabban, akkor a válasz már korántsem lenne ilyen egyértelmű, hisz a színházak államosítása óta eltelt több mint fél évszázad tapasztalatai azt bizonyítják, hogy az állam – most az önkormányzatokat is ide értjük, hisz a szocializmusban a helyi tanácsok is államszerűen működtek – hol jó, hol rossz, illetve részben jó, részben rossz gazda volt, mégpedig éppen annak függvényében, hogy tulajdonosi kötelezettségeit mennyire vette komolyan. A szocialista állam részbeni, illetve időnkénti jó gazdasága azonban kirakatpolitika volt csupán, amellyel az állam mind kifelé, mind pedig befelé kultúra- és értelmiségbarát voltát igyekezett gyakran nem kis vehemenciával bizonyítani. Többek között e vehemenciának is köszönhetjük, hogy a nyolcvanas években szinte valamennyi vidéki színházépület felújításra került, vagyis az állam a tulajdonosi kötelezettségek közül eleget tett a megőrzés és gyarapítás követelményeinek. A szocialista állam a harmadik követelménynek, amely a tulajdon rendeltetésszerű használatát fogalmazza meg, csakis sajátos céljai érdekében felelt meg, hisz a színházak nem egy minden tekintetben szabad és független színházkultúra makrancos gyermekei voltak, hanem a szocialista kultúrpolitika időnként eltávozásra, nagy ritkán szabadságra engedett sorkatonái. A szocialista állam színházbarátsága mögött természetesen a hatalomgyakorlás politikai eszköztárának viszonylag könnyen átlátható motivációi húzódtak meg, amellyel az állam a színházaknak biztosított viszonylagos pénzbőség ellenében és fejében az első évtizedekben közvetlen politikai, az utolsó évtizedben közvetett és elsősorban gazdasági és jogi eszközökkel érvényesítette több-kevesebb sikerrel hatalmi vágyait.
Ma már, amikor jelentős tapasztalataink vannak a kezdő kapitalista állam tulajdonosi minőségéről, jól látjuk, hogy a kapitalista állam sem képes ellátni a hármas tulajdonosi kötelezettséget. Folytatódott ugyan a színházépületek felújítása, s talán már a jövő évezred elején Nemzetije is lesz a magyar színházművészetnek, ám a már felújított színházépületek megőrzése korántsem éri el azt a mértéket, amely lehetővé tenné az elért – viszonylag magas – minőség folyamatos biztosítását. A színházak műsorpolitikai arculatát politikai céljai érdekében nem befolyásolja ugyan az állam, ám az állami támogatás reálértékének radikális csökkenése egyre több színházat kényszerít arra, hogy alapeszméjével korántsem harmonizáló előadásokat is műsorra tűzzön.
A tulajdon rendeltetése szerinti használatának vizsgálatához elengedhetetlen, hogy e kötelezettséget elemeire bontsuk, vagyis elemezzük az ellátásukhoz szükséges feltételeket. A rendeltetés szerinti használat legfontosabb feltételei a következők: az állami támogatás feltételrendszerének pontos megfogalmazása és ebből következő kiszámíthatósága, a színházvezetéssel szembeni követelmények pontos rögzítése, a követelmények teljesülése érdekében alkalmazott érdekeltségi rendszerek, és e feltételrendszerek tartóssága, különös tekintettel a színházak hosszú távú tervezésre. A színigazdaságról általában című második előadásban az állam és a színházak kapcsolatáról már bővebben írtam (lásd ott: bizonytalanság, színházi koncepció hiánya, bizalmatlanság, vállalkozói skizofrénia), így most csak néhány mondattal jellemzem a feltételrendszer múltbéli és jelenlegi minőségét. Az állami támogatás nagysága egy bázis- és maradvány-szemléletű költségvetési tervezés során alakul ki közvetlenül a költségvetési évet megelőző negyedévben, illetve gyakran a tárgyév januárjában. Emiatt a színházak nem tudnak kellő biztonsággal tervezni, illetve szerződni. Az államnak nincsenek információi a színházi működés bevételeiről és költségeiről, azok természetéről, vagyis nincsenek megbízható alapadatai egy új támogatási rendszer kialakításához. Nincsenek pontosan meghatározott feladatmutatói a színháznak, az előadásszám, a nézőszám, a saját bevételek teljesítése, illetve túlteljesítése semmilyen pénzügyi következménnyel nem jár. Vagyis, a színházvezetők nincsenek érdekeltté téve sem a színház feladatmutatóinak teljesítésében, sem pedig a működés gazdaságosságában. (A gazdaságosság mérését ma még lehetetlenné teszi, hogy nincsenek olyan általánosan elfogadott gazdasági mérőszámok, amelyeket használni lehetne a költségvetési gazdálkodás hatékonyságának mérésére. (Lásd ezzel kapcsolatban a 3. szakaszban leírt értékelési rendszert!)


11.


Mindezen jellemzők bizonyítják, hogy az elmúlt fél évszázadban sem a szocialista, sem a kapitalista állam nem tudott a jó gazda gondosságával a színházak tulajdonosa lenni. A kérdés most már csak az, vajon az állam alkalmatlansága csupán az egymást követő kormányzati köztisztviselők személyes alkalmatlanságából, vagy magából az állam természetéből fakad. Első megközelítésre úgy tűnik – s az államosítás óta eltelt ötven év tapasztalata is azt támasztja alá -, hogy ez utóbbiról van szó, ám a kérdés biztonságos megválaszolásához nézzük meg, vajon a tulajdonosi kötelezettségek teljesítésén túl milyen más feltételek szükségesek ahhoz, hogy valaki vagy valami a tulajdonos funkcióit ne csak képviselni, hanem gyakorolni is tudja azt.
A tulajdonosság legfőbb attribútuma a személyesség, amelyen nem csupán a közvetlen személyes részvételt, hanem a személyes megbízotta(ka)t is értem. Könnyű belátni, hogy sem közvetlenül az állam, sem az általa megbízott (kinevezett) kormányzati tisztségviselők (továbbiakban csak tisztviselők) nem képesek betölteni a tulajdonosi funkciókat, hisz elsődleges feladatuk éppen a költségvetési intézmények szolgálata, illetve felügyelete. A szolgálat és a felügyelet pedig nem tulajdonosi funkció, hanem azt támogató, illetve ellenőrző tevékenység. (A szolgálat szót a minisztériumból, a felügyelet szót pedig a felügyeleti szerv kifejezésből kölcsönöztem.)
A tulajdonosság második lényegi momentuma a tulajdon hozadékából való részesedés. Másképp fogalmazva, a tulajdonos azért tart tulajdont, hogy az valamilyen hasznot, hozadékot biztosítson számára. A hozadék, illetve jövedelem léte és nagysága lényegi információ arról, hogy a tulajdonos, illetve az általa megbízott kezelő a kellő hatékonysággal kezeli-e tulajdonát. (Ugyanakkor arról is információ, hogy a tulajdon a kellő tulajdonosnál van-e.) Könnyű belátni, hogy a tisztviselők nem gyakorolhatják a tulajdonosi jogokat, hisz a színházak – a függetlenség és a tárgyilagosság megőrzése érdekében – semmiféle ellenszolgáltatást sem adhatnak a köztisztviselőknek az általuk végzett szolgálatért és felügyeletért.
A tulajdonosság harmadik fontos jellemzője a felelősség, amely azt jelenti, hogy a tulajdonos felel a közösség előtt azért, hogy tulajdona betölt-e belső természetéből fakadó rendeltetését. (Magántulajdon esetében e felelősség kozmológiai jelentőségő, ám köztulajdon esetében kiemelkedő fontosságú, hogy a felelősségnek intézményesülnie kell.) Ennek eldöntésére pedig olyan szakemberekre van szükség, akik tudásuk és tapasztalataik alapján képesek egyrészt figyelemmel kísérni a tulajdon (esetünkben a színház) működésének helyességét, és ha szükséges, akkor a tulajdonosi jogok birtokában biztosítani is tudják a tulajdon helyes használatát. Könnyű belátni, hogy a tisztviselők nem rendelkezhetnek e tudással és tapasztalatokkal, így nem gyakorolhatják kellő hatékonysággal a tulajdonosi jogokat.
A három tulajdonosi attributumon keresztül egyértelműen bebizonyítottnak vehetjük, hogy az állam és az általa megbízott köztisztviselők nem lehetnek a színházak tulajdonosai, mivel helyzetük és funkcióik alapvető és feloldhatatlan ellentmondásban vannak a tulajdonos szerepkörével. Ki legyen hát a színházak tulajdonosa, ha az állam (és az önkormányzatok) természetéből következően nem képes a tulajdonosi funkciók teljes körű ellátására? Ha nincs természetes tulajdonos, teremtsünk tehát. A teremtés legegyszerűbb, ugyanakkor legkézenfekvőbb módja, ha olyan gazdaságból veszünk példát, ahol a tulajdont a legmagasabb hatásfokkal hasznosítják, ez pedig nem más, mint a piacgazdaság.


12.


A piacgazdaság legösszetettebb vállalkozási formáját, a részvénytársaságot vesszük példának. A részvénytársaság tulajdonosai kötelezettségeiket és jogaikat a közgyűlésen választott igazgatóságon, felügyelő-bizottságon és könyvvizsgálón keresztül gyakorolják. Véleményem szerint ezen intézmények a költségvetési intézményekben, köztük a színházakban is képesek lennének a tulajdonos, a jó gazda szerepét betölteni.
Nézzük először az igazgatóságot. A színház igazgatósága azok képviselőiből álljon, akik a színház működéséhez a pénzügyi fedezetet biztosítják, vagyis az állam, a fizető nézők és a szponzorok (mecénások) által megbízott személyekből, mégpedig olyan arányban, amilyen arányban hozzájárulnak a fedezet létrehozásához. Például egy 13 tagú igazgatóságban a költségvetés ötven százalékát fedező államot hat fő, a negyven százalékot fedező fizető nézőket öt fő, a tíz százalékot adó szponzorokat egy fő képviselje. Az államot képviselő igazgatósági tagokat a felügyeleti szerv vezetője nevezi ki, a szponzorok képviselőjét, illetve képviselőit a támogatók egymás közül választják. Az utóbbi esetében elképzelhető az is, hogy a költségvetés előre meghatározott százaléka vagy konkrét támogatási pénzösszeg felett a szponzor automatikusan tagja lesz az igazgatóságnak. (A tiszteletbeli tagság intézményével és a szavazati jog megadásával vagy fenntartásával is bővíthetők az igazgatóság lehetőségei.) A legnagyobb gondot a fizető nézők képviselőinek megválasztása jelenti. Megkönnyíti a választást, ha egy-egy színház barátai egyesületbe tömörülnek, illetve ha a színháznak bérletes nézői is vannak, hisz kimondhatja például azt is az alapszabály, hogy a fizető nézők képviselőinek megválasztása azon bérlők közül történik, akiknek legalább öt éve bérletük van a színházban.
Az igazgatóság tagjai maguk közül választanak elnököt. Az igazgatóság legfőbb jogosultságai a következők: a teljes munkáltatói jogkör gyakorlása a színház igazgatója és gazdasági igazgatója felett, az éves költségvetés és műsorterv elfogadása, őrködés a színház alapító okiratában foglaltak betartása felett, a színház érdekeltségi rendszerének elfogadása, végül a szervezeti és működési szabályzat elfogadása és módosítása. Az igazgatósági tagok havonta költségtérítésben részesednek, évente pedig, mint tulajdonosok, a tulajdon hasznából részesednek. Ennek mértéke kellő nagyságú kell legyen ahhoz, hogy az igazgatóság tagjai saját anyagi érdekeik védelmében is a megfelelő eréllyel lépjenek fel a színház hatékony működése érdekében. A költségvetési intézmények igazgatóságával kapcsolatos jogszabályokra jó minta a részvénytársasági szabályozás, azt csak a tagok választásának sajátos módja miatt szükséges módosítani. Ugyanakkor jogszabályi úton célszerű korlátozni az igazgatóság jogait a vagyon értékesítésében és tartós használatba adásában.
Az igazgatóságtól eltérően a felügyelő-bizottság létrehozását nem tartom szükségesnek, hisz a színházak felügyeleti szerveinek ellenőrzési osztályai (a kormányzat ellenőrzési irodájával és az országgyűléshez tartozó számvevőszékkel együtt) képesek ellátni a felügyelő-bizottság feladatait. Természetesen a tulajdonosi struktúra függvényében a színház ellenőrzésében teljes jogkörrel részt vehetnek a fizető nézők és a szponzorok megbízottjai. Természetesen véleményüket az ellenőrzési jegyzőkönyvben egyenértékű módon rögzíthetik akkor is, ha az ellenőrzésben közvetlen részvételi jogukkal nem kívánnak élni.
A színházi gazdálkodás ellenőrzésében feltétlenül szükségesnek tartom a könyvvizsgáló folyamatos működését. A könyvvizsgálót az igazgatóság nevezné, aki nem csak auditálná a színház mérlegét, hanem havi jelentéseiben rendszeres képet adna a színház gazdálkodásáról. A színházi (költségvetési intézményi) könyvvizsgálóra természetesen a jelenlegi jogszabályok minden kiegészítés nélkül alkalmazhatók.
Jelen gondolatokkal fejezem be a színházi vezetésről szóló tizedik előadásomat, melynek során egyrészt bemutattam a vezetés legfontosabb funkcióit (átvilágítás, döntések, tájékozódás, érdekeltség, válságkezelés, belső marketing), másrész pedig ezen keresztül bemutattam és igazoltam, hogy hasonlóan más szervezetek vezetéséhez, a színház vezetéséhez sem elegendőek csupán (ön)kormányzathű művészek. Tehát e bonyolult intézmények élére is olyan kiváló szakemberekre van szükség, akik képesek az egyre bonyolultabb társadalmi és gazdasági körülmények között a társulatot az alapvető célok irányába mozdítani. Biztos vagyok abban, hogy a színházi vezetés és az iránta való feltétlen hit lehet olyan csodaszer, amely képes megoldani valamennyi művészeti és gazdálkodási problémáinkat, és képes levenni vállunkról művészeti és gazdasági döntéseink terheit.
Ennek jegyében fejezem be előadásomat. Köszönöm figyelmüket!

AJÁNLJUK