1
Ezerkilencszázhetvenkilenc tavaszán, egy álmos és kedvetlen délután egyetemi barátomnak – aki akkor a szolnoki színház gazdasági igazgatója volt – panaszkodtam telefonon, unom már a bútorgyári állást, izgalmakra vágyom, ilyet szerezzen nekem. Néhány nap múlva visszahívott: nézzem át a legújabb Magyar Közlönyt, Kaposváron gazdasági igazgatót keresnek.
Tizenöt évvel ezelőtt tehát, ha gyámoltalanul is, de kopogtatni mertem olyan jelentős színházi személyiség, mint Babarczy László irodája ajtaján. Babarczy akkor már tapasztalt főrendező volt, de még kezdő igazgató, hisz előtte egy évvel vette át a színház igazgatását Zsámbékitól. A két Gábort – Székelyt és Zsámbékit – a Nemzeti Színház élére nevezték ki, így a szolnoki mellett erősen megfogyatkozott a kaposvári társulat is. Babarczynak nem volt könnyű dolga, hisz amellett, hogy meg kellett őrizni a színház művészi és társadalmi presztizsét, erőt és lelket kellett adni a lentmaradottaknak. Hogy ez milyen eredménnyel sikerült, azt az elmúlt tizenöt év színháztörténete már ma visszaigazolta. E hosszú időszak első négy évét csináltam végig Babarczyval, Gothár, majd Asher főrendezősége mellett. Akkor egyáltalán eszembe sem jutott – de ma már szívesen érzem úgy -, hogy komoly szerepem volt az új kaposvári társulat színházzá alakításában. Persze, huszonöt éves voltam akkor – a szakma legfiatalabb igazgatója -, mindenféle szakmai előélettől mentesen, ám tele határtalan önbizalommal. (Szükségem is volt rá, hisz fogalmam sem volt a költségvetési gazdálkodásról, tanulni sem volt kitől, hisz elődömmel csak egy kávéra találkozhattam a kaposvári Mackó teraszán.) Ma biztos elfogódottabban, így kevésbé hasznosan kezdenék egy ilyen nagyhírű színházban.
A kaposvári évek alapjaiban határozták meg lassan kialakuló színházi nézeteimet: nem csak Babarczy vezetői zsenialitása mutatott példát, hanem a próbák szellemi légköre is felért egy színművészeti főiskolával. A már említett rendezőkön kívül Gazdag és Ács rendezései jelentették számomra a Színházat. Valójában nem, vagy nem csak gazdasági igazgató, hanem színházi ember lettem Kaposváron. Történt mindez annak ellenére, hogy akkor – huszonöt évesen – a művészetek közül nem tartottam igazán fontosnak a hivatásos színházakat. (Közgázosként ugyan tagja voltam az egyetem színjátszó csoportjának – amelyet a későbbi kaposvári színész Máté Gábor is vezetett -, de amatőrként büszkén, dacosan és elfogultan nem nagyon hittünk a profi színházak művészetében. Különösen azután, hogy a wroclawi fesztiválon megismertük, milyen is a másféle színház.) Négy év után aztán egy nagy hírű és stabil társulatot hagytam magam mögött, olyan művészi és közönségsikerrel, mint a Marat halála, amely a belgrádi Bitef-en leírhatatlan sikert aratott. (Vajon ki emlékszik erre az előadásra Belgrádban?) A színház nem sínylette meg távozásom, s ez talán azt bizonyítja, biztos gazdálkodási alapokat teremtettünk Babarczyval, és kitűnő utódról is sikerült gondoskodnom. Azóta is szívdobogva járok budapesti vendégszerepléseikre, s ha arra visz az utam, Kaposvárra. (Habár ezt az új klubot már nem szeretem, hiányzik a rexasztal, meg az akkori Unicum íze is.)
2
Pesten a Fővárosi Tanács művészeti osztályának vezetője két álláslehetőséget is kínált: a Szabadtéri Színházak Igazgatóságát és a Fővárosi Operett Színházat. Könnyű volt választanom, hisz nyáron sosem volt kedvem dolgozni. Persze kivételt jelentett a boglári Vörös Kápolna melletti szabadtéri színpad, amelynek két nyáron is az egyik vezetője voltam. (A Godot-ra várva, Leonce és Léna, Paraszt Hamlet voltak a legemlékezetesebb előadásaink.) Gyorsan döntöttem, és egy szomorú, pénztelen és esős hétköznapon Budára költöztem: összes csomagom néhányszáz könyv, egy Kaposváron leselejtezett könyvespolc és egy vízipálma volt. Augusztusban már munkába is álltam.
Keszler Pál igazgató mellett ideális volt a helyzetem: tökéletesen megbízott bennem, gazdasági kérdésekbe sohasem avatkozott. A társulat aktivitásának is köszönhetően bevételeink, és ebből következően a kifizetett jövedelem évről-évre emelkedett. Volt évad, amikor év végi maradványunk meghaladta költségvetésünk egyötödét. Egyre inkább félni kellett e kitűnő működés ellenhatásától: a támogatáscsökkentéstől, a társulat elbizakodottságától, és a gazdasági helyzet romlásával a nézőszám csökkenésétől. A bűvös szó, amely megnyitotta a Tanács szívét, no meg az erszényét, a kísérleti gazdálkodás és a vállalkozás volt. Ezt kihasználva írtam meg második jelentősebb, színigazdaság témájú dolgozatomat: Kísérleti gazdálkodás a Fővárosi Operett Színházban. (Az elsőt még Kaposváron írtam, azzal a nem titkolt szándékkal, hogy megjelentetem az akkor még szinte ellenzékinek számító HVG-ben. Különösebb teketóriázás nélkül fel is hívtam telefonon az illetékes rovatvezetőt, aki örömmel ígérte meg a cikk megjelentetését a Bodrogival készítendő interjúval együtt. Majd jelentkezik, ígérte, ami máig sem történt meg. A cikket – melynek címe: Nyílt levél ifjú kollégáimhoz – öt évvel később, a doktori dolgozatomban közöltem.) A tervet különösebb viták nélkül elfogadták, annak ellenére, hogy többen átláttak a szitán, tudván, az egész csak arra jó, hogy a társulatnak minél jelentősebb jövedelmet biztosítsunk. Természetesen a vezetők is jókora jövedelemre tettek szert. (Ma már hihetetlennek tűnik, hogy egy színház gazdasági igazgatója éves alapbérét vegye fel prémiumként az év végi pénzmaradvány nagysága alapján) Sajnos – és hála Istennek -, az idő nekünk dolgozott, hisz két évad után utolért bennünket az élet. Véget kellett vetnünk az oly gyümölcsöző kísérleti gazdálkodásnak, mivel a jogszabályváltozások már feleslegessé tettek minden fajta szocialista típusú vállalkozást. Persze a törvényes jövedelemnövelésen kívül komoly, hosszú távú haszna is volt az általunk bevezetett érdekeltségi rendszernek, mivel a vezetők alapvető érdekévé tette, hogy a megtermelt többletjövedelmet beruházásra és felújításra is fordítsák. Ezt az ösztönző elemet később átvette a Fővárosi Tanács is, de ha jól tudom, mára már értelmetlen lenne kitűzése, hisz hol van annyi többletjövedelem!
Az Operett Színház nyugodt és kiegyensúlyozott légkörében bőven jutott energiám színházgazdálkodási tapasztalataim összegezésére. Ennek eredményeképpen írtam meg 1985-ben egyetemei doktori disszertációmat, amely a büszke „Zsinórpadlás – Bevezetés a színház gazdaságtanába” címen az első ilyen témájú dolgozat volt Magyarországon. A dolgozatban a kaposvári színház példáján próbáltam meg illusztrálni, hogy az egyes produkciók bevételének és kiadásának arányát jelentősen befolyásolja a színházi vezetés minősége. Egy másik tanulmányomban megkíséreltem – az első színházi számítógép (Commodore 64) segítségével – matematikai statisztikai összefüggéseket keresni a fővárosi színházak legfontosabb gazdasági mutatói között. Az eredmények igazolták korábbi feltevéseimet, amely szerint a színházak állami támogatása csak kismértékben függ nézőszámától, előadásszámától, főfoglalkozású dolgozóinak létszámától és jegybevételétől.
A nyolcvanas évek közepétől a kulturális élet egyre több szakmai és gazdasági vezetőjében érlelődött a gondolat, hogy a külön utak helyett meg kellene próbálni valamilyen formában egyesíteni szakmai tapasztalatainkat, terveinket és ötleteinket. Az akkori Gorkíj fasorban, és a Művelődési Minisztérium egykori továbbképző intézetének jól fűtött irodájában késő téli estéken próbáltuk megtalálni azt az egyetlen és igaz megoldást, amely biztosítaná a kultúra – benne a színház – hosszú távú fejlődését. Naiv törekvéseink ma már mosolyogni valók, de akkor és ott megéreztük a közös gondolkodás és a szakmai szolidaritás örömét.
Az ilyen találkozások is elősegítették annak a folyamatnak a fejlődését, amely végül is a Kulturális Kamara létrejöttét eredményezte. A színháziak aktív részvételének köszönhetően, Schwajda egyik alelnöke lett a kamarának, majd miután lemondott szolnoki igazgatóságáról, a szakma engem delegált alelnöknek. Sajnos már néhány elnökségi ülés után észrevettem, hogy a kamara vezetésének jó néhány tagja saját karrierjéhez akarja e választott funkciót felhasználni. Miután aggályaim ellenére az elnökség mégis úgy döntött, hogy elindítja a „Magyar Kultúra” című folyóiratot, úgy határoztam, más formában próbálom meg érdekérvényesítő vágyaimat kiélni. (Az elmúlt hat év igazolta feltevéseimet, hisz a kamara vezetői komoly politikai és alapítványi karriert futottak be.)
3
A kísérleti gazdálkodás derekán keresett meg Babarczy, aki akkor a Mafilm-hez tartozó Objektív Filmstúdió vezetője is volt. Felkért, írjak tanulmányt arról, milyen vállalati formában érdemes a stúdiónak dolgozni egy lehetséges önállósulás esetén. A dolgozat elkészült, és néhány hónap múlva – 1987 nyarán – lényegében az általam javasoltak szerint megtörtént a kisvállalatok megalakulása és kiválásuk a Mafilm-ből.
Az Objektív Filmstúdió Vállalat megalakulása már az én igazgatásommal történt. Babarczyt visszautasítani lehetetlen volt. Néhány nap alatt döntöttem, és ebben nem kis szerepe volt kamaszkoromtól tartó vágyakozásomnak a Filmművészet iránt, és úgy éreztem, megtettem mindent az Operettben, amit tudtam és tehettem. Természetesen elbűvölt a Stúdió fantasztikusan rangos rendezőnévsora is: Szabó István, Gazdag Gyula, Kósa Ferenc, Rózsa János, Sára Sándor. Néhány hónapos kemény és aprólékos munka után sikerült a Stúdióból önálló vállalatot létrehozni. (Természetesen a valódi vezető Babarczy volt, de mivel két helyen nem lehetett főállásban igazgató, így kénytelen volt maga mellé egy igazgatót felkérni. Kaposvári múltam miatt neki erre én feleltem meg legjobban.) Mindez azt jelentette, hogy ki kellett alakítani számvitelét, szervezetét, megírni a legfontosabb alapszabályzatokat, és újra kellett kötni valamennyi Mafilm-es szerződést. Nem volt könnyű, hisz sokféle művészi és egyéb érdeket kellett egyeztetni, a demokráciáról alkotott költői – így lényegében megvalósíthatatlan – elképzelésekről nem is beszélve. Egy év alatt sem született mindenki által elfogadott olyan stúdiószabályzat, amely a rendezők és dramaturgok jogait tartalmazta volna az igazgatás kötelezettségeivel szemben.
A feladat gyönyörű volt, türelmem és kitartásom pedig kevés. Nagyszerű érzés volt egy-egy sikeres tárgyalás után Babarczyval összenézni. Ám annál szomorúbb voltam egy éjszakai értekezlet után, amikor számon kérték a rendezők tőlünk: mit teszünk filmjeik sikere és jogdíjaik nagysága érdekében. De a gazdasági feltételek is éretlenek voltak az önálló súdióvállalatok létrehozására. A Mafilm, a Hungarofilm és a Mokép lényegében továbbra is monopolhelyzetben maradt. Történt egy-egy kísérlet arra, hogy a vidéki megyei moziüzemi vállalatok átalakuljanak forgalmazókká, ám ezek – nagyságuk miatt – valódi versenyhelyzetet nem teremthettek. Az akkori állami filmirányítás megpróbálta a lehetetlent: piacgazdaságot teremteni állami támogatással és burkolt állami irányítással. Az objektív gazdasági helyzet mellett személyes sikertelenségem is a szakítást érlelte bennem. Az Operettben megszoktam, hogy egy-egy jó döntéssel komoly pénzeket lehetett teremteni, és hogy a napi munka eredménye az esti pénztárzáráskor már kézzel foghatóan érzékelhető. A filmnél ez nem így volt: a forgalmazók, a moziüzemeltetők, a mozik, a bel- és külföldi fesztiválok, a gyártási támogatások zűrzavarában lehetetlen volt kimutatni a filmek eredményességét vagy sikertelenségét. De zavart a filmgyári hangulat is: mintha mindig, mindenki mindenkinek ellensége lett volna. Ráadásul a frontok naponta változtak, mire megértettem ki kivel tart, másnapra már új csapatok alakultak.
4
Egy filmgyári évad után ha nem is könnyen, de döntöttem: visszamegyek az Operettbe. (A színházzal – hála Keszler és Babarczy előrelátásának – nem szűnt meg a kapcsolatom, végig dolgoztam a stúdió mellett, mint gazdasági tanácsadó.) Bejelentésem nem ingatta meg alapjaiban a filmszakmát, mégis jól esett, hogy mindegyik filmrendezőnk megpróbált visszatartani. Jól ismertem őket, tudtam nem így szoktak udvariaskodni. Búcsúzóul az állami filmirányítás még kiküldött volna a Cannes-i Filmfesztiválra, hátha kint meggondolom magam, de nem mentem, hisz tudtam döntésem már megváltozhatatlan.
Furcsán könnyű volt visszatérésem a színházi világba. A filmszakmától és a Filmfőigazgatóságtól egy félpornográfnak kikiáltott japán művészfilm választott el illetve kötött össze: a Helikonnal (a zalai Filmforgalmazási és Moziüzemi Vállalattal) közös vállalkozásban játszottuk az Operettben – 1988. augusztusában egy hónapon keresztül – az „Érzékek birodalma” című japán filmet (A filmfőigazgató csak az éjszakai játszást engedélyezte, ami érzékeny anyagi veszteséget jelentett. Az ügyből komoly sajtóvita keveredett. Az érdeklődők lapozzák fel a Magyar Nemzet 1988. júliusi számait).
Az új évad sajnos már nem adta azt a békebeli operett színházi légkört, amit úgy szerettem. A Tanács kurtán-furcsán nyugdíjazta Horváth Zoltán főrendezőt. Horváth helyett a Tanács – Keszlerrel egyetértésben – Németh Sándort nevezte ki főrendezőnek. Németh kiváló elképzelésnek tűnt, hisz hosszú évek óta rendszeres vendégsztárja volt az osztrák és német operettszínpadoknak. Rövid itthonlétei alatt terveztük felnőtt whiskyadagok mellett, hogyan is kéne ezt csinálni, ha miénk lenne a színház. Az álmodozásoknak azonban gyorsan vége szakadt. Németh főrendező lett, s el nem ítélendő módon ragaszkodni kezdett főrendezői jogaihoz. Természetesen a Keszler féle igazgatás lassúbb, humánusabb megoldásai mellett nem érvényesülhettek elképzelései, így néhány hónap után mindenki számára nyilvánvalóvá vált, hogy ez a vezetői páros nem tud tartósan együttműködni. Németh tetszett a Tanácsnak is, így kézenfekvő volt igazgatói kinevezése. Sajnos Németh már kinevezése előtt két komoly és visszavonhatatlan lépést tett: elsőként a Tanács hatékony közreműködésével, a belső rock-ellenzék kiváló megszervezésével elérte, hogy a társulat közfelkiáltással leszavazta az „Operaház fantom-ja című rockoperának – a Rock Színházzal már jól előkészített – magyarországi bemutatóját. A rockopera bemutatója szívügyem volt, nem csak azért, mert több mint fél éves komoly munkám feküdt már benne, hanem úgy gondoltam, hogy bemutatása új és eredményesebb útra segítené a színház társulatát. Második döntéseként üzemigazgatónak szerződtette a színházi szakszervezet nyugdíjas elnökét, aki a teljes színházi világ bizalmát élvezte érdekvédelmi vezetőként, de színházigazgatóként semmiféle tapasztalatokkal sem rendelkezett.
5
E két alapvető igazgatói döntés újra válaszút elé kényszerített: vagy elfogadom Petrovics Emil, az Operaház főigazgatója által felajánlott gazdasági igazgatói állást, vagy megpróbálok egy eleve vesztett helyzeten kínkeservesen változtatni. Nem sokat tépelődtem, a tőlem megszokott gyorsasággal egy meleg nyári hétvégén döntöttem. November elsejétől kivettem megmaradt szabadságomat, és 1990 január 2-án elfoglalhattam Operaházi irodámat. Az azóta eltelt közel négy év pályám legizgalmasabb időszaka volt. (A rendszervált(oz)ás az Operában sem zajlott konfliktusok nélkül. Jellemző, hogy a Petrovics féle igazgatásból ma már csak én dolgozom igazgatóként. De az is jellemző, hogy az új, Ütő-féle vezetésből is ketten maradtunk csak: Ütő és én.) De a négy évvel ezelőtti döntésemet ma sem bántam meg. Az Opera zseniális társulata, a Ház megunhatatlan szépsége, az intézmény hagyományai, nap, mint nap olyan erős töltéssel sugároznak felém, hogy könnyű elhitetnem magammal, nekem itt a helyem, én erre teremttettem. Csak könnyű megingásnak fogható föl az 1992. utolsó negyedévi Arizona Színházbeli vendégszereplésem. Mikó igazgató úr kérésére vállaltam a feladatot, amely egérutat is jelentett volna, ha az akkori vezető kormánypárt személyzetis politikusa megtalálja utódomat (Az Operaháztól titkos, úgynevezett háromezres kormányhatározattal állami támogatást vontak el, amit nem hagytam szó nélkül. Véleményemnek a rádió Gondolat-jel című műsorában is hangot adtam, ami súlyos hibának számított, hisz akkor már megszületett a közalkalmazotti törvény, amely lényegében hűséget és lojalitást követel az állam alkalmazottaitól. Ráadásul a riport szövege megjelent a 168 óra című hetilapban is. Ez volt a fő ok, amiért komoly, vezető politikusok keresték utódomat).
6
Ezerkilencszázkilencvenhárom nyarán, miután több előadást is tartottam különféle egyetemeken és főiskolákon, úgy döntöttem, hogy az ott elhangzott előadásokat összefoglalva, írásban is rögzítem gondolataimat az általam színigazdaságnak – divatos kifejezéssel élve a non-profit szektor egyik ágának – nevezett szakterületről. Elhatározásomban megerősített, hogy e témáról – gyakorlati problémákkal és hétköznapi gazdálkodással is foglalkozó – szakkönyv közel negyven évvel ezelőtt jelent meg. De írásra ösztönöztek az 1994-es év szomorú színházi történései is: a színházak államosítása óta ez évben ment csődbe először magyar színház, és valószínű, az év végén a fővárosi színházak jelentős része negatív mérleggel zár majd. Az állami támogatás reálértékű csökkenése minden felelős színházi embert és politikust olyan együttgondolkodásra kell, hogy késztessen, amelynek eredményeképpen a magyar színjátszás megőrizheti, és tovább fejlesztheti több mint két évszázados hagyományait és értékeit.
Színigazdaságról szóló előadásaim 11 témakört ölelnek fel a költségvetési művész színházak gazdálkodásáról. Az úgynevezett kereskedelmi színházak gazdálkodása jelentősen különbözik a költségvetési intézményként és repertoárjelleggel működő színházak gazdálkodásától, így azokkal előadásaimban – tapasztalat híján – nem foglalkozom. (A vállalkozói színház után érdeklődők figyelmébe a Kalmár-Juhász által szerkesztett Mr. Producer című 1993-ban megjelent kötetet ajánlom.) Az év szomorú költségvetési eseményei – és kiadóm ösztökélése – azonban arra késztettek, hogy ebből hat előadás már most megjelenjen. A további hat előadást tartalmazó kötetet 1995. nyarán veheti kezébe az olvasó.
Köszönöm figyelmüket.
