1.

Jelen előadásomban a színházak működésével foglalkozom, azzal, hogy a színházi hétköznapokban hogyan szerveződik meg az a céltudatos tevékenység, amelynek eredményeképpen este előadást láthatunk. A működés elemzése során foglalkoznunk kell a működés keretével és formájával is, vagyis a színházak mai és lehetséges gazdálkodási formáival, tehát azzal, hogyan kellene egy színháznak gazdálkodnia ahhoz, hogy céljait a lehető legteljesebben tudja megvalósítani.


Korábbi előadásaimhoz hasonlóan itt is hangsúlyozom, hogy alapvetően a költségvetési művész színházak gazdaságával foglalkozom, így amennyiben megállapításaim némelyike a kereskedelmi színházakra is érvényes, úgy az egy-egy téma természetéből következik csupán. A továbbiakban a téma körbejárása és elemzése során először bemutatom a színházi működés legfontosabb költségvetési fázisait, majd elemzem a színigazdaság működés szerinti legfontosabb hat alapkategóriáját. Az előadás következő szakaszában a lehetséges és alkalmazható működési modelleket mutatom be, végül megvizsgáljuk, hogy a struktúra mennyiben képes befolyásolni a működést, illetve azt, hogy a működés hogyan hat vissza egy adott színház struktúrájára. Ez a téma több ízben is szorosan kapcsolódik a színházi vezetés és érdekeltség problémaköréhez, ám az áttekinthetőség érdekében ez utóbbival a következő önálló előadásban foglalkozom majd.

A színházi működés költségvetési fázisait legegyszerűbben a költségvetési gazdálkodás legfontosabb fogalmaival határozhatjuk meg. Ezek a következők: költségvetési javaslat, elemi költségvetés, előirányzati keretek, előirányzat-módosítás, előirányzat-felhasználási terv, likviditási terv, beszámol- és az előirányzat-maradvány felhasználása. Mint a felsorolás is mutatja, az egyes fogalmakkal időrendben, vagyis a költségvetési gazdálkodásban elfoglalt időrendi helyük szerint oly módon kívánok foglalkozni, hogy közben egyetlen pillanatra sem fogok megfeledkezni a színház hétköznapi gyakorlatáról. Ahol szükségét látom, ott nyilvánvalóvá teszem a jogszabályi előírások és a gyakorlat közti ellentétek okát, és megmutatom ezek kiküszöbölésének általam járhatónak tartott útjait is.

A) A költségvetés el-, illetve előkészítésének első szakasza a költségvetési javaslat elkészítése. A költségvetési javaslat a felügyeleti szerv (a kultúrát felügyelő minisztérium illetve önkormányzat) által megadott sarokszámok alapján általában a pénzügyi osztályvezető (vagyis a gazdasági igazgató pénzügyekért felelős helyettese) készíti el. Ezt másolatban véleményezésre megkapja a színház mindazon magasabb vezetője, illetve vezető állású dolgozója, akinek munkája jelentős befolyással van a színház eredményes tevékenységére. Véleményük meghallgatása után a gazdasági igazgató által is ajánlott javaslat kerül a színház igazgatója elé, aki természetesen még elvégezteti mindazon változtatásokat, amelyek véleménye szerint a javaslat színházi orientáltságán javíthatnak.

A gyakorlat azonban jelentősen eltér a fenti modelltől. Eltér, hisz a felügyeleti szerv által megadott sarokszámok nagysága oly mértékben meghatározza a színház tervezési lehetőségeit, hogy valódi tervezésről a költségvetési javaslat esetében nem beszélhetünk. Ugyanakkor hangsúlyozom: alapvetően nem a sarokszámok léte jelenti a problémát, hanem azok nagysága, illetve a mögöttük megbúvó állami támogatás nagysága, amely adminisztrációs rutinná változtatja a felügyeleti szerveknek szóló költségvetési javaslat elkészítését. E könyv szerzője több alkalommal is kísérletet tett arra, hogy a költségvetési javaslat egy olyan valóságos javaslat legyen, amely a színház valós gazdasági állapotából kiindulva, a művészeti tervek igényeit maximálisan figyelembe véve mutassa be a színház költségvetési előirányzatait. A kísérletek a felügyelő szervek olyan merev ellenállásába ütköztek, amelyek nélkül nem tarthatná kezében e könyvet az olvasó.

Természetesen a színházak többségében a költségvetési javaslat formális elkészítésén túl a valódi tervezési folyamat eredményeképpen elkészül a színház belső költségvetési javaslata is, amelyet a színház vezetése az első bekezdésben foglaltak szerint elkészít, véleményeztet, majd elfogad. (A Színházi tervezésről szóló harmadik előadásomban már bőven elemeztem a tervezés problémaköreit, benne az úgynevezett hivatalos és belső költségvetés közötti különbség okait, így most csak a színház gyakorlati működése szempontjából idézem fel, illetve bővítem az ott elmondottakat.)

B) A költségvetési tervezés második szakaszában a jogszabályok szerint a felügyeleti szerv szakmai és pénzügyi szervezeti egységei, illetőleg tanácsadó testületei együttműködésében az intézménnyel együtt felülvizsgálja a költségvetési javaslatot. A gyakorlat alapjaiban különbözik a jogszabályi kötelezettségektől. Tudomásom szerint e könyv megjelenéséig általam készített húsz költségvetési javaslat egyikének véleményezésére sem került sor, sem a szakmai, sem a pénzügyi osztályok, sem a különféle tanácsadó testületek képviselői által. A felügyeleti szervek tevékenysége a gyakorlatban a tervszámok kötelező viszonyainak ellenőrzésére terjed ki. Természetesen a jogszabályi előírásoknak valódi értelme és szerepe abban az esetben lenne, ha a költségvetési javaslatok tervszámai nem a felügyeleti szervek sarokszámai alapján készülnének, hanem valóságos igényeken alapuló tervezési folyamat révén alakulnának ki. Valódi javaslatról már valódi tervtárgyalást lehetne folytatni, amelyben valóságosan tudnának megütközni a felügyeleti szerv szakmai és pénzügyi szerveinek, valamint a színház érdekei.

C) A költségvetési javaslat igazgatói elfogadását követően a gazdasági igazgató irányítása alatt a pénzügyi osztályvezető - a kötelezettségvállalási jogköröket meghatároz- igazgatói utasítás alapján - javaslatot készít a kötelezettségvállalási joggal rendelkezők kötelezettségvállalási kereteire vonatkozóan. A kötelezettségvállalási keretek nagyságáról az igazgató dönt, és döntéséről utasításban tájékoztatja az érdekelteket.

D) A kötelezettségvállalási keretek alapján a kötelezettségvállalási joggal rendelkezők elkészítik előirányzat-felhasználási tervüket, amely legalább negyedéves bontásban tartalmazza kereteik felhasználásának tervezett ütemét. Az előirányzat-felhasználási tervet meg kell küldeni az ügyvezető igazgatónak és a gazdasági igazgatónak. Az előirányzat-felhasználási terv negyedévenkénti - a legjobb esetben havi - bontásban és forintban tartalmazza a kötelezettségvállalási joggal rendelkezők hatáskörébe tartozó és általuk tervezett kötelezettségvállalásokat.

E) Miután az előirányzat-felhasználási tervek összessége maga a költségvetés, ezért nincs nehéz dolga a pénzügyi osztályvezetőnek, aki az előirányzat-felhasználási tervek alapján elkészíti az intézmény likviditási tervé. Elfogadja a gazdasági igazgató, aki a terv alapján kérelemmel fordul a felügyeletei szervhez az állami támogatás havi ütemezése érdekében.

F) A felülvizsgálat (ideális esetben az érdekegyeztető tervalku) eredményeként kialakuló sarokszámok alapján a színház elkészíti elemi költségvetését. Az elkészítés módja megegyezik az A) pontban elmondottakkal, így azt nem ismétlem meg. Természetesen a színház belső költségvetését az esetlegesen módosuló sarokszámoknak megfelelően át kell dolgozni. Ennek megfelelően gondoskodni kell a kötelezettségvállalási keretek módosításáról is. A módosításra vonatkozó rend megegyezik a költségvetési keretek kiadásának rendjével.

A kötelezettségvállalási keretek módosítása miatt a kötelezettségvállalók szükség szerint gondoskodnak az előirányzati tervek módosításáról. Az előirányzati tervek módosítása miatt a pénzügyi osztályvezető szükség szerint gondoskodik a likviditási terv módosításáról. A módosítást elfogadja a gazdasági igazgató.

Amennyiben az elemi költségvetést a felügyeleti szerv nem az intézmény tervezete szerint fogadja el, úgy a költségvetési keretek, az előirányzat-felhasználási tervek és a likviditási tervek szükség szerinti módosítására a fentiek szerint kerül sor.

G) A kiadási főösszeg változatlan hagyása mellett az egyes kötelezettségvállalási keretek közötti, illetve a kereteken belüli átcsoportosításokra vonatkozó lehetőségekről az igazgató évente - a kötelezettségvállalási keretek kiadásával egyidőben - rendelkezik. Az intézmény tervezett össz-előirányzatot meghaladó bevételi többlete, előirányzat-maradványa miatti előirányzat-módosításokat a gazdasági igazgató kezdeményezi. Az előirányzatok módosításáról a főigazgató dönt.

Az előirányzatok felügyeleti szervi, illetve saját hatáskörű módosítása esetén az előző pontban foglaltak szerint kell eljárni a költségvetési keretek, az előirányzat-felhasználási tervek és a likviditási tervek szükség szerinti módosítása érdekében.

H) A kötelezettségvállalási jog gyakorlásáról, amely a kiadási és bevételi előirányzatok felhasználása feletti rendelkezés gyakorlását jelenti, a színház igazgatója külön utasításban rendelkezik. Az igazgatói utasítás tartalmazza az érvényesítésre, az utalványozásra és a szakmai igazolásra vonatkozó jogköröket is. A kötelezettségvállalás ellenjegyzésére és az utalvány ellenjegyzésére külön gazdasági igazgatói utasítás vonatkozik. A költségvetési gazdálkodás e hat alapfogalmával előadásunk következő szakaszában részletesen foglalkozom majd.

I) A féléves és éves költségvetési beszámol- tervezetét a felügyeleti szerv által megküldött beszámolási alapelvek, a beszámolási, adatszolgáltatási kötelezettséget szabályoz- jogszabályok szerint, a gazdasági igazgató irányítása alatt a számviteli osztályvezető készíti el. A tervezetet a gazdasági igazgató véleményét figyelembe véve a igazgató fogadja el. Az éves költségvetési beszámol- szöveges indoklását a művészeti vezető, a műszaki igazgató, a számviteli osztályvezető, a pénzügyi osztályvezető, a szervezési- és bérletosztály vezetője közreműködésével a gazdasági igazgató készíti el. A szöveges indoklást az igazgató fogadja el.

A jogszabályok szerint a költségvetési beszámol- és szöveges indokolása alapján a felügyeleti szerv írásban értékeli a színház szakmai és gazdasági működését, a szakmai feladatmegvalósítás és a pénzügyi teljesítés összhangját. Húsz éves gyakorlatomban azonban ilyen típusú éves értékelésre még nem került sor. Ennek okait vizsgálni nem feladata előadásomnak, így itt csak annyit jegyzek meg, hogy mindaddig, amíg nem alakul ki a költségvetési intézmények és benne a színházak tevékenysége értékelésének a szakma által is elfogadott elvei és főként módszertana, addig az értékelés a jogszabályok betartásának vizsgálatán kívül csupán szubjektív vélemények felsorolása lehet.

A mérhető normák értékelésének kialakulásáig mindenképpen azt javaslom, hogy a felügyeleti szerv szakmai és pénzügyi főosztályának vezetői az általuk kijelölt vezetőkkel, az intézmény igazgatójával és az általa kijelölt vezetőkkel együttes ülésen értékelje az intézmény munkáját. Amennyiben az intézmény igazgatójának véleménye eltér a minisztérium értékelésétől, úgy jogosult különvéleményét írásban rögzíteni. A minisztérium köteles a főigazgató véleményét saját értékeléséhez csatolva, attól elválaszthatatlanul kezelni.

J) Az intézmény pénzmaradványát illetve előirányzat-maradványát az éves költségvetési beszámoló készítésekor a számviteli osztályvezető állapítja meg. A pénzmaradványt, illetve az előirányzat-maradványt elfogadja az igazgató. A felügyeleti szerv által felülvizsgált és jóváhagyott pénzmaradvány, illetve előirányzat-maradvány felhasználására vonatkozóan a pénzügyi osztályvezető - a gazdasági igazgató irányításával - tervet készít. A pénzmaradvány illetve előirányzat-maradvány felhasználására vonatkozó tervet az igazgató hagyja jóvá.

2.

A költségvetés általános fogalmai és éves működésük leírása után a továbbiakban a hétköznapi színházi működés legfontosabb gazdálkodási kategóriáit mutatom be, vagyis azok értelmezése útján megfogalmazom, mit is jelentenek a költségvetési gazdálkodásban oly sokszor használt fogalmak, mint a kötelezettségvállalás, a kötelezettség ellenjegyzése, a szakmai igazolás, az érvényesítés, az utalványozás és az utalvány ellenjegyzése. Természetesen nem csak a struktúrák megalkotásához szükséges e fogalmak tisztázása, hanem a gyakorlati élet mindennapjainak harmóniájához is elengedhetetlen, hogy az alapfogalmakon ugyanazt értsük, és ennek megfelelően is cselekedjünk. A fogalmak tisztázása során a fogalmat egyrészt könnyen és egyértelműen felfogható elemeire bontom fel, másrészt más fogalmak segítségével határolom be, vagyis határozom meg. (A meghatározás, behatárolás során megmutatom egy dolog határait, ily módon másoktól megkülönböztetem.) Foglalkozom az alapfogalmakkal kapcsolatos formákkal, és ahol úgy vélem kritikánk hasznos és alapos, ott javaslatot is teszek a jogszabályok megváltoztatására.

Mielőtt a fogalmak vizsgálatába kezdenénk, meghatározom, milyen részletek elemzésétől tekintek el, vagyis témánkat a következők szerint korlátozom be: a) Jelen előadásban a hétköznapokban általában létező gazdálkodással törődöm csak, így nem foglalkozom azzal a - remélhetőleg kivételes - helyzettel, amelyben kincstári biztos kirendelésére kerül sor. b) Nem célja e munkának a közbeszerzés, a központosított közbeszerzés és a szabadkézi beszerzés során alkalmazandó különleges szabályok és eljárások vizsgálata sem, mivel egyrészt azok már nem tartoznak az alapfogalmak közé, másrészt ahhoz, hogy a közbeszerzés bonyolultabb kategóriáit megértsük, mindenképpen az alapokkal kell megismerkednünk először. c) Munkámban több helyen - az egyszerűség, a könnyebb megértés kedvéért - elsősorban a kötelezettségvállalással foglalkozom, és nem elemezem részletesen a bevételi követelés előírását. d) Ugyanilyen megfontolásból e dolgozat több szakaszában a jogszabályok említette okmány helyett - a szűkítő értelmű - számla fogalmát alkalmazom. e) Elsősorban a dologi kiadásokra figyelek, és nem elemzem külön a személyi juttatásokkal kapcsolatos kötelezettségvállalásokat, mivel az azokkal kapcsolatos tennivalók lényegében megegyeznek a szolgáltatások esetében teendőkkel.

A) A gazdasági események bemutatását a kötelezettségvállalással és párjával az ellenjegyzéssel kezdem, amely fogalompár a többi gazdasági esemény elindítója. A kötelezettségvállalás időbeni elsődlegessége azonban csupán elméleti és látszólagos, hisz a költségvetési gazdálkodásban csak az ellenjegyzést követően válik érvényessé, vagyis ténylegesen a két fogalmat egyidejűnek kell tekintenünk.

A kötelezettségvállalás - mint a szó maga is mutatja - egy olyan összetett gazdasági és jogi esemény, amelynek során az esemény alanya magára, illetve esetünkben az általa képviselt költségvetési intézményre vonatkozóan kötelezettséget vállal. E vállalás tárgya maga a kötelezettség, amely azt jelenti, hogy magunkat illetve az intézményt kötjük valamihez, vagyis kötelmet (kötelezvényt) hozunk létre. (A vállalást szemléletesen - esetünkben a szavak eredeti értelmében - úgy láttathatjuk, hogy a kötelezettségvállaló az intézmény vállára helyez terhet.) Természetesen mindezen terhek felvállalása valamiért cserében történik. A valami lehet dolog, szolgáltatás sőt valamilyen jog is. A dolog például lehet autó, kampósszög, deszka, mosószer. A szolgáltatás például lehet takarítás, liftjavítás, áramszolgáltatás. A jog lehet például egy színpadi mű előadási joga, egy számítógépes program használati joga. Ám a valami, amiért kötelezettséget vállalunk, a színházi világban nagyrészt nem más, mint munka. Munka, amely lehet például a portás, a gazdasági igazgató, a jegyszedő, a színész munkája. A munka esetében azt a kötelezettséget vállaljuk, hogy a munkáért cserébe illetményt, tiszteletdíjat, megbízási díjat, illetve szolgáltatási díjat fizetünk. (Ez utóbbi oka, hogy a munka a társadalombiztosítási és adókötelezettségek miatt egyre gyakrabban mint betéti társaság, illetve korlátolt felelősségű társaság szolgáltatása jelenik meg, vagyis érte nem személyre szóló díjat fizetünk, hanem szolgáltatási díjat.) A kötelezettségvállalás során tehát a vevői oldalon vagyunk.

Nem szabad elfeledkezni azonban arról, hogy akkor is kötelezettséget vállalunk, amikor a szerződés „másik oldalán" állunk, vagyis szállítók vagyunk. Ez esetben azt a kötelezettséget vállaljuk, hogy vevőnket a szerződésben vállalt feltételek szerint kielégítjük, vagyis a szerződés szerinti terméket, szolgáltatást, vagy jogot adunk át: színházi előadást biztosítunk, működőképes színpadot adunk bérbe, olvashat- műsorfüzetet adunk és így tovább. Ezzel a gondolattal érkeztünk el a „követelés előírása" kifejezéshez, amelyről gyakran feledkezünk meg az elemi gazdálkodás hétköznapi gyakorlatában. A követelés előírása a kötelezettségvállalás ellenkező előjelű fogalma, melynek során bevételre teszünk szert. A továbbiak folyamán a kötelezettségvállalás fogalmát használom, a követelés előírását csak akkor említem, ha azt tárgyunk megköveteli.

A kötelezettségvállalás általános fogalmi vizsgálata után a vizsgált fogalom egyes jellemzőit fogom bemutatni. A kötelezettségeket csoportosíthatjuk aszerint, hogy azokat fizetéssel vagy más módon teljesítjük. A korábban említett valamennyi példában kötelezettségünket pénzzel teljesítjük, vagyis elégítjük ki, hisz az autóért, a kampósszögért, a liftjavításért, a szerzői jogért is pénzt adunk. A költségvetési gyakorlatban kötelezettségvállaláson általában az ilyen, pénzzel történő kifizetésre tett kötelmet értik, pedig az elemi gazdálkodásban is előfordul, hogy pénz helyett szolgáltatással fizetünk.

A kötelezettségvállalás a vezető vagy az általa megbízott személynek a hatáskörébe tartozik. Mindez teljesen természetes, hisz a vezető egy személyben felelős a vezetése alá tartozó intézmény működéséért. Ugyanakkor szükségesnek tartom a hatáskör átruházásának a lehetőségét, hisz ennek hiányában a vezetőnek másra sem lenne ideje, mint a munkatársai által elő-, és elkészített kötelezettségvállalásokat aláírni. Sem az államháztartásról szóló törvény, sem annak végrehajtási rendelete nem tér ki arra, hogy a kötelezettségvállalás átruházására vonatkozó megbízásnak írásban kell-e történnie, ám úgy gondoljuk, hogy mivel az írásbeliség alapvető érdeke mind a vezetőnek, mind a megbízottnak, így ezt nem kell külön hangsúlyozni. A megbízott személy kifejezésben a személy természetesen nem egy, hanem több személyt is jelenthet. A törvény nem korlátozza a megbízott személy munkajogi állását sem, tehát nem követelmény, hogy a kötelezettségvállaló közalkalmazott legyen.

A törvény az írásbeliséget megkövetelő formai követelményen kívül nem foglalkozik a kötelezettségvállalás formai és tartalmi kellékeivel. Ugyanakkor mindenképpen szükségesnek tartom, hogy bemutassam a kötelezettségvállalás általam elengedhetetlennek tartott elemeit. Ennek megkönnyítése érdekében a kötelezettségvállalásokat tárgyuk és gyakorlati alkalmazásuk alapján a következők szerint csoportosíthatjuk:

A megrendelés során valamely dolog leszállítását, szolgáltatás elvégzését, vagy jog átadását rendeljük meg. A megrendelés történhet hagyományok, árajánlat, minta, katalógus vagy hallomás alapján. Feltételes a megrendelés, ha visszaigazolással kérjük, feltétlen, amennyiben nem kérünk visszaigazolást.

A megrendelés valamennyi formai és tartalmi követelménye - a javasolt írásbeli sorrendiségben - a következő: a megrendelő intézmény neve és székhelye (cégjelzéses levélpapírnál természetesen nem kell külön leírni), a szállító neve és székhelye, a megrendelt termék vagy szolgáltatás pontos és téveszthetetlen megnevezése, mennyisége (esetleges részteljesítés elfogadása), minősége, esetleges egységára, nett- és bruttó összára, általános forgalmi adója (%-ban vagy forintban), az átvétel illetve a teljesítés esetleges ütemezése, pontos időpontja és helye, az átvételre jogosult(ak) neve és beosztása, a fizetés módja (készpénz vagy átutalás, esetleges előleg és részteljesítés fizetése) és határideje (év, h- nap), esetleges visszaigazolás kérése, a megrendelés érvényessége, a megrendelés helye és időpontja (város, év, h-, nap), aláírás és beosztás, igény szerint az intézmény bélyegzője. A fenti teljes tartalmat csökkentheti, amennyiben a szállító ajánlatára válaszolunk, és egyszerűsítheti a mintára vagy katalógusra való hivatkozás is. Ám az ár és/vagy árösszeg mindenképpen javasolt a megrendelésben, hisz komoly félreértéseket kerülhetünk el rögzítésével. A megrendelést nem szabad összetéveszteni az ajánlatkéréssel. Ez utóbbi nem kötelezettségvállalás, így előadásomnak sem tárgya. (Annyit azonban megjegyzek, hogy az ajánlatkérés tartalma lényegében megegyezik a megrendeléssel.)

Amennyiben a megrendelésben nem kérjük annak visszaigazolását, úgy a megrendelés annak postai feladása, illetve kézbesítése pillanatában már kötelezettséggé válik. Vagyis kötelesek vagyunk a megrendelésben szereplő körülmények között és feltételekkel a dolgot átvenni illetve a szolgáltatást elfogadni és kifizetni. Visszaigazolás esetén annak kézhezvételével válik megrendelésünk kötelezettséggé.

Megállapodás megkötésére akkor van szükség, ha a feltételeink jelentősen különböznek az általában megszokottól, vagy ha a szükséges dolog vagy szolgáltatás bonyolultabb annál, hogy a kötelezettségvállalást megrendeléssel és visszaigazolással elintézzük. Ugyanígy megállapodás szükséges, ha több szállító együttes vagy egymás utáni tevékenysége szükséges kívánságaink kielégítéséhez. A megállapodás lényegében a megállapodást kötők együttes kötelezettségvállalását foglalja magában. (A megállapodás és a szerződés ugyanazt a dolgot jelenti.) A megállapodás a megrendelés tartalmán kívül a teljesítésre és a fizetésre vonatkozóan kölcsönös és függő feltételeket is szokott tartalmazni. Gyakran előre rögzítik az esetleges vitás ügyek rendezésének a módját is.

A bevételi előírások teljesítésének nagy részét megállapodásba foglaljuk: épületek bérbeadása, az előadások audio-vizuális rögzítése, külföldi vendégszereplés, büfék használatba adása és így tovább. Ugyanígy megállapodásban szokták rögzíteni a hosszú távra szóló kötelezettségvállalások többségét, például a karbantartási szerződéseket.

A kötelezettségvállalás megalapozásának követelményéről a jogszabályok egyértelműen fogalmaznak: a kötelezettségvállalásnak előirányzat-felhasználási terven kell alapulnia. (Lásd előadásunk előző szakaszának idevonatkozó pontját!) Az előírás önmagát magyarázza, így további értelmezésre nem szorul. A „le nem kötött kiadási előirányzat" valódi elméleti és ugyanakkor gyakorlati szempontot is „csempész" a törvénybe. Gondoljunk itt egyrészt arra, hogy kötelezettség vállalásának tekintendő a kézbesített, visszaigazolást nem igénylő megrendelés, és a valamennyi szerződő fél által aláírt megállapodás, vagyis a le nem szállított termék, és a még nem teljesített szolgáltatás is terheli előirányzatainkat, másrészt arra, hogy a költségvetési intézmények általában csak a felhasznált előirányzatokat (leszállított terméket és teljesített szolgáltatást) rögzítik. Más megközelítésben úgy is fogalmazhatunk, hogy az összes előirányzat = felhasznált előirányzat + nem teljesített kötelezettség + szabad előirányzat. Természetesen a törvény nem tér ki arra, hogy kinek kell elkészítenie az előirányzat-felhasználási tervet, és arra sem, hogy kinek a feladata a fedezetről való meggyőződés, ám ezek belső szabályozásáról nem szabad elfeledkeznünk. Az előirányzat-felhasználási terv elkészítése szükségszerűen és természetesen a kötelezettségvállaló, a fedezetről való meggyőződés pedig az ellenjegyző kötelezettsége és felelőssége. (Gondoljunk csak arra, hogy az ellenjegyző gazdasági vezető irányítása alá tartozik a számvitel, amely kiegészülve a központi kötelezettségvállalás-nyilvántartással - a pontos előirányzat-felhasználási terv alapján - megfelelően tudja az ellenjegyzés egyik és legfontosabb feltételét alátámasztani.)

B) Az ellenjegyzés a kötelezettségvállalás elmaradhatatlan kelléke. Arról, hogy mit is jelent voltaképpen az ellenjegyzés, a jogszabályok semmilyen formában sem rendelkeznek. Első hallásra úgy tűnik, hogy az ellenjegyzésben az „ellen" szóelem az ellenőrzés fogalom első tagja, ám elképzelhető tévedésünk is, hisz a jogi szakirodalom nem erősíti meg elvárásunkat. E szerint az ellenjegyzés egyetértést vagy legalábbis a vétójog alkalmazásától való tartózkodást kifejező aláírás. Valamely jogi aktus érvényességéhez vagy meghatározott joghatás eléréséhez szükséges - szerződés esetében az ügyletben félként nem szereplő - személy egyetértését kifejező aláírás. A költségvetési gyakorlat szerint a meghatározás legfontosabb elemének a vétójogot tartom, amely véleményem szerint azt jelenti, hogy az ellenjegyzés csupán jogszabály-ellenesség és fedezetnélküliség esetén tagadhat- meg. (A jogszabály-ellenesség reprezentatív formája, amennyiben a kötelezettségvállalás nem a költségvetési szerv feladatainak ellátása érdekében merül fel. Ennek megítélése azonban olyan bonyolult és személyes törekvéseket is érintő feladat, amely megítélésünk szerint nem a gazdasági vezető hatásköre kell hogy legyen. Gondoljunk arra, hogy a mily gyakran fordul elő, hogy a kötelezettségvállaló ma még szociális, baráti, presztizs érdekeinek tűnő kötelezettségvállalásáról hosszú távon kiderül, hogy az intézmény alapérdekeit szolgálta!) A jogszabály azonban korántsem egyértelműen és korlátozóan fogalmaz, hisz rendkívül nagy döntési lehetőséget ad a gazdasági vezetőnek azzal, hogy az ellenjegyzés megtagadását nem köti az általunk feltételezett vétó-okokhoz, hanem elintézi azzal: „ha nem ért vele egyet". (Mint láttuk, a fedezet meglétét vizsgálni kell, ám hiányát, mint vétó-okot a jogszabály nem rögzíti.)

Az ellenjegyzés megtagadása esetén, vagyis akkor, amikor döntésünk szerint élni kívánunk vétójogunkkal, az államháztartásról szóló jogszabályok legtitokzatosabb szakaszát kell szó szerint alkalmaznunk, amely szerint: „a kötelezettségvállalás ellenjegyzése utasításra történt". Semmiféle jogforrás nem ad támpontot arra, hogy mit jelent e furcsa „záradék", hisz szó sincs semmiféle utasításról, és szó sincs semmiféle ellenjegyzésről. Sokkal világosabbnak tartanám, ha a vétójoggal való élés esetén a „nem ellenjegyzem" záradékot kellene alkalmazni. Az egyszemélyi felelős vezetés elvének gyakorlati alkalmazása közepette nem tartom helyesnek azt sem, hogy a gazdasági vezetőnek „jelentési" kötelezettsége van egyet nem értése esetén. Mindenképpen javaslom tehát e jogszabályi szakasz törlését. (Ugyanakkor mindenképpen javasolom meghagyni az ellenjegyzés kategóriáját, azzal a megkötéssel, hogy az ellenjegyzés megtagadása kizárólag jogszabály-ellenesség vagy fedezethiány miatt történhet. Az ellenjegyzés megtagadásának dokumentumait kizárólag a felügyeleti szerv vizsgálhatja.)

C) A fogalmak tisztázását megkönnyíti, hogy már maga a törvény megmagyarázza, osztályba helyezi a szakmai igazolás és érvényesítés fogalmát azáltal, hogy „a kiadások és a bevételek... előzetes ellenőrzéséhez" csatolja zárójelben azokat. Vagyis a szakmai igazolás és érvényesítés leglényegesebb jellemzője az ellenőrzés.

A szakmai igazolás kifejezés, mivel nyíltan megmutatja magát, nem igényel bonyolult fejtegetést. Az igazolás - neve szerint is - valamely esemény valódiságának az igazol- nevének saját kezű aláírása által történő kinyilvánítását jelenti. A kötelezettségvállalás ellentételezéseként leszállított árut vagy elvégzett szolgáltatást olyan személynek kell igazolnia, aki megfelelő szakismerettel rendelkezik annak írásos bizonyításához, hogy a teljesítés a kötelezettségvállalás szakmai feltételeinek megfelelően történt. (A szakmai feltételeket - mint azt a kötelezettségvállalás típusainál már bemutattam - szabvány, katalógus, minta, pontos műleírás tartalmazza.)

Az érvényesítés szó vizsgálata egyértelműen megmutatja, hogy e tudatos tevékenység folytán valamely kiadás teljesítésére illetve bevétel beszedésére vonatkozó okmányt életbe-léptetünk, hatályossá, vagyis érvényessé teszünk annak érdekében, hogy a kötelezettségvállalásunk ellenértékét kifizethessük vagy követelésünket behajthassuk. A feltételes mód alapvető és lényegi megkötés, hisz az érvényesítés során az okmány értékesíthetővé válik, ám még nem értékesítődik. Ily módon tehát az érvényesített okmányt értékpapírnak is tekinthetjük, hisz az az érvényesítés aktusa által lényegében már pénzre válthat-.

A jogszabály tovább erősíti a költségvetési szerv vezetőjének egyszemélyi felelősségét azzal, hogy - a kötelezettségvállaló kijelölésén túl - a kezébe teszi a szakmai igazolás és az érvényesítés munkarendjének a meghatározását is. Mindennek ellenére a gazdasági esemény hat eleme közül a szakmai igazolás mind a gyakorlat, mind az elmélet elhanyagolt területe. Általában az intézményi belső szabályozások sem térnek ki a szakmai igazolás részletes leírására, pedig mind a vezetői, mind a folyamatba épített belső ellenőrzés hatékony eszköze lehetne. A szakmai igazolás a gazdasági esemény fordulópontja is, hisz ezen aktus során dől el, hogy a kötelezettségvállalás, illetve a követelés teljesítettnek tekinthető-e, vagyis a szakmai igazolás megtörténte után a gazdasági esemény már visszafordíthatatlanná válik. Többek között ez is indokolja, hogy az igazolónak olyan képesítéssel és gyakorlattal kell rendelkeznie, amely biztosítja, hogy a leszállított termék, illetve a teljesített szolgáltatás minőségét a kellő garanciával meg tudja állapítani, majd e szakmai vizsgálat után aláírásával igazolni tudja fentieket. (Ne feledjük, a szakmai igazolás nem csupán az áru átvételének és a munka elvégzésének mennyiségi és minőségi igazolása, hisz számos esetben előfordulhat, hogy az átvevő és a szakmai igazol- nem ugyanaz a személy.) Egyszerűbb termékek és szolgáltatások esetében az igazolás is egyszerűbb, hisz például a fénymásolópapír leszállítása és a takarítási szolgáltatás elvégzése után megfelelő biztonsággal adhatjuk meg a szakmai igazolást, ám bonyolultabb és összetettebb áruk és szolgáltatás esetén akár külső szakértőre is szükségünk lehet.

Az érvényesítés a jogosultságra, az összegszerűségre, a fedezet meglétére és az alaki követelményekre vonatkozik. Nézzük ezeket sorjában. A jogosultság azt jelenti, hogy a kiadásra illetve a bevételre vonatkozó okmányokat az bocsájtotta ki, aki erre felhatalmazott, valamint azt, hogy a kötelezettségvállalás illetve a bevételi követelés előírása és az ezeknek megfelelő teljesítés is megtörtént. Ez utóbbira vonatkozik a szakmai igazolás megléte, amelyet a jogszabály az érvényesítés szigorú feltételeként szab meg. Az érvényesítés során tehát összehasonlítjuk a kötelezettségvállalást a számlával, és ellenőrizzük, hogy tartalmuk a szükséges módon megfelel-e egymásnak. (A szükséges mód itt azt a megszorítást tartalmazza, hogy részteljesítés megengedése esetén az okmányok nem teljesen fedik egymást.) A tartalmi összehasonlítás elemei közül a jogszabály kiemeli az összegszerűség vizsgálatát, vagyis azt, hogy a számlán szereplő összeg megegyezik-e a kötelezettségvállalásban szereplő összeggel, illetve hogy nem haladja-e meg azt. Az előírt alaki követelmények ellenőrzése során megvizsgáljuk, hogy más jogszabályi előírások szerint szerepel-e a számlán: sorszáma, kiállítója, székhelye, adószáma, számlaszáma, a kiállítás dátuma, a fizetés módja, határideje, a termék vagy szolgáltatás megnevezése, teljesítésének ideje, statisztikai száma, forgalmi adókulcsa, egységára, összértéke. Amennyiben a számla tartalmi vagy alaki szempontból nem megfelelő, úgy haladéktalanul intézkedni kell a helyesség eléréséről.

A fedezet meglétének vizsgálata az érvényesítés legnehezebb feladata. (A kötelezettségvállalás során ellenőriztük már egyszer a fedezet meglétét, ám az azóta eltelt időben történhettek olyan események, amelyek miatt a fedezet megsérülhetett, ily módon e második ellenőrzést mindenképpen szükségesnek tartom.) Ahhoz, hogy a fedezet meglétét naprakészen ki tudjuk mutatni, elengedhetetlen az előirányzat-felhasználási terv megléte, hisz a feladat- és időarányos teljesítéssel való összehasonlítás nélkül vizsgálatunk hibás következtetéseket mutathat. (Gondoljunk arra, hogy rendkívül eltérő lehet az egyes időszakok előirányzat-felhasználása, hisz például a színházakban a harmadik negyedévben, vagyis a nyári szünetben jelentősen kisebbek a kiadások, mint a többi negyedévben.) Emlékezzünk a korábban leírtak szerint arra, hogy a fedezet meglétét, más megfogalmazásban a rendelkezésünkre áll- szabad előirányzatot úgy állapíthatjuk meg, hogy az összes előirányzatból levonjuk a felhasznált előirányzatot és a lekötött előirányzatot. Mindez annyit jelent, hogy amennyiben csak a számvitel által lekönyvelt kiadásokat vesszük figyelembe, úgy a szabad előirányzatok csak véletelenül fogják a valóságot megmutatni.

A jogszabályok nem térnek ki a szakmai igazolás alaki követelményeire sem. A jogszabályok logikájából azonban - véleményem szerint - természetesen következik az, hogy a gazdasági esemény minden állomásának írásbeliséggel kell rendelkeznie, így a szakmai igazolásnak is. Jogszabályi előírás híján azt javasolom, hogy a szakmai igazolás magán a számlán történjen meg, amennyiben a számla zsúfoltsága miatt erre nincs lehetőség, úgy külön okmányon szerepeljen a leszállított termék vagy a teljesített szolgáltatás szakmai igazolása. (Itt jegyzem meg, hogy eltérhet egymástól - időben és személyben is - a fizikai átvétel és a szakmai igazolás, ebben az esetben természetesen mindkettő dokumentációjára szükség van.)

A gazdasági esemény fogalmai közül az érvényesítés az egyetlen, amely végzésére vonatkozóan a jogszabály képzettségi kényszert ír elő: az érvényesítő csak pénzügyi-számviteli végzettségű dolgozó lehet. Nem tartom véletlennek az érvényesítő kiemelését, hisz az érvényesítést a gazdasági esemény legösszetettebb állomásának tekintjük. Különbözik az érvényesítésre vonatkozó jogszabályi rész abban is, hogy az érvényesítő az egyetlen a gazdasági esemény személyei közül, akinek megbízására vonatkozóan a jogszabály formakényszert alkalmaz, vagyis az érvényesítőt írásban kell megbízni. (Mindenképpen azt javasolom, hogy a gazdasági esemény többi résztvevője is írásban kapja meg megbízatását, ám esetükben a belső szabályozásban - például egy igazgatói utasításban - egyértelműen meghatározott és megnevezett munkakört is elegendőnek tartom.)

További különbséget tartalmaz az érvényesítés leírása annyiban is, hogy a kötelezettségvállalástól, az ellenjegyzéstől és a szakmai igazolástól eltérően nem csak az érvényesítés pontos teendőit határozza meg, hanem azt is, hogy mit kell az érvényesítőnek feljegyeznie. (Nem világos az összegszerűség követelménye, hisz amennyiben a számla nem a szakmailag igazoltakat tartalmazza a termék vagy szolgáltatás milyenségében vagy mennyiségében, illetve ha a számla számszaki hibát tartalmaz, úgy haladéktalanul intézkedni kell a kiállít-hoz történő visszajuttatásáról.) Nem véletlen ez az alaposság, hisz lényegében - mint ahogy már korábban mondtam - az érvényesítés során válik egy számokat és betűket tartalmazó papír pénzt helyettesítő okmánnyá, kvázi értékpapírrá, amely egy - a jelenleginél liberálisabb - költségvetési gazdálkodásban akár adhat- és vehető lehetne. (Mindez azt is jelenti, hogy az érvényesítésnek - mint értékteremtő aktusnak - elengedhetetlenül annak tárgyán, vagyis a számlán kell megtörténnie.)

A szakmai igazoláson alapuló érvényesítés után nincs más dolgunk, mint a fizetés, illetve a bevétel beszedése. Mindezeket azonban - utalvánnyal - el kell rendelni.

Utalványozás alatt a kiadás teljesítésének, a bevétel beszedésének vagy elszámolásának elrendelését kell értenünk. Kiemelve a meghatározás alapszavát, máris nyilvánvalóvá válik, hogy utalványozni elrendelést, vagyis utasítást jelent. (Az utasítás pedig etimológiailag az út szóból származik, jelenti tehát, hogy valamit vagy valakit egy bizonyos útra helyezünk, vagyis valakinek vagy valaminek meghatározzuk az útját.) A kötelezettségvállalás ellenjegyzésénél már igénybevett Magyar Jogi Kisszótár szerint az „utalvány: (pénzügyi jog) Elsősorban fizetési eszközként ismert jogügylet, amelyben az utalványozó meghagyja az utalványozottnak, hogy harmadik személynek (utalványos) meghatározott pénzösszeget fizessen ki, vagy részére meghatározott szolgáltatást teljesítsen."

Utalványozásra csak az érvényesítés után kerülhet sor. Az utalványozás a gazdasági esemény legegyszerűbb alapfogalma. Gondoljuk meg: az utalványozás előtt már megtörtént a leszállított termék vagy teljesített szolgáltatás szakmai igazolása, megtörtént az okmányok érvényesítése is, nincs más dolgunk tehát, mint utasítani (elrendelni), hogy pénzügyeseink készpénzben fizessék ki a megfelelő összeget a pénztárban, vagy utalják át az előírt bankszámlára. (Ne feledjük, a megfelelő összeg az érvényesített összeget jelenti, az utalványozó nem bírálhatja felül az érvényesítés „határozatát".) Az utalványozás tehát a gazdasági esemény megkoronázása, illetve olyan királyi gesztusa, amelynek során valódi pénzügyi-számviteli tevékenység nem történik, hanem egy döntés csupán: fizessen! (Vagy bevétel esetén: Szedjen be!)

Éppen emiatt egyszerű az ellenjegyző dolga is. Csupán azt hangsúlyozom, hogy meggyőződésem szerint az utalvány ellenjegyzésének „utasításra történése" - vagyis a vétójog gyakorlása - hasonlóan a kötelezettségvállalás ellenjegyzésénél elmondottakra, elsősorban jogszabály-ellenesség és fedezethiány miatt lehetséges. (Ugyanakkor az ellenjegyző feladata lehet az utalványozás feltételei meglétének és alaki kellékeinek az ellenőrzése.) Az érvényesítés feladata a fedezet meglétének vizsgálata, így az utalvány ellenjegyzőjének csak azt kell vizsgálnia, hogy az érvényesítés megtörtént-e.

Megegyezve a kötelezettségvállalás ellenjegyzésénél leírtakkal, itt sem értem a titokzatos megfogalmazást, mely szerint „az utalvány ellenjegyzése utasításra történt", helyette az egyszerűbb „nem ellenjegyzem" záradékot javasolom. Javasolom továbbá a gazdasági vezető (illetve az ellenjegyző) úgynevezett jelentési kötelezettségének eltörlését.

A jogszabály - hasonlóan az érvényesítéshez - az utalványozás és ellenjegyzése esetében is formakényszert ír elő, amely szerint utalványozni és ellenjegyezni kizárólag az érvényesített okmányon vagy külön utalványrendeleten lehet. A gazdasági esemény adminisztrációjának tisztasága érdekében mindenképpen javaslom, hogy az utalványozás külön utalványrendeleten történjen, hisz a számlák esetleges zsúfoltsága, nyomdai minősége, az esetleges szakmai igazolás(ok) és érvényesítési feljegyzések mellett nincs elegendő hely a pontos és félreérthetetlen utalványozásra.

A jogszabály nem köti sem az utalványozást, sem az ellenjegyzést iskolai végzettséghez, ezzel is kifejezve azt, hogy az utalványozás és ellenjegyzése nem igényel különösebb szaktudást.

3.

A színigazdaság jogszabályi, ám egyben valóságos működési kategóriáinak bemutatása és kissé hosszúra sikerült elemzése után a továbbiakban bemutatom a színházi tevékenység legfontosabb működési lehetőségeit, más és divatosabb megfogalmazásban a színházi működés lehetséges, ugyanakkor a gyakorlatban is alkalmazhat- modelljeit. Előadásaim állandó korlátoz- megkötését figyelembe véve a modellek közül csak azokkal foglalkozom, amelyek a költségvetési művész színházakban a jelenlegi jogszabályi keretek között megvalósíthatók, vagyis nem foglalkozom a gazdasági társasági formában működő színházak lehetséges működési modelljeivel.

A színházakat - figyelembe véve előadásom témáját, a színházak működését és belső struktúráját - a következő szempontok szerint szokták csoportosítani: játszási rend szerint repertoár és en-suit színházak, felépítés szerint egy- és többtagozatú színházak, társulat szerint önálló társulattal rendelkező, illetve társulat nélküli színházak. A gazdálkodás rendje szerint keretgazdálkodásról és produkciós gazdálkodásról beszélhetünk. Első megközelítésben a játszási rend szerint mutatom be a színházakat. Az elemzés során kitérek a tervezésre, a költségigényességre, a piaci rugalmasságra, a társulatra, valamint a legfontosabb előnyökre és hátrányokra.

A költségvetési művész színházak többsége ma a repertoár színházak közé tartozik. A repertoár szó, mint eredete is mutatja, olyan színházat jelent, amelyben egy-egy darabot többször is elővesznek, megismételnek. Ahhoz tehát, hogy egy repertoár színház folyamatosan működni tudjon, az szükséges, hogy elegendő darab álljon rendelkezésünkre, amelyeket megfelelő módon keverve kialakíthatjuk a színház műsorrendjét. A repertoár színházban nem történik más, mint egy darab életútjának a megnyújtása azáltal, hogy a rá vonatkozó keresletet nem elégítjük ki azonnal, hanem h-napokra vagy évekre elosztjuk egy-egy darab előadás-kínálatát. Az ismétlő játszásnak bizonyos darabok és megfelelő nagyságú játszási helyek esetében azáltal is keresletet teremthetünk, hogy bevárjuk a közönség felnövését. (Ez ifjúsági darabok esetében elég jól megfigyelhető, felnőtt előadások esetében már eloszlik az új potenciális közönség.)

A fentiekből következik, hogy a repertoár színház műsortervének előadásszámát az egy darabból játszható előadásszám és a rendelkezésre áll- produkciószám szorzata határozza meg. (Tudva azt, hogy a két fogalom nem egyenértékű, a szóismétlés helyett itt és a továbbiakban, a darabot és a produkciót egymás szinonimájaként használom.) Mindez pedig azt jelenti, hogy egy adott műsortervi előadásszám esetén fordított arányosság áll fenn a produkciószám és az egy darabból játszhat- előadásszám között, vagyis minél több repertoár darabunk van, annál kevesebbet kell játszani egy-egy darabból, illetve minél többet tudunk játszani egy-egy darabból, annál kevesebb repertoár produkcióra van szükségünk. Egyenletünk természetesen csak akkor lesz teljes, ha kibővítjük azt a bemutatók előadásszámával is, amely rendkívül fontos tényezője a színházi repertoár összetételének. Gondoljuk meg, amennyiben a bemutatószám meghaladja a repertoárról leveendő (megfáradt vagy kihal-) előadások számát, úgy a repertoár nő, vagyis csökkeni fog az egy darabból játszott előadások száma.

A repertoárral kapcsolatos további fő kérdés annak költségigénye. Nem kell különösebb magyarázat annak belátásához, hogy a repertoár a színházi világ legdrágább játszási formája. Mindez következik a repertoárjátszáshoz szükséges állandó foglalkoztatású művészek számából, a színpad gyakori átdíszítéséhez szükséges műszaki személyzet számából, a repertoár megszervezéséhez szükséges adminisztráció számából, és a repertoár magas színvonalon tartásának költségeiből. (Természetes a repertoár drágasága, hisz a választék magától értetődően mindig költségesebb.)

A repertoár játszás legnagyobb hátránya magas költségigényessége. Ennek saját forrású fedezete, valamint az ésszerű munkaszervezés érdekében célszerű a műsorterv - és természetesen azt megelőzően a bemutató- és próbaterv - legalább egy évi előtervezése. A jegyek értékesítése miatti merev műsorterv ugyanakkor alapvetően megnehezíti a piaci igényekhez való rugalmas alkalmazkodást. (A rugalmatlanságot tovább fokozza, hogy a színházi bérletrendszer és a repertoár játszás együtt egymás kölcsönös támasza és okozója.) E két ellenérdek feloldása lehetetlen feladat, éppen ezért színházanként a helyi körülményeknek megfelelően kell eldönteni, hogy az éves műsorterv vagy a piaci rugalmasság előnyeit próbáljuk-e meg kihasználni.

A repertoár biztosításából következő természetes drágaságot tovább növeli a repertoár színház másik legnagyobb hátránya a közalkalmazottak magas aránya, amely nem jogszabályi kötelezettségből, hanem a színházvezetés biztonságra való törekvéséből következik. A színházvezetők nagy része - a repertoáron lévő előadások szükségszerű karbantartásának állandó igényéből következően is - úgy gondolja, biztonságosabb a próbák és előadások megtartása közalkalmazottakból áll- társulattal, mint a produkcióra szerződtetett, alkalmankénti vendégművészekkel.

Az en-suit játszási mód, mint neve is mutatja egymást követő, folyamatos játszást jelent, amelyben a bemutatott darabot addig játsszuk, ameddig arra fizetőképes vásárlóerő van. A siker csökkenése esetén a darabot levesszük a műsorról, a díszleteket, jelmezeket eladjuk vagy raktározzuk, arra számítva, hogy néhány év múlva új közönség teremtődik újrajátszásához. Az en-suit játszás esetén rendkívül nagy jelentősége van, hogy helyesen ítéljük meg azt, produkciónk életgörbéje mely szakaszában van. Fontos ez nem csak azért, mert egy bizonyos bevétel alatt már nem éri meg játszanunk az előadást, hanem amiatt is, mert a tartósan csökkenő közönségérdeklődés komolyan ronthatja a társulat hangulatát, ez kihathat az előadások minőségére, amely tovább befolyásolhatja a közönség érdeklődését. Ugyanakkor vigyáznunk kell arra is, nehogy tartósnak véljük a közönségérdeklődés visszaesését akkor, amikor annak olyan időleges okai vannak, melyek megszűnte után a produkció életgörbéje tovább emelkedik. Ennek esélye általában kevesebb, mint annak, hogy azt hisszük, időleges hatásról van szó akkor, amikor már valódi az életgörbe hanyatlása. Ugyanakkor a jegyárak megállapításának és a marketing eszközeink hatásos bevetésének is elengedhetetlen feltétele annak pontos ismerete, hogy produkciónk életgörbéje mely szakaszában van.

Az életgörbe helyzetének helyes megítélése életbevágóan fontos az új előadás próbáinak megindítása miatt is. Nem kell különösebb számítás annak belátásához, hogy a lefelé száll- ág túl korai megítélése miatt, vagy a próbaidőszakot kell feleslegesen megnyújtani, vagy a még jól menő produkciót kell korábban befejezni. Mindkét esetben jövedelemtől esünk el, az első esetben költségeink növekedése, a második esetben a jegybevétel kiesése miatt.

Mindebből jól láthat-, hogy az en-suit színjátszás olcsóbb a repertoár színjátszásnál. Ennek elsődleges oka egyrészt az, hogy megtakarítjuk a díszletek naponkénti építésének és bontásának költségeit, másrészt az, hogy jóval kevesebb közalkalmazottat kell fizetni en-suit játszás, mint repertoár játszás esetében. Említettük már, hogy repertoár színházakban a művészeti vezetés általában akkor érzi magát biztonságban, ha a repertoárhoz szükséges művészek többsége közalkalmazotti állományban van. Ezt a produkciók rendszeres karbantartásának szükségességével igazolják, ám szerepet játszik benne az a meggyőződés is, hogy állandó társulattal jóval nagyobb az esélye annak, hogy művészileg is sikeres előadások szülessenek. Ennek elsődleges oka, hogy a művészek, mivel nem csupán egy-egy produkció próbái és előadásai alatt vannak együtt, együttélésük során megismerik egymást, és olyan közös megértéssel és önmaguk teljes átadásával képesek részt venni az előadás létrejöttében, amely komoly lehetőséget teremt a darab minél teljesebb művészi kiteljesítésére. A repertoár színjátszás tehát a költségvetési művész színházak olyan működési formája, amely a színigazdaság mai feltételei között is képes megteremteni az alkotás feltételeit.

A produkció életgörbéjének aktuális, illetve jövőbeni helyzete viszonylag rövid idővel előre ítélhető meg, ezért az en-suit játszási módban csakis a siker, vagyis a fizetőképes vásárlóerő konkrét megjelenése függvényében lehet csak terveket készíteni. Mindez azt jelenti, hogy a kereslet oly módon határozza meg a kínálatot, hogy csakis adott produkcióra vonatkozó érdeklődés, illetve jegyigénylés kielégítése érdekében állítunk be előadásokat. A kereslet által meghatározott tervezés bizonytalanságával szemben a művészek lekötése ugyanakkor biztos és hosszú távú tervezést igényel. El kell fogadnunk, hogy e két, legtöbbször ellentétes tendenciát föloldani csakis olyan nagyfokú kockázattal lehet, amellyel vagy kötelezettséget vállalunk bizonyos előadásszám megtartására, vagy csak a biztos előadásokra szerződtetjük művészeinket, és így az általunk becsültnél nagyobb siker esetében kiszolgáltatottá válhatunk.

Az előző megfogalmazással már utaltam arra, hogy az en-suit színházakban általában nincsen állandó társulat, hanem egy-egy produkcióra szerződtetik a művészeket. Míg korábban a repertoár színház előnyei között említettem az állandó társulat előnyeit, most az en-suit színház előnyei között említem az állandó társulat hiányát. Gondoljuk meg, milyen kiváló lehetőséggel rendelkezik az en-suit színházban a produkció megbízott vezetője, amikor egy adott produkcióhoz éppen az ahhoz szükséges karakterű és erejű művészeket tudja szerződtetni, és nem kell figyelembe vennie saját állandó társulata foglakoztatási követelményeit, egy-egy vezető művésze szerepálmait, szakszervezete, közalkalmazotti tanácsa folyamatos önigazoló elvárásait és vendégművészek iránti gyakran olthatatlan ellenszenvét. Természetesen nem szabad megfeledkezni az állandó társulat hiánya miatti hátrányokról sem, ezeket a korábban elmondottakból mindenki kikövetkeztetheti magának. (Természetesen a fentiekkel nem állítom azt, hogy en-suit színházban nem lehet művészi teljesítményt létrehozni, de ennek olyan komoly pénzügyi feltételei vannak, amelyek megteremtésére nem látok ma esélyt Magyarországon.)

4.

Második fő csoportosítási szempontunk a gazdálkodás rendje szerinti jellemzés, amely szerint keretek alapján illetve produkciós rend szerint gazdálkodó színházakról beszélhetünk. Tudom jól, hogy nem kellően pontos a megkülönböztetés, hisz a színházi működés természetéből és a felosztás módszeréből következően - mint később azt látni fogjuk - a keretgazdálkodás is produkciós gazdálkodás, és bizonyos mértékig a produkciós gazdálkodás is keretgazdálkodás, ám az elnevezések széles körű elterjedtsége miatt nem változtattam meg a gazdálkodási típusok nevét. A továbbiakban tehát - az előadásom előző szakaszaiban elemzett költségvetési és gazdálkodási alapfogalmakat is számba véve - bemutatom e két gazdálkodási alaptípus legfontosabb jellemzőit. Ennek során foglalkozom a gazdálkodók (a keretgazdák) érdekeltségével és értékelésével, a gazdálkodás szabályozottságával, szabadságával és tervezettségével, a tájékoztatással valamint az egyes gazdálkodási alaptípusok alkalmazásának lehetőségeivel (előnyeivel és hátrányaival) a különböző színháztípusokban, különös tekintettel a játszási rendre és a színházak nagyságára.

Mielőtt azonban rátérnék a kétféle gazdálkodási mód részletes bemutatására, fontosnak tartom annak megismertetését, hogy milyen ideológiák húzódnak meg a keretgazdálkodás és a produkciós gazdálkodás mögött. Nem nehéz belátni, hogy míg a keretgazdálkodás alapvetően egy központosított, tervszerűen működő költségvetési gazdálkodás megvalósulási formája, addig a produkciós gazdálkodás alapvetően a piaci kívánalmaknak próbál megfelelni. Más és természetesen erősen leegyszerűsített megközelítésben, amíg a keretgazdálkodás alapvetően egy hivatalnoki attitüdökre épülő, a felügyeleti szervnek megfelelni akar- merev és bürokratikus költségvetési magatartás gazdálkodási vetülete, addig a produkciós gazdálkodás a szabad piaci viselkedés, az önállóság, az alkotóképesség megnyilvánulási formája. Természetesen ezzel nem állítom azt, hogy a keretgazdálkodásnak nincsenek zseniális menedzserei, de azt igen, hogy a keretgazdálkodás nagyobb mértékben hordozza magában a hagyományokra épülő, bázisban gondolkodó vezetés lehetőségét. (Erről a Színházi vezetésről szóló előadásomban még bővebben lesz szó.) Mindennek ellenére mégis azt állítom, hogy a keretgazdálkodás és a produkciós gazdálkodás önmagában nem jó és nem rossz, minősítésük csakis attól függhet, hogy alkalmazásukra hol, mikor és milyen hatékonysággal kerül sor.

A keretgazdálkodás során a színház igazgatója nem tesz mást, mint az adott költségvetési évben a rendelkezésére álló erőforrásokat szétosztja azok között a vezetők között, akiket kötelezettségvállalásra hatalmaz fel. A felosztás során figyelembe veszi az elmúlt évek keretfelhasználásának adatait, az adott kötelezettségvállalók igényeit és a gazdasági vezetés javaslatait. A vezetők az így kapott keretekkel általában szabadon gazdálkodnak. Az általában itt azt jelenti, hogy a közbeszerzésre, a központosított beszerzésre és a szabadkézi beszerzésre a színház igazgatója külön, a jogszabályi előírásokat is betartva rendelkezik. A színházi beszerzésekkel kapcsolatos konfliktusok legjelentősebb forrásai az említett jogszabályi kötöttségek. Gondoljuk arra, hogy a művészek az esetek jelentős részében úgy gondolják, hogy csak és csakis az általuk kiválasztott anyag vagy szolgáltatás felel meg művészi elvárásaiknak, vagyis a közbeszerzések, illetve a szabadkézi beszerzések szabályai olyan felesleges és értelmetlen kötöttségek, amelyek csak hátráltatják és nehezítik a produkció sikeres létrejöttét. A művészek ilyen típusú fenntartásait könnyen magukévá teszik a színházak beszerzéssel foglalkozó munkatársai, akik gyakran kényelmi szempontjaik álcázásául hivatkoznak a szabadkézi beszerzésre vonatkozó jogszabályok tarthatatlanságára.

A keretek felhasználására vonatkozóan a gazdasági szervezet ad meghatározott időközönként - általában havonta - részletes kimutatást. Természetesen egy megfelelően kidolgozott kódszámrendszer működése esetén a tájékoztatás akár naprakész is lehet. A naprakészség természetesen ebben az esetben a könyvelési naprakészséget jelenti, hisz - mint ahogy azt előadásom 3. szakaszában már említettem - a lekötött keret a felhasznált kereten kívül tartalmazza a még nem teljesített kötelezettséget is. (Az említett szakaszban az előirányzat szót használtam, ám előadásom e részében általában a korábbi szóhasználat szerinti keret szót használom, amely tartalmában tökéletesen megegyezik az előirányzat jelentésével.) Amennyiben a kötelezettségek nyilvántartása is naprakész, úgy a lekötött keretek nagysága már könnyen meghatározhat-. Sajnos színházaink többségében a kötelezettségeket sem a kötelezettségvállaló, sem a gazdasági szervezet nem tartja nyilván, így a számvitel által biztosított információk csak komoly fenntartásokkal alkalmazhatók.

A keretek hatékony felhasználásának egyik alapfeltétele a magas szintű tervezés. Ennek során a keretgazdának (a kötelezettségvállalónak) éves előirányzatát olyan kisebb egységekre kell felbontania, amelyek a napi gazdálkodás során már átláthatóak, így könnyen kezelhetőek. Ilyen felosztási egység lehet szakmai költségek esetében a produkció, a házfenntartási költségek esetében az egyes tárak és/vagy az idő. (E költségek részletes bemutatásával a Színházi vezetés című előadásban foglalkozom majd részletesen.) Szakmai költségek esetében a keretgazda tehát a keretek átvételét követően (illetve az előrelát- keretgazda már korábban) szétosztja a produkciók között éves előirányzatát, figyelembe véve természetesen a produkciók rendezőinek elképzeléseit, gyakrabban követelményeit és feltételeit. Általában az a helyes, ha a produkciós költségek egy keretgazda keretét képezik, így a színpadi alkotók (rendezők, díszlettervezők, jelmeztervezők, koreográfusok) szerződtetésekor már pontosan lehet tisztázni, majd megállapodni a pontos feltételekben és követelményekben.

Az előző bekezdésben leírtak már magukban rejtik a keretgazdálkodás legnagyobb konfliktusforrását. Gondoljunk arra, hogy a produkciós keretgazda általában csak a közvetlen produkciós költségekkel foglalkozik, így egyáltalán nem törődik a közvetett költségekkel és a rezsiköltségekkel sem. Vagyis a produkciós keretgazda foglalkozik például a díszletek anyagköltségeivel, ám gyártási költségeivel csak akkor, ha a színházi műhelyek kapacitása miatt a gyártást külső gyártónál kell megrendelni. A produkciós keretgazda foglalkozik ugyan a vendégművészek próbapénzével, ám nem törődik a próbához szükséges színpadi személyzet bérével.

A keretgazdák többsége komolyan és felelősségteljesen foglalkozik előirányzatával, így a konfliktusok kezelése a színházvezetés egyik legfontosabb, ugyanakkor legkényesebb feladata. (Növeli a probléma összetettségét a keretgazdák presztízsharca is, amely abból a természetes törekvésből származik, hogy mindegyik kötelezettségvállaló védi saját előirányzatát - ha kell - akár mások kárára is.)

Mindezek után nézzük, melyek a leggyakrabban képzett és használt keretek színházainkban. A kereteket alapvetően a kiemelt előirányzatok szerint határozzuk meg, tehát léteznek munkáltatói keretek, vegyes keretek, dologi keretek és felhalmozási keretek. (Vegyes keretnek nevezem azt a keretet, amelyben személyi juttatások és dologi kiadások is szerepelnek.) A munkáltatói keretek a színház igazgatója által megbízott vezetők keretei, amelyek tartalmazzák az illetményeket, pótlékokat (köztük természetesen a túlórapótlékot is), valamint mindazon személyi juttatás elemeket, amelyekre a munkáltatók döntési joga kiterjed. A munkáltatói keretek belső tételei közötti átcsoportosításhoz célszerű kikötni az igazgató engedélyét, ellenkező esetben előfordulhat, hogy a keretgazda más tételek terhére úgy növeli meg illetménykeretét, hogy annak nincs biztosítva a következő évi fedezete. Természetesen az ilyen típusú átcsoportosításokat az ellenjegyzésnek is ki kell szűrnie, ám az ellenjegyzéstől általában kevésbé tartanak a munkáltatói joggal rendelkező vezetők, mint a színház igazgatójától.

A vegyes keretek közé általában a központi keret, a vendégművész keret és az esti költségek kerete tartozik. A központi keretbe kerülnek a személyi juttatások mindazon elemei, amelyek nagyságára a munkáltatóknak nincs jogkörük, vagyis amelyek központi, igazgatói döntést igényelnek. Ilyen tételek a költségtérítések egy része (étkezési hozzájárulás, útiköltség-térítés), a 13. havi illetmény. E keretbe kerülnek a dologi költségek azon tételei is, amelyek nagyságára egyetlen kötelezettségvállalónak sincs lényegi hatása; például bankköltségek, kártérítések, bírságok, járulékok és adók. A vendégművész keretbe tartozik a kül- és belföldi vendégművészek tiszteletdíja, napidíja, úti- és szállásköltsége, függetlenül attól, hogy a művésszel, mint természetes személlyel, vagy mint gazdasági társasággal szerződünk. Az esti költségek keretébe tartoznak a vendégművészek költségein kívül mindazon költségek, amelyek az előadás megtartása érdekében merülnek fel: fogyókellékek, pirotechnika, lézer, cselekvési díjak, idegen hangszer díja, árkon kívüli játszás díja és így tovább.

A leggyakrabban használt dologi keretek a következők: a produkciós keret, a marketing keret és a rezsiköltségek kerete. A produkciós keretbe tartoznak szerzői és színreviteli díjak, a produkció díszleteinek és jelmezeinek anyagköltségei és külső gyártás költségei. A marketing keretbe a piackutatás, reklám, public relations, valamint az értékesítés költségei. A rezsiköltségek közé soroljuk az energiaköltségeket, közműdíjakat, karbantartási költségeket és így tovább.

A keretgazdálkodás hatékonyságának alapvető feltétele, hogy a kötelezettségvállalók kereteik átvételekor már pontosan tudják, hogy az adott előirányzatokkal az adott költségvetési évben milyen és mennyi színházi feladatot kell elvégezni. A legjobb esetben a tárgyév előtt a színház rendelkezik már pontos műsortervvel, amelyet még ki kell egészíteni a bemutatók és felújítások pontos próbarendjével. Amennyiben az adott év során a feladatok nagyságában vagy mennyiségében változás következik be, úgy természetesen a kereteket szükség szerint módosítani kell. Azt javaslom, hogy a keretek módosítására mindenképpen az események megtörténte vagy törlése előtt kerüljön sor, hisz ezzel komoly félreértéseket előzhetünk meg.

A keretek felosztását nagyban befolyásolja a színház nagysága. Egy kisebb, egytagozatú színházban általában az igazgató és a gazdasági igazgató a kötelezettségvállaló, ami azt jelenti, hogy két munkáltatói keret van csupán, és az igazgató gyakran magának tartja meg a produkciós költségek feletti kötelezettségvállalási jogkört is. Közepes nagyságú színházban az igazgató a művészeti vezetőre és a műszaki vezetőre is átruház kötelezettségvállalási jogokat, így a keretek száma már jelentősen növekszik. Egy nagy, többtagozatú színházban a fentieken kívül kötelezettségvállalási jogkörrel szokott rendelkezni a marketingfőnök, a zenei vezető, az énekkar vezetője és a balettegyüttes vezetője is. A keretgazdák nagy számából következik a keretgazdálkodás legnagyobb hátránya. Gondoljuk el, hogy egy adott produkció sikere érdekében valamennyi keretgazda olyan fokú együttműködésére van szükség, amely csak rendkívül magas szintű tervezés és szervezettség mellett lehetséges, ugyanakkor képes háttérbe szorítani még az egyéni illetve csoport érdekeket is. (A csoportérdekekkel kapcsolatban javaslom a Színházi érdekekkel foglalkozó hatodik előadásom újraolvasását.) Mindezek azt jelentik, hogy a keretgazdálkodás legjobb hatásfokkal olyan kis színházakban képes működni, ahol a keretgazdák kis száma lehetővé teszi egyrészt a keretgazdák közötti napi kontaktust, másrészt a napi együttműködés olyan személyes kapcsolatokat eredményezhet, amely mellett az egyéni, illetve csoportérdekek viszonylag kis áldozattal a produkció egészét képviselő színházi érdekekben képesek feloldódni.

A tervezésen, a szervezettségen, az együttműködési készségen, a méretnagyságon és a játszási módon kívül a keretgazdálkodás hatékonyságának lényegi feltétele a gazdálkodás folyamatos és pontos értékelése, valamint a gazdálkodók érdekeltségének megteremtése. Azt hihetnénk, hogy a rendszerváltás óta eltelt évtized elegendő volt arra, hogy a színházi tevékenység értékelésében elterjedjenek a piaci gazdaság módszerei, ám a gyakorlat azt mutatja, hogy a hatalmi (felügyeleti) érdekek ma még mindig erősebbek, mint a mutatószámok segítségével leírhat- objektív valóság. Vagyis a színházak és a többi költségvetési intézmény értékelésében is döntő szerep jut a szubjektív minősítésnek és/vagy a mögötte meghúzódó politikai és/vagy személyes érdekeknek. A közpénzek gazdaságtana egyik legfontosabb feladatának tartom az intézmények (és bennük a vezetői munka) értékelési rendszerének a kidolgozását és bevezetését.

Sajnos a keretgazdák érdekeltségére vonatkozóan sem alakultak ki olyan hagyományok és tapasztalatok, amelyek támpontként szolgálhatnának előadásunkban. Próbálkoztak ugyan színházaink a keretből történő megtakarítások premizálásával, ám a felügyeleti szervek, munkaköri tevékenységnek értékelve a keretek betartását, megakadályozták a keretgazdák ilyen típusú, pénzzel történő értékelését. Az érdekeltség kialakítását mindenképpen alapvető feladatnak tartom. (A következő, színházi vezetésről szóló tizedik előadásomban részletesen is foglalkozom a vezetők értékelésével és érdekeltségével.)

5.

A produkciós gazdálkodási rend leírása már sokkal nehezebb, mint a keretgazdálkodásé, hisz előbbit tiszta formájában ma még egyetlen költségvetési színház sem használja. Ma már láthat-, hogy a piacgazdaság első évtizede még kevés volt ahhoz, hogy valódi változások történjenek a költségvetési gazdálkodásban. E változatlanság a másik oldalról persze azt is jelentheti, hogy a költségvetési gazdálkodás oly mértékben rendszerfüggetlen, hogy a rendszerek közti átmenet lényegében nem is okozhatott mérhető változásokat a költségvetési intézmények gazdálkodásában. A színházak finanszírozási forrásai között azonban jelentős átcsoportosulás következett be: a saját bevételekkel együtt csökkent az állami támogatás aránya, vagyis a színház forrásai között egyre nagyobb az úgynevezett kemény pénzek aránya. Ennek következményeképpen a színházi gazdálkodásban egyre fontosabbá válnak azon módszerek, amelyek a korábbi, merev keretgazdálkodás helyett képesek a piacgazdaság követelményeinek megfelelni. Másképpen és egyszerűbben fogalmazva, a piacgazdaságban csakis piaci eszközökkel eredményeket elérni.

A piacgazdaság kihívásainak legjobban a produkciós gazdálkodás felel meg, amely célul tűzi maga elé egyrészt, hogy a közönség igényeinek megfelelő előadásokat játsszunk, másrészt pedig, hogy költségeink és hasznunk elemzésén keresztül optimálisan használjuk fel erőforrásainkat. (E célok marketing következményeiről lásd a Színházi marketingről szóló ötödik és a Másik marketing című hetedik előadásokat.) A produkciós gazdálkodás alapvetően abban különbözik a keretgazdálkodástól, hogy ebben az éves pénzügyi keretek szétosztása, felhasználása és elszámolása nem költségfajtánként, hanem költségviselőnként, produkciónként történik. Ahhoz, hogy a produkciós gazdálkodást megérthessük, mindenképpen szükségesnek tartom, még ha vázlatosan is, de megismerkedjünk a színházi költségek osztályozásával és csoportosításával.

A színházi költségek felosztásának alapvetően kétféle módját ismerjük és tartjuk hasznosnak. Az első szerint a költségeket aszerint csoportosítjuk, hogy azok milyen célból merültek fel. Beszélhetünk tehát az épületfenntartás és üzemelés, valamint a gyártás és értékesítés költségeiről. A színházban e négy költségcsoportot a költségek természete és a színházi gyakorlat miatt kettőre csökkentettem: a házfenntartás és a produkció költségcsoportjaira, amelyek közül az előbbi az épületfenntartás és üzemeltetés, a produkció pedig a gyártás és értékesítés költségeit tartalmazza. Az elsődleges felosztást annak érdekében végezzük el, hogy pontos képet kapjunk arról, mibe is kerül a színházat magában foglal- épület fenntartása és üzemeltetése, és mennyi pénzünk marad az úgynevezett szakmai feladatok ellátására.

A színházi költségek második felosztását annak érdekében végezzük el, hogy pontos képet kapjunk arról, hogy valójában mibe is kerül számunkra egy-egy produkció. Ennek érdekében az első módon osztályozott költségeket tovább osztjuk aszerint, hogy azok közvetlenül vagy közvetetten számolhatók-e el egy adott produkcióra. A közvetett elszámolás esetén elosztási módot, vetítési alapot is kell találnunk ahhoz, hogy végeredményül valamennyi költségünk megjelenjen egy-egy produkcióra. A felosztás elveként azt az egyszerű gondolatot alkalmazom, hogy az intézményben a produkciót emberek állítják elő, az embereknek pedig munkahelyük van. Vagyis az általános költségeket valamilyen elv (légköbméter, négyzetméter, létszám) szerint költséghelyekre kell felosztani. A költséghely (iroda, tár, műhely) költségeit pedig - megegyezve a személyi juttatások felosztásával - közvetlenül vagy előadásszám-arányosan osztjuk tovább a produkcióra. Így például egy adott költséghely fűtési költséget megkapjuk, ha az épület fűtési kiadásait elosztjuk az összes fűtött légköbméterrel, majd az így kapott egységnyi kiadással megszorozzuk a költséghely légköbméterét. Akkor is ezt a felosztási módot kellene alkalmaznunk, ha mérők segítségével közvetlenül is meg tudnánk határozni egy adott költséghely költségeit, mivel ezzel a módszerrel a közösen használt helyiségek (folyosók, lépcsőházak, mellékhelyiségek) költségei is felosztásra kerülnek. (A világítást például a világított négyzetméterrel, a közműdíjakat és a jóléti-, sport-, és kulturális kiadásokat létszámarányosan osztjuk fel a költséghelyek között. Természetesen a színpad világítása kivételt jelent ez alól.)

A produkciós költségek egy része csak közvetetten számolható el egy-egy produkcióra. Ilyen költségek például azok a reklám- és propaganda eszközök, amelyek nem egy-egy konkrét produkcióhoz kötődnek, mint például a havi műsorplakát, szerepes műsorplakát, évadkönyv, bérleti tájékoztat-, évadi műsorkalendárium. A felosztás alapjául az előadásszámot javasolom. A tárak (műhelyek és színpadi tárak) által a gyártáshoz és az előadáshoz felhasznált rezsianyagok (festék, cérna, szeg, ragaszt- és gyártási segédanyagok, fogyókellékek, izzók, balettszőnyeg-ragasztó szalag stb.) felosztása alapjául gyártás esetében a produkció közvetlen anyagköltségét, előadás esetében az előadásszámot javasoljuk.

A személyi juttatások nagy része, mint például a művészek, a színpadi és műhelydolgozók illetménye és túl-rája elszámolhat- közvetlenül produkcióra. A személyi juttatások kisebbik része azonban nem számolhat- el közvetlenül egy adott előadásra, ezért e költségeket valamilyen módon produkciókra kell felosztani. Ilyen költségek a vezetés (ide értve a sajt-irodát, a tűz- és munkavédelmet, az orvosokat és az archívumot is), a házfenntartás és az üdülők, a klub valamint a gazdasági osztályok költségei. A felosztás módszeréül az előadásszámot javasolom.

Összefoglalva: a színházi költségek nagyobbik része elszámolhat- közvetlenül egy adott produkcióra; a rezsiköltségeket költséghelyekre osztjuk fel négyzetméter, légköbméter vagy a létszám segítségével; a költséghelyek költségeit közvetlenül osztjuk fel a munkaóraszám segítségével produkcióra; a közvetett dologi költségeket a közvetlen anyagköltségek, a közvetett személyi juttatásokat pedig az előadásszám arányában javaslom felosztani.

6.

A színházi költségek megismerése után nézzük, hogyan is működhetne a produkciós gazdálkodási mód a gyakorlatban. Emlékezzünk előadásom második szakaszára, ahol is bemutattam a költségvetési keretek szerint működő színházi gyakorlat egyes elemeit. Nincs más dolgunk, mint az ott bemutatott fogalmakat megtölteni a produkciós gazdálkodás tartalmával, vagyis megmondani, hogy a költségvetési javaslat, az elemi költségvetés, az előirányzati keretek, az előirányzat-módosítás, az előirányzat-felhasználási terv, a likviditási terv, a beszámol- és az előirányzat-maradvány felhasználás a produkciós gazdálkodás keretei között hordoznak-e új jelentéseket, és ha igen, akkor ezek milyen különös feladatot jelentenek a színházi vezetés számára.

A költségvetési javaslat két alapvető részből áll. Egyrészt az épületfenntartás és működtetés költségeiből, másrészt az egyes produkciók költségvetéséből. (Emlékezzünk vissza arra, hogy egyik korábbi előadásomban a költségeket művészettől függő és független költségekre bontottam fel.) Az első költségcsoportba tartoznak a keretgazdálkodásban rezsiköltségek közé sorolt díjak (a közüzemi díjak, a fűtés és a karbantartás valamennyi személyi és dologi költsége), a másodikba pedig produkciós felbontásban az egyes produkciók gyártási és értékesítési költségei, amelyeket a keretgazdálkodásban a produkciós, a vendégművész, a marketing és az esti költségek kerete tartalmazott. A költségek felbontása tekintetében tehát a két gazdálkodási típus könnyen megfeleltethető egymásnak, ám jelentős problémákat kell megoldanunk a költségvetési és produkciós tervezés időrendi különbözősége és a kötelezettségvállalók kinevezése tekintetében. E két korlát, mint látni fogjuk, olyan jelentős akadályokat állít a produkciós gazdálkodás gyakorlati alkalmazása elé, amely rövid távon lehetetlenné teszi teljes körű, ugyanakkor eredményes bevezetését.

A tervezés időrendi nehézségén - mint arról már a színházi tervezésről szóló harmadik előadásban bőven írtam - alapvetően a naptári évre szóló költségvetési tervezés és az évadra szóló művészeti tervezés közti különbséget értjük. Mindez természetesen a színházi vezetés szemléletének megváltozásával könnyen megoldhat- lenne, ám a közösségi (állami és/illetve önkormányzati) támogatás tervezhetőségének éves korlátja a gondot továbbra is valóságossá teszi. A gyakorlatban mindez azt jelenti, még ha át is állnának a színházak a másfél vagy két évados tervezésre, amely tehát magában foglalná a következő költségvetési évet, a központi költségvetés biztosította támogatásról továbbra is csak a tárgyévet megelőző év őszén lenne viszonylag megalapozott tervszámunk, így továbbra sem lenne meg a pénzügyi és művészi tervezés kellő összhangja. A legkézenfekvőbb megoldás szerint a következő évet a jelen év közösségi támogatásával tervezzük, az esetleges többlettámogatást pedig vagy tartalékként kezeljük, vagy a rezsiköltségek inflációjának fedezetére és a produkciós keretek arányos vagy előre elhatározott kvóta szerinti növelésére használjuk fel. (Természetesen mindez feltételezi azt, hogy a fenntart- kormányzat vagy önkormányzat legalább az előző év nominális támogatását biztosítja a tárgyévben is.)

Visszatérve e szakasz elején elmondottakra, a produkciós gazdálkodási módban tehát a színház költségvetési javaslata és értelemszerűen elemi költségvetése az épületfenntartás költségeiből és az egyes produkciók költségvetéséből épülne fel. (E szóhasználatban természetesen a produkció nem csak a bemutatókat, felújításokat jelenti, hanem valamennyi, repertoáron szereplő és játszott előadást, beleértve egyedi színházi eseményeket is. Ezek költségvetés-módszertani kérdései jóval egyszerűbbek az új produkcióknál, így velük nem foglalkozom külön.) Utóbbiak egyrészt tartalmaznák a szokásos produkciós költségeket, amelyeket két fő részre bonthatunk fel: a premierig felmerülő költségekre (alkotói és szerzői díjak, színpadi művészek próbadíja, díszlet- és jelmezanyag-díjak, külső gyártási költségek, marketingköltségek), és az úgynevezett esti költségekre, amelyek a produkció játszásával kapcsolatos valamennyi költséget foglalják magukban (alkotói és szerzői jogdíjak, fellépti díjak, fogyókellékek, marketingköltségek). Ugyanakkor a produkciós rendszer hatékonysága érdekében elengedhetetlen, hogy a szokásos produkciós költségeken kívül az egyes produkciók költségvetése tartalmazza azokat a költségeket is, amelyeket a keretgazdálkodás és a mai színházi gyakorlat általában a rezsiköltségek között tart számon. Ezekkel a gyakorlat nagyvonalúan és bőkezűen szokott bánni mindaddig, amíg azok nagyságrendje rá nem ébreszti a kötelezettségvállalót arra, hogy a rezsiköltségekkel ugyanolyan módon gazdálkodni kell, mint a közvetlenül megfoghat- és kimutathat- produkciós költségekkel. A költségek e csoportjába azok a színpadi-, próbatermi- és műhelyköltségek tartoznak, amelyek felhasználására bizonyíthatóan és mérhetően egy meghatározott produkció érdekében kerül sor. (E szempontból előnyös helyzetben vannak azok a színházak, amelyek nem rendelkeznek műhelyekkel, hisz ők minden nehézség nélkül tudják elszámolni a díszlet és/vagy jelmezgyártás valamennyi költségét.)

A fentiek alapján nincs más dolgunk, mint az, hogy a produkciók költségvetésében szerepeltessük a színpadi és próbatermi próbák és a műhelyek igénybevételének költségeit is, amelyek természetesen a dologi költségeken kívül a dolgozók valamennyi költségét is tartalmazzák. E tekintetben a színház vezetésének az a feladata, hogy a fenti költséghelyek kapacitását felmérje, majd elossza azt az egyes produkciók között. (A kapacitás az egyes munkahelyek igénybe vehető óraszámát illetve munkaóraszámát jelenti.) Például egy adott produkció kap 1800 munkaóra nőijelmez-műhely, 2500 munkaóra férfijelmez-műhely kapacitást, valamint 120 óra próbatermi és 70 óra színpadi próbaidőt. A próbákhoz azonban nem elegendő a próbaidő megállapítása, hanem meg kell határoznunk az igénybe vehető kiszolgál- műszak létszámát is, amelyet műszakóraszámmal fejezünk ki.

A színházak egy része a művészekkel, mint vállalkozókkal, más részük mint közalkalmazottakkal szerződik, ugyanakkor fellépéseikért - tiszteletdíj vagy számlás fizetés formájában - külön juttatásban is részesednek. Ezekben az esetekben a művészek költségeit a produkciós költségvetésben korrekt módon tudjuk szerepeltetni, ám a színházak bizonyos részében a művészek ma még meghatározott illetménnyel és túlszolgálati rendszerrel közalkalmazottként dolgoznak. Ebben az esetben költségvetési szerepeltetésüket illetően lényegében két lehetőségünk van. Az egyik szerint a költségvetésben csak esetleges túlszolgálataikat szerepeltetjük, a másik esetben pedig illetményüket, költségtérítéseiket és ezek járulékait elosztjuk a szerződésükben szereplő kötelező előadásszámmal, és az így kapott fellépti-díjjal számolunk a produkciós költségvetésben. (Az első esetben az alapilletményeket, a pótlékokat és a költségtérítéseket csak az utókalkuláció során számoljuk el a produkcióra.)

A produkció vezetése a színháztól kapott pénz- és kapacitáskeretek alapján elkészíti a produkció költségvetését. A színház vezetése számára különös problémát jelent, ha a produkció akár pénzügyi, akár minőségi okok miatt nem kívánja igénybe venni például a színház jelmezműhelyeinek a kapacitását, hanem külső gyártóknál használná fel pénzügyi forrásait. Abban az esetben, ha az így felszabaduló kapacitást a színház értékesíteni tudja, úgy engedélyezheti a külső gyártást, ám a szakszervezeti ellenállás, az idő rövidsége vagy a kereslet hiánya miatt kötelezheti is a produkciót a saját kapacitás igénybe vételére. Ugyanakkor a versenyből adód- előnyök kihasználása érdekében mindenképpen szükségesnek tartom azt, hogy a produkció vezetésének lehetősége legyen a választásra, vagyis arra, hogy az előnyösebb ajánlat választásával növelje a produkció megtérülési mutatóit. (Megfontolandónak tartom - hasonlóan a közbeszerzési eljárásban alkalmazottakhoz -, hogy ebben a versenyben is biztosítsunk tíz százaléknyi előnyt saját kapacitásunk számára.)

Elengedhetetlen, hogy a produkció költségvetése havi bontásban készüljön el, vagyis eleve tartalmazza a produkció előirányzat-felhasználási tervét. Célszerűnek tartom azt is, hogy havonta - a gördülő tervezésnek megfelelően - kerüljön sor az előirányzat-felhasználási terv felülvizsgálatára és szükség szerinti módosítására. A valóságos, vagyis jól karbantartott produkciós tervek alapján már könnyű dolga van a gazdasági vezetésnek, hisz a házfenntartási és a produkciós előirányzat-felhasználási tervek alapján már egyszerűen elkészíthető a színház likviditási terve. E tekintetben nincs tehát lényeges különbség a keretgazdálkodás és a produkciós gazdálkodás között, hisz a likviditási terv elkészítéséhez mindkettőben alapos és megfelelően lebontott résztervek szükségeses. A költségvetési javaslatot, az elemi költségvetést és azok minden részterveit az igazgató fogadja el és a gazdasági igazgató ellenjegyzi. A későbbiekben már nem fogom említeni, így itt jegyezzük meg, hogy kettőjük aláírása szükséges - és ugyanakkor elegendő is - a költségvetési gazdálkodás minden fő aktusához, így a likviditási tervhez, az előirányzat-módosításához, a költségvetési beszámol-hoz és az előirányzat-maradvány felhasználásához is.

Az előirányzat-módosításra alapvetően két esetben kerülhet sor. Az elsőben a produkció egyes kiadási tételei között kell átcsoportosítani, ebben az esetben tehát a produkció főösszege nem változik. A második esetben nem elegendő az eredeti költségvetés, vagyis az egyes kiadási tétel vagy tételek növelése mellett növelni kell a kiadási főösszeget is. Az első esetben a színház vezetésének kell eldöntenie, hogy a produkciók vezetőinek, a producereknek milyen fokú szabadságot biztosít, vagyis milyen mértékben ad önállóságot az elfogadott költségvetés keretein belül. (Például nem szükséges a színház vezetésének hozzájárulása a produkciós költségvetés tízszázaléknyi átcsoportosításához.) A második esetben természetesen a színház igazgatójának kell döntenie arról, hogy érdemesnek tartja-e a produkciót arra, hogy tartalékaiból vagy bevételi többletéből, hogy megnövekedett kiadásai fedezetére többletforrást biztosítson. Mindehhez persze alapos, ugyanakkor empatikus elemzésre van szükség, melynek eredményeképp eldönthető, hogy az igényelt többletkiadás valóban növeli-e a produkció értékét, vagy olyan presztízskiadásról van szó csupán, amelynek megszerzése hozzátartozik a színházi rendezők önmagukról kialakított képének teljességéhez. (Érdemes lenne komolyabban is foglalkozni a művészek produkciós presztízsfogyasztásának okaival, következményeivel, kezelési módjukkal, hisz nem tudjuk, hogy az ilyen presztízsből történő fogyasztások valóban felesleges pénzköltések csupán, vagy nélkülük a rendezés minősége szenvedne csorbát.)

A költségvetési gazdálkodás folyamatának utolsó szakaszába a beszámoló és az előirányzat-maradvány felhasználása tartozik. A produkciós gazdálkodási rendszerben a beszámol- - a jogszabályi követelményekből következően - megegyezik a keretgazdálkodás beszámolójával. A számszaki beszámoló elengedhetetlen kelléke a szöveges indoklás azonban már két részre bomlik: az egyik a házfenntartás és működtetés munkáját értékeli, a másik rész az egyes produkciókról szóló önálló értékeléseket tartalmazza. Az értékelésnek ki kell térnie az egyes költségtípusok elemzésére, a díszlet- és jelmezgyártás tapasztalataira, a próbákon közreműködő kisegítő személyzet munkájára, a marketing eredményeire. E pontnál érkeztünk el a produkciós gazdálkodási rendszer egyik fontos eldöntendő kérdéséhez, ahhoz, hogy az egyes produkció értékesítése ugyanazon stáb kezében maradjon, vagy kerüljön át egy másik, csak az értékesítéssel foglalkozó csapat tevékenységi körébe. Az első esetben teljes produkciós rendszerről beszélhetünk, hisz a produkció gyártása és értékesítése is egy kézben van, tehát maga a produkció értékeli önmagát, míg a második esetben a színház vezetése a főpróbán vagy a premieren átveszi az előadást, és a továbbiakban maga gondoskodik a jegyek, illetve az egész produkció értékesítéséről. (A színház vezetésével a következő előadásomban foglalkozom majd részletesen, így a produceri vezetési módot és a hozzá tartozó érdekeltségi rendszert is ott elemzem majd részletesen.)

A produkciós gazdálkodási rend kulcsszereplői, az egyes produkciók kötelezettségvállalói (a teljes produkciós rendszer esetében ide értve természetesen a bevételi előírást is) a producerek, akik teljes hatáskört és jogkört kapnak a produkció rendelkezésére áll- pénzek és természetbeni javak felhasználására vonatkozóan. A költségvetési gazdálkodásban kötelező ellenjegyző - önkorlátoz- módon - csak fedezethiány és jogszabály megsértése miatt tagadhatná meg az ellenjegyzést. De e megtagadás - szemben a jelenlegi jogszabályi gyakorlattal - valóságos lenne, vagyis a kötelezettségvállalás valóban nem történhetne meg. A producer intézményével értünk el a produkciós gazdálkodási rendszer általam legnagyobbnak tartott problémájához, amely a művészek (itt elsősorban a rendezőre és az alkotókra gondolok, de érvényes ez a színészekre, díszlettervezőkre és jelmeztervezőkre is) és a producer közötti szükségszerű összeütközésből fakad. Pedig mindketten ugyanazt akarják: a sikert. Ám amíg a művészek többsége úgy véli, hogy a sikerhez nem feltétlenül tartozik hozzá a produkció tartós közönségsikere, addig a producer számára elsődleges és meghatároz- a pénzben pontosan kifejezhető közönségsiker.

A két látszólag egymásnak ellentmond- érdek egyesítéséhez olyan nyitott, érzékeny és nagylelkű színházvezetőkre van szükség, akik képesek a producerek és művészek közötti hosszú távú összhang megteremtésére.

Ennek reményében köszönöm meg figyelmüket.